任天堂は生産設備をもたないファブレス企業なので、ゲーム機本体や部品といった製品のほとんどを取引先に生産委託しています。そういう任天堂にあって、購買管理部の役割は主に4つあります。生産スケジュールの立案と管理を行う「生産計画立案」、ゲーム機やゲームソフトなどの製品をつくるのに必要な「部材の調達」、その部材を生産頂く「取引先の調査・選定・管理」、お客様に手に取っていただきやすい価格を実現する「コストダウン活動」です。特にコストについて非常に大きな責任と権限を有している部署であり、少しでも製品／部品のコストを下げられるよう、日夜努力しています。任天堂の取り扱う製品数は膨大であるため、僅かな部品コストダウンでも会社の利益を大きく左右します。ですから、いつも自分の仕事が財務諸表に直結するという緊張感があります。
私は、海外で生産されるニンテンドー3DS LL本体の生産計画立案と進捗状況の確認および管理を担当しています。生産計画立案の目的は、品質の良い製品を、適切な量やタイミングをはずさないように店頭に並べることです。そのためには、生産工場に発注したらそれで終わりというわけにはいきません。
たとえば営業担当者から「赤色の3DS LLを2万台、クリスマス商戦に間に合うようにつくってほしい」とオーダーが入ったら、工場のある海外拠点からいつ船に載せるのか、そのためにいつまでに工場から出荷するのか、そして、その日に出荷するためにいつから生産を開始するのか、緻密にスケジュールを立てていきます。生産能力は工場毎で異なり、また同じ工場でも時期によって異なるため、その時々の状況や、製品の生産難易度や生産ラインの習熟度合い等を鑑みながら、逆算して生産開始の日程を決定します。
また、生産を開始するためには、すべての部品を揃えなければなりません。3DS LL一つとっても、基板、液晶、電池、外殻部品等、調達すべき部品は多岐にわたります。当然部品によって調達期間は異なりますし、新しく採用する部品がある場合、安全性、信頼性の評価も、それまでに終えておく必要があります。しかもスケジュールを立てても必ず順調に進むとは限りません。不測の事態が起きることも多くありますが、お客様の期待を裏切らないためにも納期は絶対に遅らせることができないんです。もし部品の評価が何らかの理由で1日遅れたとしても、生産工程を1日短縮したり、輸送日程を前倒しにしたりと、取引先、他部署と協働しながら、何とか工夫して必ず納期を守るのが私たちの仕事です。
全世界合わせて50種類を超える3DS LLの特別限定仕様は、印象に残っている案件です。これは、『どうぶつの森』仕様や『ポケットモンスター』のピカチュウ仕様など、ゲームソフトをモチーフに特別デザインしたもので、私は立ち上げから生産の進捗管理に携わりました。生産決定から発売までの期間が短かったので、生産工程の短縮のために各部署と調整するのに本当に苦労しました。特別デザインのために新しいインク、塗料を使う場合、その原料が安全なものか評価が必要ですし、また限定の同梱物等がある場合、輸送時に傷がついたり、他の同梱物に色移りしたりしないかなど、通常の3DS LLとは別の検証もしなければなりません。納期厳守という責任を果たすため、上司や先輩に相談しながら、課題を一つひとつ解決していきました。いつも上司から「業務全体を見るように」と言われていますが、確かに業務全体を俯瞰しないと短縮できる部分が見えてこない。まさにその言葉を実感した経験になりました。
購買管理部は生産工程にも深く関わります。ここでも「現地工場の工員さんにこのように作業して頂く方が、時間を無駄にせずコスト効率が良いのではないか、品質不具合が減り、管理費用を低減できるのではないか」など、品質面だけでなくコスト面の観点からも意見を述べます。実際に私たちの提案が採用され、生産工程が改良されたこともあります。こういった協議は、生産を委託している協力工場との間でもよく行われており、協力し合う重要性を感じます。
私が仕事の上で心掛けているのは“改善”です。製造過程で部品あるいは製品の不具合が発生することも多くありますが、不具合には必ず原因があります。その原因を一つずつ解明して対策を講じていけば、同じ失敗を繰り返すことはありません。計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）を繰り返すという「PDCAサイクル」と日々真正面に向き合いながら仕事をしているといえます。改善といえば聞こえがいいですが、昔から私はゲームが大好きで、RPGの主人公がどんどんレベルアップしていく行為に喜びを覚える子どもでした。仕事においても改善をレベルアップみたいに捉えている部分があります。改善に成功して、他部署や協力会社から「今回はスムーズにできたね。ありがとう」と言われると、モチベーションがいっそう高まります。
ただ、ともすれば独りよがりの“改善”になりがちなので、その点は自省しなければならないと思っています。 チームで一つの目標を達成するのが、任天堂ビジネスのスタイル。さまざまな立場から出てくる改善策は、思いがけないほど大きなアウトプットにつながります。プロジェクトに関わるすべての人を巻き込んで、それぞれが自発的に改善を提案できるよう積極的に働きかけていくことが当面の私の目標です。
私たちの仕事には、開発部門や製造部門の他部署との密な連携が必須です。電話やメールだけではこちらの温度を感じてもらえないので、できるだけ直接面会をしてお話をするようにしています。それは生産工場などの協力会社に対しても同じです。現地へ足を運んでこちらの温度を感じてもらうとともに、向こうの要望もしっかり聞いて任天堂社内に伝えるようにしています。
3DS LLの生産開始のタイミングで中国の生産工場へ赴いた際も、現地へ任天堂の熱意を伝えられるよう心掛けました。若手でも現地では任天堂の代表として扱われますので、緊張感はありますが、それだけにやりがいも大きいです。現地工場の食堂で現地のスタッフたちといっしょに食事をするなど、先方の立場や思いも理解できるよう努めました。中国の生産現場で担当者とじっくり話ができたおかげで、こちらの温度感がありのまま伝えられたり、現場の要望をしっかり理解して営業に伝えることができたりして、それまでお願いしても縮まらなかった納期が劇的に短縮したこともありました。
部品調達の現場でも任天堂らしさを認識することがしばしばです。それはビジネス全般において、常にお客様の方を向いていることです。ネジ一つでもNG評価が出た場合、任天堂は「万一このネジが壊れたら、お客様が不利益をこうむる」と採用を断念します。私はこのように、どんなときでもお客様視点に立とうとする任天堂の姿勢に共感します。お客様の立場にたって発想した“改善”は、遊んでくださるお客様との信頼関係をもたらしてくれるに違いありません。
