マーケティング支援の体制をグローバル規模で強化しているアクセンチュア インタラクティブの今を紹介する本連載。最終回は7月にアクセンチュア インタラクティブの顧問に就任した伊東正明・吉野家常務取締役と、マネジング・ディレクターの望月良太氏の対談。長らく事業会社のマーケティングに携わってきた伊東氏の目には、アクセンチュア インタラクティブはどのように映っているのか。
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アクセンチュア インタラクティブ本部 顧問　伊東正明氏（写真左）
P＆Gにてジョイ、アリエールなどのブランド再生や、グローバルファブリーズチームのマーケティング責任者をアメリカ・スイスにて担当。直近までヴァイスプレジデントとしてアジアパシフィックのホームケア、オーラルケア事業責任者、e-business責任者を歴任。2018年1月より独立、ビジネスコンサルタント。また、吉野家 常務取締役も務めている。

アクセンチュア インタラクティブ本部 マネジング・ディレクター　望月良太氏（同右）
アクセンチュアに14年、電通に11年とコンサルティングと広告の両方のキャリアを積むことで企業の戦略立案ならびに業務改革支援から、広告キャンペーンの実行までマーケティングの幅広い領域に精通する。現在は、企業をマーケティング体質に変革すべく、チャネルや部門で断絶されるマーケティング活動を経営のKGIとつなげ、戦略立案から施策実行、組織変革、プロセス設計、プラットフォーム構築までを一貫してサポート。カンヌライオンズ2018 クリエイティブデータ部門 審査員。

――なぜ、伊東さんがアクセンチュア インタラクティブの顧問に就くことになったのでしょうか

伊東正明氏：当初は「なぜ、自分が？」と思ったのが正直なところです。アクセンチュアのことは知ってはいました。デジタルマーケティングに強いイメージがある一方、コンサル・SIの会社だと思っていたので自分にはあまり関係がないかと。しかし実際に話を聞いてみるととても面白い。マーケティング系のコンサルを生業とする会社のほとんどはHowの専門が多い印象です。つまりコミュニケーションの変革を主体としている。一方、アクセンチュア インタラクティブの目指すものの印象はWhatそのものを作っていく、ビジネスモデル自体を変えていく。こんな会社はあまり聞いたことがない。しかも横から口を出すだけでなく手も動かして伴走しながらやっていくスタイル。ここに共感を覚えました。このように実態を知るにつれて、自分の知見を生かしつつ、逆に私自身の勉強にもなるかもしれないと考えるようになり顧問をお引き受けしました。

望月良太氏：Howありきではなく、成果にどう結びつけるのかを重視し、成果が出るまで伴走するのは、アクセンチュア インタラクティブのDNAですね。そういう志向性があるのは間違いないと思います。

伊東：事業会社が最も大きく成長するのは、Howによってではなく提供する製品なりサービス自体にブレイクスルーが起き顧客に提供する価値に変革をもたらせたときです。実際に企業が本当に困っているのはそこなんじゃないかな。

望月：アクセンチュア インタラクティブでは何をするにせよ、事業や商品･サービスの根本の〈思想〉から理解して戦略を作り、施策を実行するようにしています。単なる世の中に伝わるためのコミュニケーションから考えはじめることがありません。Whatを置き去りにしたHowには、どうしても顧客の意識や行動を変える力を伴わないと思います。アクセンチュア インタラクティブは、コンサルティング部隊ではなく、常に「実行部隊」を自負していて、アウトプットにコミットしています。

伊東：戦略だけではなく、具体的に実現させられる。そこが重要だと思いますね。

――Howではなく、Whatの変革、というのはどういうことですか

伊東：　例えば吉野家で言うと、新型コロナウイルス感染症が広まったことによって従来の光景　―　お客さまがお昼時にはお店に列をなして席が空くのを待ってくださっている　―　そうしたものが見られなくなりました。では、消費者が牛丼を食べる気持ちがなくなったのか。あるいは、習慣がいきなり変わり1日3食が1日1食となったのか。決してそうではありません。

この場合、変わったのは「お客さまがどこで・どうやって購入されるのか(＝提供方法)」です。今の状況では、店内での食事に対する需要が下がっています。どの飲食店も同じですがテイクアウト・デリバリーがより重要になっている。それで十分かというと十分でない。だから、お客さまが商品を手に取ってくださるまでの道筋に変革に起こす必要があります。具体的には発表前なので言えませんがそれ以外の提供方法を磨き込むことで1日3回食事をしており、牛丼を食べたいお客様のニーズにお応えする方法を開発中です。店頭に行列が見られない理由は、商品そのものにあるわけではないのです。今日の状況においてお客さまが対価を払う価値があるものは何でありそれをいかに磨き込むのか。

これがWhatの変革だと認識しています。このようなWhatを、事業会社自体で作り磨き込むのは実は難しいこともよくあるのです。一番の理由は視野が狭くなるという点。僕自身も、没頭してしまい客観性を失うことがよくあります。今までと同じ見方をしていたら、新しいアイデアは出にくい。となると違う視点をどう持ち込んで、違う価値をお客さまに提供できるのか。一定程度、外部の力を借りるのはいいかなと。新しい見方ができる。そこで初めてブレイクスルーすることができる。

そういったことを支援してくれる会社は少ないように思えます。とても難しい領域なのですが、アクセンチュア インタラクティブは「そこに切り込むぞ」と覚悟を決めて実務能力を揃え拡充してきている。組織に内包しているクリエイティブブランドであるDroga5（ドロガファイブ）もIMJもFjord（フィヨルド）もその一環という理解です。視点を持ち込むだけでなく、そのアイデアを具現化できる武器を揃えクライアントの課題に対して包括的な解決策を出そうとしていることが伺えました。

望月：アクセンチュアインタラクティブの場合、Whatの部分、つまりビジネス開発から関わっているケースが多いため、どうしても世の中への発信頻度が少なくなる傾向があるのですが。

伊東：Howを扱っていたら、4カ月～6カ月で世の中に出せると思いますが、Whatを変える、ビジネスモデルを変えるとなると、普通にやると1.5年、場合によっては3年以上かかるものも業種によってはあるでしょうね。

――事業会社で、Whatの変革を推進するにあたり重要なことは何でしょう。

伊東：「事業を変革する」にはその分社内からの反動もあります。事業会社の中でどんな面倒くさいことがあるのか、それを十分理解できていないパートナー企業は一定程度存在します。変革をするとき社内の面倒くさいことを理解しパワーバランスを勘案して各部署との調整を図ることが欠かせません。
私の理解では、この点においても、アクセンチュアという企業自身が業務プロセス改善という点に強みを持っており、そういった社内の面倒を勘案して業務改善を実行することを生業にしてきたからこそ、地に足をつけて変革をクライアントと一緒に進めていくことに一日の長があるのではないかと思います。

望月：社内調整はあって当たり前ですよね。我々にも、世の中のイメージとして、分厚い報告書を提出して終わり、といういわゆるコンサルティング会社的なところがあることは承知しています。しかし実際は、戦略を立てたあとにクライアントに常駐して、実現するまで伴走していきます。その過程で、クライアント社内のさまざまな部署の関係を理解し、パワーバランスや社内政治があることを前提にして進めます。企業、組織は生き物ですから。また外からしか言えないこと、外から言うと上手くいくなどもあります。イメージとは異なり、大分泥臭いことを得意としています(笑)。

世の中に全く同じ企業がないように、全く同じプロジェクトというのもありません。プロジェクトの根本から毎回毎回、テーラーメードなのです。難しさもありますが、やりがいも大きなものですし、そこの蓄積があるのは、アクセンチュア インタラクティブの強みかもしれません。

――「Whatの変革を、テーラーメードで実現する」。そのために必要な資質は何でしょうか

望月：まずは当事者意識でしょう。結果や成果に責任を持つこと。いわゆる「やった感」だけ出して終わりにしない、というのが我々の考え方です。アクセンチュア インタラクティブでは、やはり最終的にはどれだけビジネスに貢献できたかを気にする、そういうマインドを持っている人材が多いと思います。

伊東：それはクライアント側の立場としても依頼のしがいがありますね。

望月：ちなみに伊東さんは、どんな点を見て、「この人は当事者意識があるな」というふうに感じますか。

伊東：たとえば「先日の案件、その後どうなりましたか」と、尋ねてくるかどうかです。聞いてこないということは、自分の仕事の「成果」に興味がないか、はなから成果が出ると思っていなかったか。

興味関心というのも重要な要素です。なぜならビジネスモデルの変革、Whatの変革という点で、「これまで100回以上こなしてきました」という人はおそらく市場にいないのではないでしょうか。つまり経験のみで引出しから答えを出せない。クライアントはその事業のプロフェッショナルなのに対して、提案側であるコンサルタントは、プロであるクライアントが思いつかなかった視点を持つ必要があります。

経験がないにもかかわらず、多様な視点で考えるときに武器となるのは、興味・関心・好奇心。結局はそこに立ち戻るのではないかと思います。

成果への関心についても、良い結果のときに「自分のおかげ」と言う人はたくさんいますが、悪いときに認める人は少ないです。無論、ビジネスにおいて全てが誰か一人のせいというのも多くの場合、事実ではないでしょう。ただ、「こことここ、これは自分のせい」と結果をきちんと振り返り、分析して、認める。そういうふるまいができる人を、当事者というのだと私は思いますね。「自分のせい」と言えないってことは成果に直結する重要なことに関与しきれていないということではないでしょうか。

望月：関心で思い出したのが、会議ひとつとっても、役職や経験に関わらず「ちょっと（発言しても）いいですか」と必ず言うのが、アクセンチュア インタラクティブのカルチャーなんです。昔から「一言もしゃべらないなら、そもそも会議に来るな」と言われたものですが、いまでは指摘せずともそうしたスタンスが浸透しています。無論、ただ口を開けばいいわけではなく、関心がないと的を射た発言はできません。

伊東：それは空白地帯にボールを落とさないようにする上で、大切な振る舞いだと思うんですね。

というのは、世の中には「誰がやるのかよくわからない仕事」が確実に、しかも少なくなく存在するじゃないですか。中には優先順位が高いものもあるんですが、誰もボタンを押しに行かないような。

もちろん、事業会社の中の人間でもそこを取りに行く人はいます。彼ら彼女らは、自分たちの事業・製品の価値を磨き上げて、ブレイクスルーを起こしたいと考えています。しかし、具体的に進めるとなると誰に相談したらいいかわからない。

そうしたときに一緒に課題に立ち向かって戦ってくれるのが、アクセンチュア インタラクティブだというのが私の理解です。結局、「ここが問題です」と指摘するだけではなくて、「それ誰がやるんですか」を拾ってくれる人たちこそ、ビジネスパートナーと称するにふさわしいのではないでしょうか。

お問い合わせ
アクセンチュア株式会社 インタラクティブ本部
MAIL：JPN.EH.Interactive.Recruiting@accenture.com

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