EL SABOR DE LA HAMBURGUESA RAPIDOS PARA LOS MANDADOS

Parecen tan felices. Cuando saludan y dan un vuelto, y frotan las mesitas con pulso frenético, y aplastan la hamburguesa entre los panes, y tallan un cono de vainilla, y escurren las papas, y corren como hormigas de sonrisa adolescente. Aunque la mayoría cobre 2 pesos por hora de trabajo, hay algo que les frunce los músculos y los vuelve imparables.

-Cuando entré tenía 18 años, veía al gerente barriendo al lado mío, y eso te contagia dinamismo. No puedo dejar de hacer lo mismo, pensás. Tengo que estar a la par de él. A los cinco meses ya era encargada de envíos a domicilio, y tres meses más tarde era trainer (entrenadora). Ahora, hace seis meses que soy production leader.

Valeria Cruz. Nena de ojos mudos y castaños. Cuerpo esmirriado y pálido que baila dentro de un nombre burbujeante: con diecinueve años, ya es la líder de producción del Burger King de Ayacucho y Santa Fe.

-En este momento me encargo de la cocina, de estar atrás de cada chico, de incentivarlo y felicitarlo si hubo un rush (corrida) y rindió rápido y eficiente, de decirle cosas como vamos que vos podés, o lo hiciste bien. O decirle que estuvo flojo en el caso de que no haya rendido como debía.

Una constelación encendida le cuelga del cuello. Ahí, sobre unos hilos de moño azul, brillan infinitos prendedores con la marca del negocio. Los iconos del éxito titilan de orgullo. Valeria los frota distraída cuando habla, los lustra con la yema de los dedos. Supe ganármelos, parece decir. Y cuenta un episodio que posiblemente le haya ameritado una medalla: un mediodía antológico, le tocó atender a un grupo de vegetarianos que no quería comer ensaladas. El desconcierto duró poco: pronto se le ocurrió ofrecerles un whooper... pero sin carne. "Los chicos no lo podían creer y todavía siguen viniendo -sonríe satisfecha-. Acá no existe esa rigidez."

Esa rigidez suele ser la característica principal de un sistema que crece con brazos de pulpo. Los fast food y sus clásicos, célebres, cuasi inmodificables, irresistibles y resbalosos combos han logrado colonizar las esquinas del mundo.

Todo empezó con los hermanos Richard y Mac McDonald, que tenían un restaurante en California. Hacia 1948, decidieron mejorar el sistema del local: ampliaron la parrilla y eliminaron los cubiertos y casi los dos tercios del menú. La oferta gastronómica se redujo a papas y hamburguesas, cada una con rigurosos ketchup, cebolla, mostaza y dos pepinillos. Además, aplicaron a los empleados el mecanismo de la cadena de montaje característico del fordismo: cada uno debía dedicarse a una tarea específica.

Eran años de posguerra y Estados Unidos necesitaba trabajar muchas horas para recuperar su economía. Por un lado, las mujeres debieron abandonar su trabajo exclusivo de amas de casa, y estos locales ofrecían un ingreso menor a millones de señoras que necesitaban un extra. Y, además, estaban los trabajadores, que requerían un espacio donde comer rápido y con un servicio limpio. En el libro Behind de Arches (Detrás de los arcos), John F. Love destaca la gran bisagra que significó McDonald´s para su país: "las familias de clase baja finalmente pudieron llevar a sus hijos a comer afuera".

¿Habrán imaginado, acaso, que décadas más tarde los vástagos no aceptarían ser llevados a otra parte? ¿Que niños, adolescentes y adultos harían del ritual de la hamburguesa una razón vital? Una encuesta realizada en 1986 por el diario The Times, reveló que el 95% de los niños norteamericanos identifica a Ronald McDonald, el payaso de sonrisa elástica que representa a la firma. Ronny sólo fue superado por Santa Claus. Es el segundo del ranking.

-Cuando Julia (de 5 años) aprendió la letra M no dijo M de mamá. Dijo M de McDonald´s. Gabriel Mindle, congelado entre el asombro y el miedo. Papá y su hijita fanática. La misma que, cuando inauguraron un local en el cruce Alpargatas, fue capaz de volverse gota y caer, caer, caer.

-Me insistía con que lo quería conocer. Yo le decía para qué tanta urgencia, si son todos iguales. No importa, me contestó. Yo quiero ver que es igual.

En Bangladesh -y por idéntico precio- Julia podría conseguir la misma cajita feliz que come en parque Pereyra. Los fast food no admiten gustos ni diseños exclusivos, y eso nos tranquiliza. Repartido por los codos del planeta, el paisaje es un estribillo duro y repetido, un enhebrado de negocios asépticos, staff que se desvive por llegar a tiempo, sillas lo suficientemente cómodas como para no tentar a largas sobremesas y precios estándar. En su biografía Grinding It Out, Ray Kroc -el creador del gran imperio McDonald´s- describió a la clientela para que este sistema funcione: "La organización no puede confiar en el individuo; el individuo tiene que confiar en la organización".

La organización (más allá de cómo se llame) es una gran fábrica de gestos automáticos. Hay alguien cortando el tomate, alguien pasando el trapo por el piso, alguien rellenando una bandeja igual a todas. Un cuadrito muestra la cara tiesa y limpia de la abeja reina: tiene el pelo rubio apresado en la visera, las pupilas solemnes, los cachetes redondos y accidentados como un pan con sésamo. A pocos metros de la foto, el original pasa la sal distraídamente por una parva de papas tibias. Ella, de 17 blandos años, es la crew del mes. La que, a ojos de los gerentes locales, puso su alma al asador.

"Para ser elegido no hay que llegar tarde, hay que ser enérgico, quedarse más horas de las establecidas (que por supuesto se pagan) y suplir a algún compañero ausente -detalla Cristian Brunati, de 26 años, gerente de un local de Burger King de Belgrano-. Nosotros no regalamos dinero, pero les damos tee-shirts, con o sin la inscripción de la empresa, compacts, pins. A mí ya no me entran en la corbata. Y también se le regala un desayuno o una merienda de trabajo con el gerente distrital, para que discutan cuestiones operativas, hagan sugerencias."

En McDonald´s, además, al emplea- do del mes se le da 50 pesos en efectivo, y al del año entre 100 y 250 pesos.

"Otro incentivo es el postre -agrega Leandro, primer asistente de un local de McDonald´s de San Justo-. Si un chico se esfuerza, se queda hasta tarde y hace reemplazos, le das el postre como incentivo, así al día siguiente se sigue esforzando por hacer el mismo trabajo."

O pueden canjear el postre por la comida. Las abejitas del fast food, con suerte, tienen 20 minutos para alimentarse. Si trabajan cuatro o cinco horas, pueden acceder a una hamburguesa chica, papas chicas y gaseosa mediana, fuera del horario de trabajo. Si están 7 horas adentro, tienen 20 minutos de break -fuera de los horarios pico- y hamburguesa grande, papas chicas y gaseosa mediana. En el caso de que quieran repetir, o comer algo más, lo deben pagar con el 50% de descuento.

Cormillot no incluiría estos almuerzos en su dieta. Además de la dudosa calidad nutritiva de un combo, el sistema de comidas rápidas se caracteriza por dar la sensación de que se consigue mucha comida por poco precio, y en tiempo récord. El truco reside en una hamburguesa de diámetro superior al del pan; en una caja de papas fritas con el fondo abombado, para que el ramillete sobresalga, y en gaseosas con importante cantidad de hielo. En su libro Making Fast Food, Ester Reiter calcula que las papas se venden a un 400 por ciento sobre su valor de coste, y que las bebidas lo hacen a un 600 por ciento.

Y aunque sepamos todo esto, ese gustillo a gorda plusvalía nos sigue resultando tan fabuloso como indescifrable. "Nadie, absolutamente nadie, fuera de unos pocos ejecutivos del más alto nivel, sabe exactamente qué hay en esas hamburguesas -escribe George Ritzer en el libro La McDonalización de la Sociedad-. Enfrentémonos a la realidad. Nadie piensa en qué es lo que hay entre las dos rebanadas de pan. Lo comprás, te lo comés, tirás los restos y salís de allí como el llanero solitario: al galope." Cuando se fue, Carolina se llevó de recuerdo un brazo a cuadritos. Un souvenir estampado de aquella vez en que casi se fríe a sí misma, mientras escurría las papas en una rejilla.

-Trabajé dos meses y después me fui. Los valores en mi casa son distintos a los que te dan en la empresa. Yo no entré aspirando ser gerente. Hay mucha competencia por brillar, por ver quién vende combos más grandes. Hablan mucho de compañerismo y de amistad, pero no me hice un solo amigo. Cuando me quemé, pedí permiso para ir a mojarme con agua fría al baño. Ahora no, porque estás laburando, me dijeron. Había veces en que llegaba llorando a mi casa. Soñaba con mi entrenadora. O si no se hacen competencias del tipo a ver quién vende más postres en una hora, o te dicen en esta hora hay que hacer dos mil pesos, y todos se matan por llegar. Las chicas de marketing te controlan con un minutero para ver el tiempo que tardás en servir a los clientes. No puede ser superior a los tres minutos. Los clientes no lo ven, pero ellas siempre están. Me han gritado corré, corré más rápido. Sentís que la cabeza te está por explotar.

Y, aun así, hay que sonreír.

-El día de mi cumpleaños me lo cantaron en la caja, en pleno rush. Yo estaba seria, no entendía nada. Hasta que el gerente se me acercó y me dijo sonreí porque esto es marketing. Entre las pautas de conducta están las de tratar siempre bien al cliente, sonreírle. En el libro Making Fast Food, se asegura que la norma número 17 de los trabajadores de Burger King es "sonría continuamente". El libro de George Ritzer da una explicación lógica para esta cláusula: "El éxito del modelo McDonald´s (que incluye a todas las demás cadenas) indica que mucha gente ha empezado a desear un mundo sin sorpresas."

Los hamburguesólogos se hacen. Desde 1961, la Universidad de la Hamburguesa se dedica a formar personal especializado en el métier. Ellos deben hacer respetar las pautas indispensables para que una franquicia pueda mantenerse como tal. Con este fin, en 1985 Fred Turner -ejecutivo de McDonald´s- armó un manual de operación y entretenimiento que especificaba cómo hacerlo casi todo. Ayudados por la biblia, los licenciados en hamburguesología regentean la rutina con ojo inquisidor: entre otros detalles, saben que cada libra de queso debe dividirse en 32 rodajas; que hay que eliminar las papas y la carne que estén más de diez minutos sin servir; que cada hamburguesa debe pesar cerca de 45,5 gramos; que cada papa ha de medir 7 milímetros de grosor; que la hamburguesa precocida debe tener 10 centímetros de diámetro y que el panecillo no debe superar los 9, para dar un efecto de mayor abundancia. Y ojo con las encogidas: existe un aparato, el fatilyzer, ideal para detectar el nivel de grasa en la carne, que no debe ser superior al 19 por ciento. De lo contrario, al cocerse la hamburguesa se achica más de lo conveniente.

Estos datos se transmiten en forma vertical y mediante un minucioso entrenamiento. "Los estudiantes pasan por un sistema de capacitación exitoso, a través del cual se han formado cerca de un millón doscientos mil jóvenes en todo el mundo", explicaron, vía fax, los encargados de prensa de McDonald´s-.

Al respecto, Burger King asegura que cuentan con grupos de trabajo jóvenes y muy motivados: "Cada empleado nuevo que integra uno de esos grupos de trabajo se contagia rápidamente de esa pasión por nuestros clientes".

Para una mejor organización del aprendizaje, los locales se dividen en doce estaciones de trabajo (diez en cocina, una en servicios y otra en comedores). Una vez que el empleado ingresa, recibe permanente capacitación.

Si una franquicia atentara contra alguna de estas pautas de trabajo, se ganaría el destierro. La base de las concesiones reside en intercambiar beneficios: un individuo monta su empresa gastronómica, pero usa una marca ya establecida para evitar los riesgos de un emprendimiento que parta de cero. A cambio, hay que respetar las pautas de la matriz, y rendirle un 1,9% de la ganancia. A su vez, la matriz expande su imperio sin invertir fondos. Según datos publicados por la revista Rolling Stone, La McDonald´s Corp es el mayor dueño de propiedad minorista del mundo, y sus mayores ganancias no provienen de la venta de comida, sino del alquiler de sus locales.

Existen 25 mil Mcnegocios sembrados por toda la tierra, que reciben diariamente 35 millones de clientes y que en Estados Unidos generan el 90 por ciento de los empleos nuevos. En 1997, los norteamericanos gastaron más de 100 mil millones de dólares en comida rápida (en 1970, fueron apenas 6 mil millones). Actualmente, gastan más en combos que en educación universitaria, computadoras personales, softwares o autos. Se estima que el americano tipo consume unas tres hamburguesas y cuatro porciones de papas fritas por semana, y un cuarto de la población compra estos alimentos diariamente. Además, McDonald´s es el principal comprador de carne y papas del país, y el segundo comprador de pollo, a tal punto que se cría una especie particular de aves para facilitar la producción de McNuggets.

En la Argentina, esta empresa vendió el año último 90 millones de hamburguesas, facturó más de 200 millones de dólares y tuvo 120 millones de clientes. Los 146 locales que hay en el país dan empleo a 9 mil personas. Burger King tiene aquí 25 establecimientos, que atienden unas 4 mil personas por día; y aumentó en un 50% la venta de sus frigoríficos proveedores. Todos esos locales pertenecen a una máster franquicia de Fast Food Sudamericana SA. En Puerto Rico, donde está la central, existen 600 locales de comida rápida. No hay datos sobre Wendy´s, la tercera compañía en importancia en la Argentina y el mundo, porque no respondieron a los insistentes pedidos de información que fueron enviados desde la Revista.

Los nostálgicos podrán preguntarse por el estado de salud de Pumper. Por ese hipopótamo redondo de colesterol que se comía los restos del banquete; por esas papas que solían llamarse frenys, por esos locales despojados de peloteros, toboganes y caños de colores. Pumper llegó en 1974, con la idea de crear una cadena accesible a los trabajadores y estudiantes. La empresa, que en ese entonces se llamaba Pumper Nic y estaba a cargo de los hermanos Alfredo y Ernesto Lowenstein, supo facturar en su momento de mayor auge unos 60 millones de dólares anuales y llegó a tener en funcionamiento unas 70 sucursales.

Pero la gloria no se mantuvo. Pumper -pionero en traer el sistema de franquicias al país- hizo de su semilla un germen de destrucción: las concesiones no respetaron a rajatabla las pautas de la matriz, y se perdió la uniformidad, una palabra clave en la industria de comidas rápidas. Además, con la posterior llegada de Burger King y McDonald´s, la competencia se hizo más descarnada.

Pumper terminó con sólo dos locales abiertos, y fue vendido a los empresarios Goldstein y Rosembaum. Los Lowenstein, en cambio, se asociaron con Wendy´s.

-Conozco todos los locales de la empresa abiertos en la Argentina, y disfruto mucho esta comida. Fuera del trabajo la consumo, y no sólo la de Burger. Me gusta ir a otras empresas a ver cómo trabajan, a comparar. Y cuando se abre un local en el interior, viajo.

Cristian Brunati entró hace ocho años. Estudiaba Ciencias de la Comunicación y pensó en un ingreso extra para pagarse la facultad. Al tercer año, dejó de estudiar.

-La carrera no era lo que yo pensaba, y el trabajo me gustaba, me sentía incómodo. Yo ya era production leader y tenía posibilidades de ascender al primer grupo de gerentes. Así que empecé a correr la carrera gerencial acá adentro.

La diferencia de sueldos entre un empleado raso -que en el primer mes de trabajo cobra 1,90 peso la hora- y un gerente de local es de un 500 por ciento. Las jerarquías, de abajo hacia arriba, son crew member, production leader, líder de servicio, encargado de marketing, trainer, coordinador de turno, gerente asistente subgerente, y local manager.

Para quienes no entiendan inglés, local manager quiere decir gerente de local; y crew member significa, prácticamente, empleado raso. Pero hay algo del english spoken que transforma al trabajo duro en esfuerzo glamoroso. "Tenemos un vocabulario distinto -explica Leandro, el primer asistente de McDonald´s-. Backy es donde lavamos las cosas, crew room el salón de los chicos, donde comemos, nos cambiamos. Lobby es el comedor, los francos se llaman días off, crew meeting es la reunión de empleados organizada por los gerente cada tres meses."

-¿Para qué es la reunión?

-Es por el tema motivacional de los chicos. Se hacen juegos como el amigo invisible, o el de la silla, charlas, los gerentes se disfrazan. Las chicas de marketing también organizan competencias del tipo a ver qué equipo explota más globos.

-¿Para qué?

-Para mantener incentivados y entrenados a los chicos. Lo que se quiere lograr es tenerlos unidos, que trabajen en equipo. Previo al crew meeting se hace una rap session, donde los chicos de cada turno plantean inconvenientes y problemas al gerente del local. En el crew se dan las respuestas.

Como en los clubes de amigos, también se organizan salidas en grupo.

-Todos los jueves nos juntamos los distintos turnos y vamos todos a bailar.

Después, vamos a desayunar a un local que cierra más tarde.

-Gratis.

Valeria Cruz mira a la jefa de prensa, mira al director de marketing. Los ojitos como faros que buscan la boya. Los ojitos secos que se hunden en un problema tibio, recién hecho.

-No... no. Pagamos, pero con un 50 por ciento de descuento.

Valeria ha sido entrenada en el what if. Este sector está integrado por chicos con capacidad suficiente para decidir en situaciones no pautadas: desde preguntas molestas hasta clientes que quieren un combo cuatro sin lechuga. El what if, cuya traducción es qué pasa si, es un tajo de espontaneidad en medio del imperio de lo previsto.

Los trabajadores son tomados para realizar tareas muy limitadas, consistentes en la repetición permanente. La comida llega al local precocida, cortada y preparada con antelación, y ellos sólo deben aderezarla o calentarla. El componente humano y creativo es mínimo, y por eso el control es tan sencillo. Incluso, cada vez son más las máquinas que hacen lo que antes realizaba una persona. Y hasta lo hacen mejor: una máquina no se equivoca a la hora de hacer papas fritas (emite un pitido cuando están hechas) o llenar los vasos de gaseosa (una válvula cierra el pase cuando el vaso está lleno). "La idea consiste en transformar a la gente en robots o en ordenadores que apenas tomen decisiones, si es que lo hacen alguna vez -escribe-. Tras reducir a la gente a ese estado, es posibe pensar en la sustitución de las personas por las máquinas."

E n sistemas tan estrictos no existe el reclamo salarial. Durante fines de los 60, McDonald´s organizó en Estados Unidos un escuadrón volador de gerentes que era enviado cuando se sospechaba que en algún local se estaba organizando algún tipo de acuerdo de reclamo entre trabajadores. A su vez, gracias a las concesiones, las grandes corporaciones se desligan de la responsabilidad directa sobre los salarios de los empleados. Uno de cada ocho norteamericanos trabajó alguna vez en un McDonald´s. Anualmente, la empresa capacita y maneja más empleados que la USArmy. La mayoría no tiene trabajo de tiempo completo, y se estima que los únicos que cobran sueldos menores son los campesinos golondrina.

Claro que los zafreros corren con ventaja: si se cansan, pueden secarse la frente y seguir trabajando. En los fast food, en cambio, el que se toca hace falso contacto. Ellos, que corren sofocados como almas del averno, que se viven alentando para aguantarlo todo, no pueden darse fuerzas con una palmada en el hombro. Por norma sanitaria, cada vez que se abandona una estación de trabajo -para arreglarse el pelo, la ropa, o apoyarse en la pared- hay que ir a lavarse. "Siempre hay una broma -asegura Rodolfo, empleado de un local del microcentro-. Cuando sos nuevo, se acerca otro, se presenta y te extiende la mano. Automáticamente, te la tenés que ir a lavar, y todos se te ríen porque caíste. La broma del saludo se hace siempre, y a mí también me pasó. Pero a la segunda vez que me quisieron dar la mano, yo ya había aprendido. Saludás de lejos, pero nada más."

El código de convivencia se aprende a distancia, y los buenos alumnos son premiados con una lluvia de estrellas. El cuadro de honor de Wendy´s, por ejemplo, está lleno de prendedores. Luciana no se ganó uno de ésos. Todavía. Tiene una coleta negra y tirante anudada en la nuca, la piel diáfana y limpia de un delfín amable. Como la empresa no respondió a los pedidos de informe hechos por la Revista, esta cronista decidió chequear algunos datos básicos en forma extraoficial. Parecía sencillo.

-Disculpame, no te puedo dar información sin autorización.

-Decime, aunque sea, si te dan postre en el almuerzo.

-No puedo.

-No hace falta que me des tu nombre.

Los ojos se endurecen ásperos como un muro.

-Te dije que es información confidencial.

La última granada destruye toda esperanza, y cualquier pregunta nueva será estéril. Detrás del mostrador, hay una cortina de hierro. Un escuadrón de dálmatas capaz de poner su lomo tierno como escudo. Fieles, irreductibles, defienden su terreno de azulejo y fórmica como si fuera la mejor patria que les tocó en suerte. La tierra prometida que los hace tan felices.

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