ポール・グレアム「Yahooに起きてしまったこと」を翻訳しました。原題は What Happened to Yahoo で、原文はココです。英語に強い皆さま、コメント欄でのアドバイスをよろしくお願いいたします。なお翻訳にあたり、shiro様、id:pokarim様、hoshi様、araipiy様、ogijun様、ちょっと見ただけですが様、id:NAPORIN様のアドバイスをいただいております。ありがとうございます!!


Yahooに起きてしまったこと
What Happened to Yahoo

2010年8月
August 2010

1998年に私たちのベンチャーがYahooに買収された後、私がYahooに出勤したとき、そこは世界の中心のようだった。みんな、次の覇者はYahooだと思っていた。今のGoogleのような存在になると思っていた。
When I went to work for Yahoo after they bought our startup in 1998, it felt like the center of the world. It was supposed to be the next big thing. It was supposed to be what Google turned out to be.

何がいけなかったのだろう？　Yahooの減速ははるか昔、事実上、会社の草創期まで遡る。私がYahooに入社した1998年には、それらの問題はすでに明らかだった。YahooにはGoogleにはない２つの問題があった。簡単に儲かりすぎてしまったことと、ハイテク企業になろうという強い意志がなかったことだ。
What went wrong? The problems that hosed Yahoo go back a long time, practically to the beginning of the company. They were already very visible when I got there in 1998. Yahoo had two problems Google didn't: easy money, and ambivalence about being a technology company.


金
Money

初めて私がジェリー・ヤンに会ったとき、会合の目的と思っていたものが異なっていた。ジェリー・ヤンは、買収するまえに直接会って私たちがどんな奴かを知るための会合だと考えていた。私は、自分たちが開発した新技術「Revenue Loop」をプレゼンするための会合だと思っていた。「Revenue Loop」はショッピングの検索結果を分類する方法だった。販売主はトラフィックに対し、売上高の何％を払うかで入札したが、検索結果は入札額順ではなく、入札額に一ユーザあたりの平均購入額を掛けた順に並べるというものだ。これは現在、Googleが広告を並べるのに使っているアルゴリズムと似ているが、Revenue Loopは1998年春、Google社の設立前に存在していた。
The first time I met Jerry Yang, we thought we were meeting for different reasons. He thought we were meeting so he could check us out in person before buying us. I thought we were meeting so we could show him our new technology, Revenue Loop. It was a way of sorting shopping search results. Merchants bid a percentage of sales for traffic, but the results were sorted not by the bid but by the bid times the average amount a user would buy. It was like the algorithm Google uses now to sort ads, but this was in the spring of 1998, before Google was founded.

Yahooが各リンクからどのくらい稼ぎうるかの順という意味で、Revenue Loopはショッピング検索には最適なソートだ。だがRevenue Loopは、単に最適なソートというだけではない。検索結果をユーザの行動でランキングすると、検索自体も改善される。検索はユーザによって磨かれる。最初のうちは元の文章との単純な一致度に基づいた検索であっても、ユーザの購入回数が増えるにつれて、検索結果がどんどん良くなる。
Revenue Loop was the optimal sort for shopping search, in the sense that it sorted in order of how much money Yahoo would make from each link. But it wasn't just optimal in that sense. Ranking search results by user behavior also makes search better. Users train the search: you can start out finding matches based on mere textual similarity, and as users buy more stuff the search results get better and better.

ジェリーは無関心なようだった。私は困惑した。検索トラフィックから最大の価値を抽出する技術を見せたのに、興味がないって？　説明が下手だったのか？　ポーカーフェイスがうまいのか？
Jerry didn't seem to care. I was confused. I was showing him technology that extracted the maximum value from search traffic, and he didn't care? I couldn't tell whether I was explaining it badly, or he was just very poker faced.

後にYahooに出勤したとき、私ははじめてその答えを知った。答えはどちらもでもなかった。Yahooがトラフィックの価値を最大限に引き出す方法に興味を持たなかったのは、すでにYahooは広告主からたっぷり支払ってもらっていたからだった。単に現実の宣伝効果に基づいて要求していたら、それ以下の金額になってしまっていただろう。
I didn't realize the answer till later, after I went to work at Yahoo. It was neither of my guesses. The reason Yahoo didn't care about a technique that extracted the full value of traffic was that advertisers were already overpaying for it. If they merely extracted the actual value, they'd have made less.

今では信じられないような大金がバナー広告に支払われていた。広告主は、バナー広告にはお金に糸目をつけなかった。そこでYahooのセールス部隊は、この金づるを搾り取るべく進化した。(訳注: Yahooの営業・マーケティング担当最高責任者の)アニール・シンという、大柄でとてつもなく手ごわい男が率いるYahooのセールス部隊は、プロクター＆ギャンブルに飛び込み、100万ドルのバナー広告を受注して帰るという感じだった。
Hard as it is to believe now, the big money then was in banner ads. Advertisers were willing to pay ridiculous amounts for banner ads. So Yahoo's sales force had evolved to exploit this source of revenue. Led by a large and terrifyingly formidable man called Anil Singh, Yahoo's sales guys would fly out to Procter & Gamble and come back with million dollar orders for banner ad impressions.

ネット広告の値段は、それと比較するしかなかった印刷メディアに比べれば広告主には安いものに思えた。だがそれらは、効果の割には高かった。だからこれらのバカな大企業から上げる利益に依存するのは危険だった。そして、もっと大きな危険が発生していた。他のインターネットのベンチャー企業だ。
The prices seemed cheap compared to print, which was what advertisers, for lack of any other reference, compared them to. But they were expensive compared to what they were worth. So these big, dumb companies were a dangerous source of revenue to depend on. But there was another source even more dangerous: other Internet startups.

1998年までにはYahooは事実上、ネズミ講によって儲けていた。投資家はインターネットに興奮していた。興奮した理由の一つは、Yahooの利益が成長していたからだった。だから人々は新しいインターネットのベンチャー企業に投資した。そしてベンチャー企業はアクセスを集めるために、Yahooへの広告にお金を使った。それがYahooのさらなる利益となり、投資家はますますインターネットには投資する価値があると信じるようになった。ある日パーティションに座りながらそのことに気付いたとき、私は風呂にいたアルキメデスのように飛び上がり「見つけたぞ！」のかわりに叫んだ。「Yahooは売りだ！」
By 1998, Yahoo was the beneficiary of a de facto pyramid scheme. Investors were excited about the Internet. One reason they were excited was Yahoo's revenue growth. So they invested in new Internet startups. The startups then used the money to buy ads on Yahoo to get traffic. Which caused yet more revenue growth for Yahoo, and further convinced investors the Internet was worth investing in. When I realized this one day, sitting in my cubicle, I jumped up like Archimedes in his bathtub, except instead of "Eureka!" I was shouting "Sell!"

インターネットのベンチャーとプロクター＆ギャンブルは共にブランド広告をしていた。ターゲッティングなんてしていなかった。単に多くの人に広告を見てもらえればOKだと思っていた。だからトラフィックとはYahooからのアクセスだ、ということになった。彼らがどんな検索をするかは重要ではなかった。 [1]
Both the Internet startups and the Procter & Gambles were doing brand advertising. They didn't care about targeting. They just wanted lots of people to see their ads. So traffic became the thing to get at Yahoo. It didn't matter what type. [1]

Yahooだけではなかった。すべてのサーチエンジンがそうだった。これがサーチエンジンをする企業が、みんなに「サーチエンジン」ではなく「ポータルサイト」と呼ばせようとした理由だった。「ポータル」という言葉の意味は「入口」であるにもかかわらず、彼らがその言葉で意味していたのは、単にサーチエンジンのように他の目的地への通過点となるのではなく、ユーザが望むことを、サーチエンジン内でできるようにするサイトだった。
It wasn't just Yahoo. All the search engines were doing it. This was why they were trying to get people to start calling them "portals" instead of "search engines." Despite the actual meaning of the word portal, what they meant by it was a site where users would find what they wanted on the site itself, instead of just passing through on their way to other destinations, as they did at a search engine.

私は1998年後半か1999年前半に「YahooはGoogleを買収したら」とデビッド・ファイロに言ったのを覚えている。というのも、私や会社の他のプログラマの大部分は、検索にYahooではなくGoogleを使っていたからだ。デビッドは「心配しなくていい」と私に言った。「検索はトラフィックの6%にすぎないし、Yahooは毎月10%の成長をしている。これ以上、検索を向上させる価値はない」と。
I remember telling David Filo in late 1998 or early 1999 that Yahoo should buy Google, because I and most of the other programmers in the company were using it instead of Yahoo for search. He told me that it wasn't worth worrying about. Search was only 6% of our traffic, and we were growing at 10% a month. It wasn't worth doing better.

「でも検索のトラフィックは、他のトラフィックより重要なんだ！」とは、私は言わなかった。私が言ったのは「あ、そう」だった。というのも、私は検索トラフィックにどれくらいの価値があるかを知らなかったからだ。ラリーとセルゲイさえ知っていたかどうかは疑わしい。もしGoogleがそうと知っていたら、おそらくエンタープライズサーチの分野にはまったく手を出していなかっただろう。
I didn't say "But search traffic is worth more than other traffic!" I said "Oh, ok." Because I didn't realize either how much search traffic was worth. I'm not sure even Larry and Sergey did then. If they had, Google presumably wouldn't have expended any effort on enterprise search.

状況が違っていれば、Yahooの経営陣は検索の重要性にもっと早く気づいていただろう。だが彼らと現実の間を隔てる、世界一不透明な壁があった。お金だ。顧客がバナー広告に巨額の小切手を切りつづける限り、真剣に検索について考えるのは難しかった。Googleには検索から気をそらさせるものはなかった。
If circumstances had been different, the people running Yahoo might have realized sooner how important search was. But they had the most opaque obstacle in the world between them and the truth: money. As long as customers were writing big checks for banner ads, it was hard to take search seriously. Google didn't have that to distract them.


ハッカー
Hackers

だがYahooには、進路変更を難しくさせる、さらに別の問題があった。Yahooには最初から「ハイテク企業になろう」という強い意志が欠けていた。
But Yahoo also had another problem that made it hard to change directions. They'd been thrown off balance from the start by their ambivalence about being a technology company.

私がYahooで働いていたとき、Yahooで一番ヘンだったことの一つは、Yahooは自分たちは「メディア企業」だと言い出したことだった。Yahooのオフィスの周囲を歩けばソフトウェア企業のように見えただろう。社内パーティションはコードを書いているプログラマ、製品機能リストと出荷日について考えているプロダクトマネージャー、「ブラウザを再起動してください」などと言っていたサポートの人々(そう、サポート部隊は実在したのだ)などでいっぱいで、まさしくソフトウェア企業だった。それじゃあどうして彼らは、自分たちはメディア企業だと言ったのだろうか？
One of the weirdest things about Yahoo when I went to work there was the way they insisted on calling themselves a "media company." If you walked around their offices, it seemed like a software company. The cubicles were full of programmers writing code, product managers thinking about feature lists and ship dates, support people (yes, there were actually support people) telling users to restart their browsers, and so on, just like a software company. So why did they call themselves a media company?

理由の一つは、広告を販売することでお金を稼いでいたからだった。1995年には、ハイテク企業がそんな風にお金を稼ぐとは想像しづらかったのだ。ハイテク企業はソフトをユーザに売ってお金を稼ぐ。メディア企業は広告を売る。だから俺たちはメディア企業に違いない。
One reason was the way they made money: by selling ads. In 1995 it was hard to imagine a technology company making money that way. Technology companies made money by selling their software to users. Media companies sold ads. So they must be a media company.

別の大きな要因は、マイクロソフトへの恐れだった。Yahooの人が「自分たちはハイテク企業になるべきだ」と考えたら、すぐに「マイクロソフトに潰されてしまう」と思っただろう。
Another big factor was the fear of Microsoft. If anyone at Yahoo considered the idea that they should be a technology company, the next thought would have been that Microsoft would crush them.

私よりずっと若い世代は、1995年の時点には存在していたマイクロソフトの恐怖を理解しづらい。今のGoogleの何倍もの力を持ち、しかもずっと意地悪だったと想像してほしい。マイクロソフトを恐れるのは、まったく妥当だった。Yahooは、最初のホットなインターネット企業、Netscapeが潰されるのを見てきた。次のNetscapeを目指したら、同じ運命になるのではと心配するのももっともだった。Netscapeはマイクロソフトの最後の犠牲者だったと、どうして知ることができただろう？
It's hard for anyone much younger than me to understand the fear Microsoft still inspired in 1995. Imagine a company with several times the power Google has now, but way meaner. It was perfectly reasonable to be afraid of them. Yahoo watched them crush the first hot Internet company, Netscape. It was reasonable to worry that if they tried to be the next Netscape, they'd suffer the same fate. How were they to know that Netscape would turn out to be Microsoft's last victim?

メディア企業のフリをするのは、マイクロソフトの追求を逃れるにはいい手だっただろう。だが残念なことにYahooは、本当にメディア企業的なものになろうとしてしまったのだ。たとえばYahooのプロジェクト・マネージャは「プロデューサー」と呼ばれた。そしてそれ以外の人々は「プロパティ」と呼ばれた。だがYahooは本当はハイテク企業を目指すべきだった。それ以外のものになろうとしたことで、結局は中途半端になってしまった。それが企業としてのYahooが、ついに明確なアイデンティティを持てなかった理由だ。
It would have been a clever move to pretend to be a media company to throw Microsoft off their scent. But unfortunately Yahoo actually tried to be one, sort of. Project managers at Yahoo were called "producers," for example, and the different parts of the company were called "properties." But what Yahoo really needed to be was a technology company, and by trying to be something else, they ended up being something that was neither here nor there. That's why Yahoo as a company has never had a sharply defined identity.

メディア企業を目指した最大のツケは、プログラミングに専念できなかったことだ。（かつての）マイクロソフト、Google、Facebookにはすべて、ハッカー中心の文化があった。だがYahooはプログラミングを商品のように扱った。Yahooでは、ユーザ向けのソフトはプロダクトマネージャーとデザイナーが管理していた。プログラマの仕事は、プロダクトマネージャーとデザイナーの仕事を、コード化して仕上げることにすぎなかった。
The worst consequence of trying to be a media company was that they didn't take programming seriously enough. Microsoft (back in the day), Google, and Facebook have all had hacker-centric cultures. But Yahoo treated programming as a commodity. At Yahoo, user-facing software was controlled by product managers and designers. The job of programmers was just to take the work of the product managers and designers the final step, by translating it into code.

この慣習による明らかな結果の一つは、Yahooの作るものが最高ではないこともしょっちゅう、ということだった。だがそれは最悪の問題ではなかった。ダメなプログラマを雇ったことこそ最悪だった。
One obvious result of this practice was that when Yahoo built things, they often weren't very good. But that wasn't the worst problem. The worst problem was that they hired bad programmers.

（かつての）マイクロソフト、Google、Facebookは、最高のプログラマを雇おうと必死だった。Yahooはそうではなかった。悪いプログラマよりは良いプログラマを好んだが、大成功する企業がするような、最高に賢い人だけを雇おうとする、あきれるほどの少数精鋭主義にYahooが専心することはなかった。バブルの時期に、プログラマを雇うときどの程度の競争があったかを考えれば、プログラマが粒ぞろいでなくたって驚くにはあたらない。
Microsoft (back in the day), Google, and Facebook have all been obsessed with hiring the best programmers. Yahoo wasn't. They preferred good programmers to bad ones, but they didn't have the kind of single-minded, almost obnoxiously elitist focus on hiring the smartest people that the big winners have had. And when you consider how much competition there was for programmers when they were hiring, during the Bubble, it's not surprising that the quality of their programmers was uneven.

技術の世界では、いったんダメなプログラマを雇ってしまったらお終いだ。会社が技術的に平凡になってしまい、その後、回復した例を私は知らない。良いプログラマは他の良いプログラマと働きたがる。だから企業のプログラマの質がいったん下がってしまうと、回復が全く望めない悪循環に陥る。 [2]
In technology, once you have bad programmers, you're doomed. I can't think of an instance where a company has sunk into technical mediocrity and recovered. Good programmers want to work with other good programmers. So once the quality of programmers at your company starts to drop, you enter a death spiral from which there is no recovery. [2]

Yahooでは、この悪循環が早くから始まった。Googleのように才能を引き付ける磁力がYahooにあったのだとしても、私が入社した1998年までには、それは消えていた。
At Yahoo this death spiral started early. If there was ever a time when Yahoo was a Google-style talent magnet, it was over by the time I got there in 1998.

Yahooは早くから古くさかった。ほとんどのハイテク企業は最終的に、スーツ族と平凡な管理職によってダメになる。Yahooは、まるでわざとこのプロセスを加速したかのようだった。Yahooはハッカー集団になろうとしなかった。スーツ族になりたかったのだ。メディア企業はスーツ族で経営されているべきだからだ。
The company felt prematurely old. Most technology companies eventually get taken over by suits and middle managers. At Yahoo it felt as if they'd deliberately accelerated this process. They didn't want to be a bunch of hackers. They wanted to be suits. A media company should be run by suits.

私がGoogleを初訪問したとき、約500人の社員がおり、私がYahooに入ったときと同じ人数だった。だがしかし、まるっきり異なっていた。Googleにはものすごくハッカー中心の文化があった。私はカフェテリアで、検索結果を操作しようとする問題(現在では検索エンジン最適化と呼ばれている)について何人かのプログラマと話したのを覚えている。彼らは「どうすればいいですか？」と聞いてきた。Yahooのプログラマだったら、そう尋ねることはなかっただろう。というのも、Yahooのプログラマにはそうする必要がなかったからだ。彼らはマネージャの仕様どおりに製品を作ることになっていた。私は「おお、Googleは今でもベンチャーだ」と思いながらGoogleを後にしたことを覚えている。
The first time I visited Google, they had about 500 people, the same number Yahoo had when I went to work there. But boy did things seem different. It was still very much a hacker-centric culture. I remember talking to some programmers in the cafeteria about the problem of gaming search results (now known as SEO), and they asked "what should we do?" Programmers at Yahoo wouldn't have asked that. Theirs was not to reason why; theirs was to build what product managers spec'd. I remember coming away from Google thinking "Wow, it's still a startup."

Yahooの前者の大きな問題から多くを学ぶことはできないだろう。どんな企業だって「簡単に儲かりすぎてダメになるのを避けよう」というのは高望みというものだ。だがベンチャーは後者の問題からは重要な教訓を学ぶことができる。ソフトウェア業界では、ハッカー中心の文化を捨てるような贅沢は許されないってことだ。
There's not much we can learn from Yahoo's first fatal flaw. It's probably too much to hope any company could avoid being damaged by depending on a bogus source of revenue. But startups can learn an important lesson from the second one. In the software business, you can't afford not to have a hacker-centric culture.

「ハッカー中心の文化を大事にしよう」といった話のうち、私が聞いた中でおそらく最も印象的だったのは、マーク・ザッカーバーグ(訳注: Facebook開発者)が2007年に起業スクールで言ったことだった。彼は「Facebookは早い時点から、人事やマーケティングのような、プログラミングが主な仕事ではない職種についても、プログラマーを採用すると決めました」と言ったのだ。
Probably the most impressive commitment I've heard to having a hacker-centric culture came from Mark Zuckerberg, when he spoke at Startup School in 2007. He said that in the early days Facebook made a point of hiring programmers even for jobs that would not ordinarily consist of programming, like HR and marketing.

それでは、どんな企業にはハッカー中心の文化が必要となるのだろう？　この場合「ソフトウェア業界」とはどんな企業だろう？　Yahooが発見したように、このルールが適用される領域は、ほとんどの人々が思っているより広い。答えは「良いソフトウェアを必要とするすべての企業」というものだ。
So which companies need to have a hacker-centric culture? Which companies are "in the software business" in this respect? As Yahoo discovered, the area covered by this rule is bigger than most people realize. The answer is: any company that needs to have good software.

凄腕プログラマーがなぜ、わざわざハッカー中心の文化がない企業に勤めたがるのだろうか？　よそにはそういう文化の企業があるというのに。２つの理由を思いつく。大金を積まれたからか、あるいはその分野が興味深かったが、その分野にはハッカー中心の企業がなかったからだ。そうでもなければ、良いプログラマを引き付けて、スーツ族中心の文化で働かせることはできない。そして良いプログラマがいなければ、いくら人員を増やそうが、「品質」保証の手順をいくら増やそうが、良いソフトは手に入らない。
Why would great programmers want to work for a company that didn't have a hacker-centric culture, as long as there were others that did? I can imagine two reasons: if they were paid a huge amount, or if the domain was interesting and none of the companies in it were hacker-centric. Otherwise you can't attract good programmers to work in a suit-centric culture. And without good programmers you won't get good software, no matter how many people you put on a task, or how many procedures you establish to ensure "quality."

ハッカー文化は、しばしば無責任に見える。だからハッカー文化を破壊する人は「オトナの管理」といった言葉を使う。Yahooでもそんな言葉が使われていた。だが、無責任に思われるよりも悪いことがある。たとえば企業間競争に負けることだ。
Hacker culture often seems kind of irresponsible. That's why people proposing to destroy it use phrases like "adult supervision." That was the phrase they used at Yahoo. But there are worse things than seeming irresponsible. Losing, for example.


注釈
Notes

[1] 私がYahooにいたとき、いちばんターゲッティングらしかったのは、３社のペット関連用品のベンチャー企業間による入札合戦で、スポット広告のトップ・スポンサーの座を競わせるために、pets.yahoo.comを作ったことだろう。
[1] The closest we got to targeting when I was there was when we created pets.yahoo.com in order to provoke a bidding war between 3 pet supply startups for the spot as top sponsor.

[2] 理論的には、良いプログラマを雇うのではなく買収することで、悪循環を断ち切ることができる。ベンチャー企業を買収することで、大会社に雇ってもらうことなど考えもしないようなプログラマーを得ることができる。だが今までのところ、それができるほど賢い企業は、そうする必要がないほど賢い企業だけだった。
[2] In theory you could beat the death spiral by buying good programmers instead of hiring them. You can get programmers who would never have come to you as employees by buying their startups. But so far the only companies smart enough to do this are companies smart enough not to need to.

この原稿を読んでくれたトレバー・ブラックウェル、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝する。
Thanks to Trevor Blackwell, Jessica Livingston, and Geoff Ralston for reading drafts of this.