エンプラ系大企業でソフトウェアエンジニアリング文化を開花させるために

エンプラ系大企業でソフトウェアエンジニアリング文化を開花させるために

1. 1. エンプラ系⼤企業で ソフトウェアエンジニアリング⽂化を 広めるには 岩瀬 義昌 / @iwashi86 2019.12.8 at JTF2019
2. 2. 今⽇の進め⽅ ・5分: sli.do から属性アンケート ・35分: 取組みなど紹介 ・5分: sli.do の質問回答 / 余らなかったら🙇
3. 3. 今⽇の進め⽅ ・5分: sli.do から属性アンケート ・35分: 取組みなど紹介 ・5分: sli.do の質問回答
4. 4. ⼤企業病の症例: • 失敗を避ける / リスクをとらない • 情報は社内に閉じる • お客様をみているようで、実は社内を⾒ている • 現場とトップとの距離が遠く トップが何を考えているかわからない • 部署をまたぐと交流・会話がガッツリ減る • 意思決定に時間がかかる、決定権があっても委ねる • 既存事業と衝突すると調整が⾮常に⼤変
5. 5. 今⽇は⼤企業病を少しでも 患ってしまった⽅向けのお話
6. 6. ・岩瀬 義昌 / @iwashi86 ・NTT国際通信(NTTコムから出向）で エンジニア⽀援など諸々 ・Podcaster
7. 7. 注意点など ・個⼈の取組み/経験/意⾒ベース (≠会社の公式⾒解) ・環境依存の取組みが多いため 参考にする場合はテーラーメイドにて (再現性をあげるため、意図や狙いを多めに) ・多くの取組みは同僚の協⼒で実現（≠1⼈の取組み）
8. 8. 今⽇のゴール ・少しでも参考になる取組みを持ち帰る ・モチベーションを⾼める
9. 9. ⽤語の定義 ・本講演での「エンジニア」とは ・クラウドを使いこなす ・APIのサーバを書く ・フロントエンドを実装 といったソフトウェアエンジニアの話
10. 10. 今⽇の進め⽅ ・5分: sli.do から属性アンケート ・35分: 取組みなど紹介 ・5分: sli.do の質問回答
11. 11. ⼤企業に属するエンジニアの悩み ・内製開発をするのが⼤変 ・運良く技術は触れても 意思決定の会議準備や事務処理が多い ・年齢を重ねるにつれ調整毎の⽐重増加
12. 12. あれ？ (みんな気づく) 🤔
13. 13. エンジニアが働きやすく スキルが伸びる職場に 出ていくべき？
14. 14. 代表的な選択肢 ・転職する ・残って環境に変化を起こす
15. 15. 代表的な選択肢 ・転職する (流動はex⾃社にとっても良いこと) ・残って環境に変化を起こす 流動すると経営層が気づくきっかけになります。ちなみに転職したい場合に良い本があって…
16. 16. やり⽅は こちらに
17. 17. 今⽇の話は 変化を起こす側 ・転職する ・残って環境に変化を起こす
18. 18. 選択は⾃⾝のモチベーションによる ・転職する ・残って環境に変化を起こす ・難易度 = ⾼ ・上⼿くいったときの影響度 = ⼤ (私はこっちの挑戦にやりがいを感じた) このやりがいを感じたモチベーションがなぜあるかというと…
19. 19. そのモチベーションはどこに？ ・もともと⼈が楽しく働く環境を 作るほうが好き たとえばCIとか⾃動化が好きで、環境を作る⽅が好きでした。
20. 20. そのモチベーションはどこに？ ・もともと⼈が楽しく働く環境を 作るほうが好き ・⾃分のチームで始めたことを 展開していくことで会社が変わる？ ⾃分の属していたチームは、会社の中では上⼿くまわっているほうであり、その良い影響を広げたいと思いました。
21. 21. そのモチベーションはどこに？ ・もともと⼈が楽しく働く環境を 作るほうが好き ・⾃分のチームで始めたことを 展開していくことで会社が変わる？ ・それは社会に影響が出てくる？ (1つのユースケースとして使われる) NTTコムが変わることで、社会全体に影響があれば良いと考えました。これをイメージに起こすと…
22. 22. ⽇本のIT業界 (ゴール) 全社 部署 チーム 徐々に広げる イメージ このうちどこからスターとしていくかというと…
23. 23. スタート地点は ⾝近なところから ⾝近なところから、というのは別の同僚のスライドでも⾔及されておりそれは…
24. 24. ⼤企業Hacks! / https://www.otsuya.co/slides/enterprise-hacks-201512/#54
25. 25. ⾃分のプロダクト/チームは変化できた アジャイル開発、DevOps、内製は 所属チームでは当たり前にできている (この辺りの詳細は過去の講演資料があるので割愛) https://www.slideshare.net/iwashi86/ss-58456004 https://www.slideshare.net/iwashi86/skyway-122781277
26. 26. ⽇本のIT業界 (ゴール) 全社 部署 チーム 講演の スコープ 今⽇はチーム単体ではなく、それを広げる話しをします。
27. 27. 部署/会社全体が どんな感じになったら 良いのだろうか？
28. 28. XXを反転！ XXには何が⼊る？ ここまで出てきた⾔葉に答えがある
29. 29. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる 答えは⼤企業病でした。これから1つずつ項⽬を起こしていくと…
30. 30. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる
31. 31. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す
32. 32. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる
33. 33. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる • 現場とトップの距離が近く トップの考えを理解している
34. 34. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる • 現場とトップの距離が近く トップの考えを理解している • 部署をまたいだ交流・会話が盛んである
35. 35. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる • 現場とトップの距離が近く トップの考えを理解している • 部署をまたいだ交流・会話が盛んである • 意思決定が早い、⾃ら決める
36. 36. ⼤企業病の症例をすべて反転してみる • 失敗を恐れず挑む / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる • 現場とトップの距離が近く トップの考えを理解している • 部署をまたいだ交流・会話が盛んである • 意思決定が早い、⾃ら決める • 事業がカニバっても挑戦(淘汰されれば良い)
37. 37. なんか 良い会社っぽい？ 🤔いい会社にみえるけど、独りよがりでも意味ないです。では、⾃社の信条はというと…
38. 38. https://www.ntt.com/about-us/we-are-innovative/vision.html 信条ともズレていない だいたい⽅向性はあっていることがわかります。
39. 39. 余談: ⾃⾝の判断基準 ・何かの選択肢をあったとき その選択肢は A. ⾃社でよく進む選択肢か？ B. それとも⾃社っぽくない選択肢か？
40. 40. 余談: ⾃⾝の判断基準 ・何かの選択肢をあったとき その選択肢は A. ⾃社でよく進む選択肢か？ B. それとも⾃社っぽくない選択肢か？ ⇒ [B] を選ぶことが多い (⼤企業の反対になることが多いので） ⼤企業病の症例を反転したやつが[B]の選択肢になることが多かったです。
41. 41. ここまでは 時代に限らない話 では、令和時代は？ さきほどまでの内容は、昭和・平成の⼤企業でも当てはまる内容でもあります。時代は変わっており、
42. 42. まだ読んでない⽅は是⾮！
43. 43. ソフトウェア・ファーストとは ・≠ソフトウェアが何でも第⼀ 書籍でも解説されていますが、何が何でもソフトウェア優先ではないです。
44. 44. ソフトウェア・ファーストとは ・≠ソフトウェアが何でも第⼀ ・ソフトウェアの⼒を最⼤限活⽤し プロダクトや事業を開発すること (AIファーストに近い)
45. 45. ソフトウェア・ファーストとは ・≠ソフトウェアが何でも第⼀ ・ソフトウェアの⼒を最⼤限活⽤し プロダクトや事業を開発すること (AIファーストに近い) ・基本は内製化(⼿の内化)
46. 46. 最終的な⽅針 x 2 1. ⼤企業病を反転した思想を 2. ソフトウェア・ファーストな思想を 取り込んでいきたい
47. 47. アプローチ (どこから始めるか？)
48. 48. ⽇本のIT業界 (ゴール) 全社 部署 チーム 講演スコープ は右図だったが 別の切り⼝だと…
49. 49. 幹部 (トップ) ミドル 社員 (ボトム) どの領域から いってみる？
50. 50. 基本はボトムアップ、なぜか？ ・いきなりトップに エレベータピッチやメールは確率が低い ・⾏動を起こしてもらうには ⼀定の信頼が必要 もちろん刺さる場合もあります。あくまで確率が低いかも、という話です。
51. 51. 基本はボトムアップ、なぜか？ ・いきなりトップに エレベータピッチやメールは確率が低い ・⾏動を起こしてもらうには ⼀定の信頼が必要 ・トップの信頼を得る際において そこに本質的な難しさが存在(次⾴)
52. 52. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている※ プロダクトが必要 ※どの組織(例: 開発、セールス、スタッフ)においても 最もわかりやすい共通プロトコルは”お⾦”。 誰でも使える共通の価値判断記述になります。
53. 53. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている プロダクトが必要 SWプロダクトを開発できる ⽂化・組織 ⼈材(採⽤・育成)が必要 そもそも儲かるSWを作る⽂化・組織・⼈材が必要、そのためには…
54. 54. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている プロダクトが必要 SWプロダクトを開発できる ⽂化・組織 ⼈材(採⽤・育成)が必要 ⽂化・組織・⼈材のためには リソース(ヒト・モノ・カネ)の 投資が必要
55. 55. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている プロダクトが必要 SWプロダクトを開発できる ⽂化・組織 ⼈材(採⽤・育成)が必要 ⽂化・組織・⼈材のためには リソース(ヒト・モノ・カネ)の 投資が必要 リソースへの投資には 経営者の理解・信頼が必要
56. 56. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている プロダクトが必要 SWプロダクトを開発できる ⽂化・組織 ⼈材(採⽤・育成)が必要 ⽂化・組織・⼈材のためには リソース(ヒト・モノ・カネ)の 投資が必要 リソースへの投資には 経営者の理解・信頼が必要 永久ループ！
57. 57. 経営者の 理解・信頼を得るためには SWで儲かっている プロダクトが必要 SWプロダクトを開発できる ⽂化・組織 ⼈材(採⽤・育成)が必要 ⽂化・組織・⼈材のためには リソース(ヒト・モノ・カネ)の 投資が必要 リソースへの投資には 経営者の理解・信頼が必要 永久ループ！ やれる範囲から 少しずつ進めるのみ！ 少しずつできる限りで進めるというのは、ある書籍でもパターンとして⾔及されており…
58. 58. エバンジェリスト(1) : 新しいアイデアを組織に 導⼊しはじめるなら、 あなたの情熱を共有するため、 できる限りのことをしよう。
59. 59. エバンジェリスト(1) : 新しいアイデアを組織に 導⼊しはじめるなら、 あなたの情熱を共有するため、 できる限りのことをしよう。 ステップバイステップ(3): ⽬標に向かって ⼀歩⼀歩進めていくことで 組織変⾰の膨⼤な作業への イライラを和らげよう。
60. 60. ここからは エンジニア⽅⾯で 実施した取組を紹介
61. 61. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
62. 62. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
63. 63. アジャイル開発研修とは ・以下を学ぶ ・アジャイル開発の基本 ・なぜアジャイル開発なのか ・スクラムの基本 ・どのように進めるのか？ 補⾜: 本トレーニングはAttractor社に依頼
64. 64. アジャイル開発研修の狙い ・社員向け ・興味を持つ⼈を刺激する ・近い興味の仲間を集める
65. 65. アジャイル開発研修の狙い ・社員向け ・興味を持つ⼈を刺激する ・近い興味の仲間を集める ・管理職向け ・知識のベースラインをあわせておき 社員がやりたいときに ”ご説明”から始めさせない ・アジャイルなマインドセットを知ってもらう
66. 66. ⼀⽅で 若⼿からこんな声を 聞いていた
67. 67. “新卒研修で モチベーションが下がった”
68. 68. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
69. 69. そのメカニズム ・新卒に⼀律の研修を実施していた
70. 70. そのメカニズム ・新卒に⼀律の研修を実施していた ・情報科学系を卒業/修了の学⽣に対して 講師: 「IPアドレスとは…」 ⇒ モチベーションが下がる…
71. 71. ではどうしたら？ ⼀番、社内で技術を知っているのは誰でしょうか？
72. 72. (技術に触れている) 現場のエンジニアが 研修をジャックすれば？ 現場のエンジニアは、話をすると快諾してくれます。あともう1⼈相談する相⼿がいますよね…
73. 73. まずは ⽴ち話レベルで ⼈事に相談してみる
74. 74. ということで プログラムデザイン
75. 75. 研修プログラム ・Day1: テスト駆動開発ワークショップ ・Day2: アジャイル開発ワークショップ ・Day3: IaaS、カオスエンジニアリング、 障害注⼊型ISUCON ・Day4: CaaS、docker、kubernetes、GKE ・Day5: FaaS、AWS lambda、Serverless framework 5⽇間のプログラムで構成しました。実際に社内プロダクトで使われる技術を取り⼊れています。前半と後半で狙いがあり…
76. 76. 研修プログラム ・Day1: テスト駆動開発ワークショップ ・Day2: アジャイル開発ワークショップ ・Day3: IaaS、カオスエンジニアリング、 障害注⼊型ISUCON ・Day4: CaaS、docker、kubernetes、GKE ・Day5: FaaS、AWS lambda、Serverless framework ・社外のエキスパートから学ぶ ・モチベーションを上げ社外から学ぶことを体感 ・社内のエキスパートから学ぶ ・社内にこんな⼈達が活躍していることを知る ・社内でのコミュニティを作る
77. 77. 研修プログラムから1⽇紹介 ・Day1: テスト駆動開発ワークショップ ・Day2: アジャイル開発ワークショップ ・Day3: IaaS、カオスエンジニアリング、 障害注⼊型ISUCON ・Day4: CaaS、docker、kubernetes、GKE ・Day5: FaaS、AWS lambda、Serverless framework 私が主に担当していたDay3を少し詳しく紹介してみます…
78. 78. ISUCONとは？ ・Iikanji Speed Up CONtest の略、LINE社主催
79. 79. ISUCONとは？ ・Iikanji Speed Up CONtest の略、LINE社主催 ・何でもありのWebアプリケーションの チューニングコンテスト
80. 80. ISUCONとは？ ・Iikanji Speed Up CONtest の略、LINE社主催 ・何でもありのWebアプリケーションの チューニングコンテスト ・基本はどれだけリクエストをさばけたか
81. 81. チューニング対象 Webアプリ ISUCONとは？ ・Iikanji Speed Up CONtest の略、LINE社主催 ・何でもありのWebアプリケーションの チューニングコンテスト ・基本はどれだけリクエストをさばけたか ベンチマーカー (負荷試験 クライアント) チューニング対象 Webアプリ チューニング対象 Webアプリ
82. 82. 障害注⼊型ISUCONとは ・通常のISUCONと異なり 提供しているVMx2のうちランダムで1台落ちる
83. 83. 障害注⼊型ISUCONとは ・通常のISUCONと異なり 提供しているVMx2のうちランダムで1台落ちる ・狙い ・IaaS※クラウドデザインパターンに沿って 可⽤性を⾼める設計ができるように (可⽤性の重要性は学⽣時代と⼤きく異なるところ) ※ 2019現在であれば、IaaSを使わないケースも多いが、既存プロダクトはIaaSベースも多く、知るのは有⽤
84. 84. こんな研修を 実施した結果… ある参加していた若⼿が良いコメントをくれました、それは…
85. 85. 研修資料は公開 ・次の採⽤候補に1mmでも興味を持ってもらう ・SWな⼈材がいる会社であることを知ってもらう https://developer.ntt.com/ja/blog/7bd554e6-30df-4c33-9e94-7e4202bdf2c0 https://www.slideshare.net/TomoyaTakegoshi/2019-caas-ntt/1
86. 86. 研修資料は公開 ・次の採⽤候補に1mmでも興味を持ってもらう ・SWな⼈材がいる会社であることを知ってもらう https://developer.ntt.com/ja/blog/7bd554e6-30df-4c33-9e94-7e4202bdf2c0 https://www.slideshare.net/TomoyaTakegoshi/2019-caas-ntt/1 🎉 20,000 PV超え 🎉
87. 87. 社内ISUCONの 経験値が少し溜まったので
88. 88. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
89. 89. 社内ISUCON(N-ISUCON)とは？ ・NTT Comグループ版で開催したもの ・2019/9に開催 121⼈が参加 https://developer.ntt.com/ja/blog/31e9fb86-7309-4145-a72b-0ea5f17e3f5a
90. 90. 当日の様子
91. 91. 社内ISUCON(N-ISUCON)の狙い ・全社施策と扱われることによる エンジニアのプレゼンス向上 (上位3チームを社⻑が表彰) 別で⾛っていた全社コンテストに相乗りして開催しました。
92. 92. 社内ISUCON(N-ISUCON)の狙い ・全社施策と扱われることによる エンジニアのプレゼンス向上 (上位3チームを社⻑が表彰) ・グループ会社連結での エンジニアコミュニティの強化 (懇親会が本番) 同じ問題を問いた参加者間で、会社を超えて会話が⽣まれるの強烈なメリットです。
93. 93. NPS-このイベントを同僚・知⼈に勧めるか？- NPS: Net Promoter Score。スコアはマイナスの場合が多く、0付近でも良いことが多い。
94. 94. 102 参加者の声 - NPS 53.3 20(推進者)6(中⽴者)4(批判者) かなりの⾼評価が得られました。また、定性的な⽣の声を紹介すると…
95. 95. なにより楽しかった事です。 しかも、現場で役立つ総合力が鍛えられて、 最高です。
96. 96. 自分のできることと課題がはっきりわかって 今後のモチベーションになりました。 楽しかったです。
97. 97. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
98. 98. e.g. t-wadaさんに講演してもらう
99. 99. 狙いと講演の裏側での仕込み ・やりたいのは昨今のソフトウェアの 重要性/考え⽅について伝えてもらうこと
100. 100. 狙いと講演の裏側での仕込み ・やりたいのは昨今のソフトウェアの 重要性/考え⽅について伝えてもらうこと ・t-wadaさんにお願いした例 “和⽥さんがWeb+DB Press Vol.102 に 寄稿していた内容の⼀部を 発表で扱っていただけないでしょうか？” 講演者の過去のアウトプットで、伝えたいこととかぶっているパートがあればそこを参照しつつ…
101. 101. “事業の成⻑を左右するソフトウェアを 開発するにあたって、質とスピードを両⽴し、 迅速に価値を提供しつつ、 中⻑期的な変化や成⻑のブレーキになる 負債を積み重ねない判断を⾏うには、 ソフトウェアを⾃分事として とらえることが重要です。 ソフトウェアを企業が保有するのではなく、 内製を⾏うほうが有利になるのです。” (Web+DB Press Vol.102 より抜粋)
102. 102. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン季節もの(講演⽇は12⽉)を1つ紹介させてください。
103. 103. [PR] 今年も実施中です！
104. 104. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
105. 105. 開発者向けオフィス (Lean Agile Base) ・狙い ・エンジニア集まる場所として組織を横断した、 エンジニア同⼠のコミュニケーションを促進したい ・リーン、アジャイルに試⾏錯誤する プロダクトを増やしたい(仲間を増やしたい)
106. 106. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・開発者向けオフィス作り ・アドベントカレンダー 色々とやってきたけど… ある転機があった (2019/6)
107. 107. (及川さんとのポッドキャスト収録中) 「辞める気になって会社に働きかけてみましょう。 本当にやれることを全部やってますか？」 これがむちゃくちゃ刺さって、こんな感じになりました…
108. 108. s/もりさきくん/iwashi
109. 109. 辞める気で やってなかった… https://unsplash.com/photos/9O1oQ9SzQZQ
110. 110. ・年齢的にも30代 中盤 ・⾃社に残ったとして ざっくり15-20年ぐらい？ 悠⻑にしている場合だっけ？ https://unsplash.com/photos/wW0BUXTTUmU
111. 111. やれること(やりたいこと) 全部挑戦してみよう そのためにダメ元で 超⼈の⼒を借りてみよう！ もしかしたらの気持ちで、DMしていきます。
112. 112. 2019/9 - 最強の顧問陣が爆誕 (及川さん/吉羽さん/和田さん)
113. 113. 狙い① ・VUCA時代にビジネスが成功するためには すべてが必要 ・プロダクトマネジメント ・開発プロセス(アジャイル) ・開発技術/⼿法 補⾜: VUCAとは 「Volatility」「Uncertainty」「Complexity」「Ambiguity」の頭⽂字をつなげた⾔葉
114. 114. 狙い① ・VUCA時代にビジネスが成功するためには すべてが必要 ・プロダクトマネジメント -> 及川さん ・開発プロセス(アジャイル) -> 吉⽻さん ・開発技術/⼿法 -> 和⽥さん 補⾜: VUCAとは 「Volatility」「Uncertainty」「Complexity」「Ambiguity」の頭⽂字をつなげた⾔葉
115. 115. 狙い② ・現場の社員にとっては 能⼒・モチベーションの向上に ・幹部にも接触してもらい ソフトウェアなマインドセットを浸透
116. 116. 幹部 (トップ) ミドル 社員 (ボトム) 全階層やっていく (のを始めたところ) 本格的な変化はこれから起こしていく段階です。
117. 117. やったことをいくつか ・社員向けアジャイル開発研修 ・管理職向けアジャイル開発研修 ・ソフトウェア特化の新卒研修 ・グループ会社全体の社内ISUCON ・エキスパートの講演 ・アドベントカレンダー ・開発者向けのオフィス作り ・NTT-G全体のプロコン
118. 118. NTTグループ全体 プロコン ・NTTコミュニケーションズグループ全体の イベントはこれまでやってきた
119. 119. NTTグループ全体 プロコン ・NTTコミュニケーションズグループ全体の イベントはこれまでやってきた 次はスコープを全体へ 持株会社と共同で進めています。で、ちょっと余談ですが…
120. 120. 余談 ・NTT-G全体の社員数は？
121. 121. 余談 ・NTT-G全体の社員数は？ ⇒ 303,500⼈※1 ＝東京ドーム5個分※2以上 ※1 http://action.ntt/number/ ※2 ドーム1つで55,000⼈収容
122. 122. NTTグループ全体 プロコン ・狙い ・会社を超えたコミュニティを作る ・埋もれているソフトウェアエンジニアに 別の職場もあることの気づいてもらう
123. 123. NTTグループ全体 プロコン ・狙い ・会社を超えたコミュニティを作る ・埋もれているソフトウェアエンジニアに 別の職場もあることの気づいてもらう ・ステータス ・12⽉末開催予定で10数社、120名以上のエントリ ・懇親会が本番かも？
124. 124. ここまでは エンジニア⾯が強い話 ここからは ⾮エンジニア⾯の話 ビジネスを進めるには、エンジニア単独ではなく、他部署・チームと連携する必要があります。
125. 125. ⼤企業病に罹患中の発⾔ 「上にいっても変えてくれない」 「下から問題があがってこない」 「遅れたのはXXが原因です(我々は悪くない)」 「あの部⾨はネガティブなことばかりいう」
126. 126. ⼤企業病に罹患中の発⾔ 「上にいっても変えてくれない」 「下から問題があがってこない」 「遅れたのはXXが原因です(我々は悪くない)」 「あの部⾨はネガティブなことばかりいう」 ・⼈は不透明なものをみると、本能的に攻撃/逃⾛する 本能的に攻撃/逃⾛ の部分は、エンジニアリング組織論への招待に詳しく書かれています。
127. 127. ⼤企業病に罹患中の発⾔ 「上にいっても変えてくれない」 「下から問題があがってこない」 「遅れたのはXXが原因です(我々は悪くない)」 「あの部⾨はネガティブなことばかりいう」 ・⼈は不透明なものをみると、本能的に攻撃/逃⾛する ・⼀⽅ですべての⼈/チームには背景/⽂脈がある ・強い制約条件があるかもしれない
128. 128. ⼤企業病に罹患中の発⾔ 「上にいっても変えてくれない」 「下から問題があがってこない」 「遅れたのはXXが原因です(我々は悪くない)」 「あの部⾨はネガティブなことばかりいう」 ・⼈は不透明なものをみると、本能的に攻撃/逃⾛する ・⼀⽅ですべての⼈/チームには背景/⽂脈がある ・強い制約条件があるかもしれない ・ただし、”悪いものを悪い”というのは良い (要 ⼼理的安全) ・敬意を持ったDisは必要、気づくために
129. 129. 再掲: ⽬指したい価値観 / ⾏動 • 失敗する / リスクをとる • 社外に情報を出す • 社内よりもお客様をみる • 現場とトップの距離が近く トップの考えを理解している • 部署をまたいだ交流・会話が盛んである • 意思決定が早い、⾃ら決める • 事業がカニバっても挑戦(淘汰されれば良い) この辺の価値観は、実は次に紹介する有名なマニフェストの原則にも書いてあります…
130. 130. “ビジネス側の人と開発者は、 プロジェクトを通して 日々一緒に働かなければなりません。” (アジャイル宣言の背後にある原則より)
131. 131. 技術的問題と適応課題 ・技術的問題 ・既存の⽅法で解決できる問題 ・例：のどが渇いたら⽔を飲む 参考: https://theacademia.com/articles/publishing-udagawa1 具体的な⾏動の前に、良い概念があり技術的問題と適応課題というものがあります。
132. 132. 技術的問題と適応課題 ・技術的問題 ・既存の⽅法で解決できる問題 ・例：のどが渇いたら⽔を飲む ・適応課題 ・既存の⽅法で⼀⽅的に解けない問題 ・例：ロジカルに説明しても、 別の理由をつけて反対され続けるような問題 ・表の理由には出てこない理由がある 例：この件が進むと、⾃分のアドバンテージがなくなる 参考: https://theacademia.com/articles/publishing-udagawa1
133. 133. 技術的問題と適応課題 ・技術的問題 ・既存の⽅法で解決できる問題 ・例：のどが渇いたら⽔を飲む ・適応課題 ・既存の⽅法で⼀⽅的に解けない問題 ・例：ロジカルに説明しても、 別の理由をつけて反対され続けるような問題 ・表の理由には出てこない理由がある 例：この件が進むと、⾃分のアドバンテージがなくなる 参考: https://theacademia.com/articles/publishing-udagawa1 ・解きたい課題は適応課題 ・対話なしの個別最適では解けない
134. 134. 同じ企業における落とし⽳ ・同じ企業に属してはいるが 実はお互いに同じ前提に⽴っていない
135. 135. ・同じ企業に属してはいるが 実はお互いに同じ前提に⽴っていない ・分かりあえてないことを認めること、 これがスタート地点 同じ企業における落とし⽳
136. 136. ・同じ企業に属してはいるが 実はお互いに同じ前提に⽴っていない ・分かりあえてないことを認めること、 これがスタート地点 ・そのために対話により気づく(機会を作る) 同じ企業における落とし⽳ 対話していきしょう、で対話には縦と横の⽅向性があり…
137. 137. 垂直⽅向と⽔平⽅向の対話 組織を超えた対話 役 職 を 超 え た 対 話
138. 138. 垂直⽅向と⽔平⽅向の対話 組織を超えた対話 役 職 を 超 え た 対 話
139. 139. 幹部とのカジュアル対話会(kurumaza.exe) ・幹部と社員が⾞座形式で(輪になって座り) お互いの考えを述べ、対話するイベント
140. 140. 幹部とのカジュアル対話会(kurumaza.exe) ・幹部と社員が⾞座形式で(輪になって座り) お互いの考えを述べ、対話するイベント ・幹部(executive)と⼀緒に実⾏(execute) する意から命名
141. 141. 幹部とのカジュアル対話会(kurumaza.exe) ・幹部と社員が⾞座形式で(輪になって座り) お互いの考えを述べ、対話するイベント ・幹部(executive)と⼀緒に実⾏(execute) する意から命名 ・トピック例 ・経営企画部⻑と、収⽀状況や戦略について ・情シス部⻑と、社内システムの改善について
142. 142. カジュアル対話会tips ・トピックは社員から公募
143. 143. カジュアル対話会tips ・トピックは社員から公募 ・フェイス・トゥ・フェイスが重要だが ロケーション分散しているので配信も⽤意 (WebRTC⾃社プロダクトのdogfoodingも兼ねて) 関⻄など含め拠点が分散しているので、オンラインも対応しています。
144. 144. カジュアル対話会tips ・トピックは社員から公募 ・フェイス・トゥ・フェイスが重要だが ロケーション分散しているので配信も⽤意 (WebRTC⾃社プロダクトのdogfoodingも兼ねて) ・当⽇の質疑トピックは sli.do(主) + 挙⼿(副) ・挙⼿のみだと、多数が思う質問が聞けない ・⽂字数制限ある質問は洗練される
145. 145. 垂直⽅向と⽔平⽅向の対話 組織を超えた対話 役 職 を 超 え た 対 話
146. 146. 社内システムの提供者・利⽤者のmeet up ・社内システムは苦情を受けやすい (利⽤者が多く、社内であるため)
147. 147. 社内システムの提供者・利⽤者のmeet up ・社内システムは苦情を受けやすい (利⽤者が多く、社内であるため) ・共通ゴール: 働きやすい社内システム ・提供者: 利⽤者の声を聴き継続改善 ・利⽤者: ここが不便、こうしたら良いと提案 ≠単に「これが 💩というのではない」
148. 148. 社内システムの提供者・利⽤者のmeet up ・社内システムは苦情を受けやすい (利⽤者が多く、社内であるため) ・共通ゴール: 働きやすい社内システム ・提供者: 利⽤者の声を聴き継続改善 ・利⽤者: ここが不便、こうしたら良いと提案 ≠単に「これが 💩というのではない」 ・対話の場(meet up)を企画/運営補助する
149. 149. (お互いの理解度を) スケールして上げるために
150. 150. 社内Podcast ・社内ドキュメントのみの事務連絡は 淡々と内容が書かれており 裏側にある⼈の想いが消えやすい
151. 151. 社内Podcast ・社内ドキュメントのみの事務連絡は 淡々と内容が書かれており 裏側にある⼈の想いが消えやすい ・Podcastは⾳声であり、感情が乗りやすい
152. 152. 社内Podcast ・社内ドキュメントのみの事務連絡は 淡々と内容が書かれており 裏側にある⼈の想いが消えやすい ・Podcastは⾳声であり、感情が乗りやすい ・そこで、何らかの取組み背景や組織について 当事者から語ってもらい、全社にブロードキャスト ⇒ こんなこと背景があったのか、という気づき（透明性向上）
153. 153. 失敗も結構ある
154. 154. Value Stream Mapとは ・要件発⽣ -> 開発 -> デプロイまでに 必要なプロセス、時間などを可視化したもの https://www.slideshare.net/TechSummit2016/app013
155. 155. Value Stream Map を書けなかった ・⾃社の王道プロダクトで ⼀度挑戦してみたが書くに⾄らなかった
156. 156. Value Stream Map を書けなかった ・⾃社の王道プロダクトで ⼀度挑戦してみたが書くに⾄らなかった ・なぜか？ ・プロセスが可視化される ＝議論の俎上にあがるということ ・追加の仕事がかなり増える可能性がある
157. 157. 適応課題にハマる / ⾃分がニワトリになっていた https://recompile.net/posts/the-chicken-and-the-pig.html ⇒ 当事者⾃⾝が始めるのがベスト、その⽀援までに留める
158. 158. ネガティブFB も結構ある ⼀例だけ紹介すると…
159. 159. 「幹部と対話しても、何も幹部が⾏動を 起こさなかったら意味ないんじゃないの？」 (そもそも⽴場を理解するのが⼤事、 アクションするのは幹部だけじゃなくて、⾃分も！）
160. 160. (おまけ) 最近の学び
161. 161. 越境の⿇痺と⽀援について ・上⻑や組織を超えた（越境した） 取組みを始めるとその難しさが分からなくなる
162. 162. 越境の⿇痺と⽀援について ・上⻑や組織を超えた（越境した） 取組みを始めるとその難しさが分からなくなる ・昔は難しかったはず たとえば⾃分が新⼊社員だったら無理でした。
163. 163. 越境の⿇痺と⽀援について ・上⻑や組織を超えた（越境した） 取組みを始めるとその難しさが分からなくなる ・昔は難しかったはず ・”他者の越境”を⽀援しよう ・組織を超えることでも良い ・社外の勉強会に出ることでも良い
164. 164. まとめ
165. 165. ・⼤企業反転とソフトウェアファースト な思想/⽂化を広めるための取組み ・エンジニアだけじゃなくて ビジネスサイドとの対話の取組み Shared my Engineering Culture!
166. 166. やれるところまで やっていき！ (あ、中途に興味あれば是非お声がけを！) おしまい