スカイマーク元社長が初めて語る経営破綻の真相
現在はクイックウェブの代表取締役を務める西久保愼一・元スカイマーク社長
「今にして思えば、当時の僕は完全に裸の王様でした」
かつてスカイマークのトップにして、「ワンマン社長」「カリスマ経営者」「業界の異端児」などと呼ばれた西久保愼一氏がこうつぶやいた。
赤字続きで債務超過に陥っていた同社に、個人資産と自ら経営する会社の資産、合わせて100億円ほどの資金をつぎ込み、弛緩した社内の引き締めと業務の効率化を進め、ついには年間150億円もの利益を叩き出すまで立て直した実績を持つ剛腕経営者が漏らした言葉は、スカイマーク時代に見せていたエネルギッシュな姿からは想像し難いものだった。
西久保氏はどこで経営の舵取りを誤ったのか。スカイマークの破綻・自身の社長退任（2015年1月）から3年半。これまでメディアの取材にほとんど応じてこなかった西久保氏に改めて聞いてみた。
ネットバブルの波に乗りIT長者に
大学卒業後、サラリーマンとなった西久保氏は、趣味が高じてパソコンソフトの開発会社を立ち上げた。1985年のことだ。その後、取引先がプロバイダー事業を廃業することを知り、この事業を買収。このマスターネットは西久保氏が新たなサービスを打ち出すと急成長し、1997年には店頭市場に株式公開、2000年にはナスダックに上場するに至った。これによって「IT長者」となった西久保氏だが、同時に大きな悩みを抱えることになったという。
「マスターネットが上場したのは、ちょうどネットバブルの時で、本来の企業価値以上の評価を市場から得ました。うらやましいと思う人もいるかもしれませんが、それまで普通の生活をしてきたのに、ある日突然、100億円単位の金が舞い込んできたわけです。そういう人生は想定していなかったので、正直、参ったなと思いました。
株を公開した以上、不特定多数の株主から預かっているお金はだらだら減らすわけにもいかない。より有効で、社会的にも意義があることに使わなきゃいけない義務が生じました。
個人資産についても、一生かかっても使いきれる額じゃなかった。もしも僕がポックリ逝ってしまったら、絶対に親族でもめ事が起きます。
だから、会社の資産にしても自分の個人資産にしても、いい使い道はないものかとずっと思い悩んでいたんです」
そんなとき、仕事で打ち合わせに来たHS証券の野口英昭（故人）から、スカイマークエアラインズ（現スカイマーク）の増資の引受先探しに苦労している、と打ち明けられた。
個人資産から35億円
「スカイマークの増資を引き受けてくれる人を見つけなくちゃいけないんです、35億円集めないと2期連続の債務超過となって上場廃止になります、そうなると確実に潰れるんです、という話でした」
JAL、ANAに次ぐ第3の航空会社として、エイチ・アイ・エスの澤田秀雄社長（当時）らが出資して設立されたスカイマークは、1998年に運航をスタートさせ、マザーズ上場も果たしていたが、西久保がこの話を聞いた2003年当時は深刻な経営危機に見舞われていた。
だが、仕事で海外に行く機会も多く、シンプルなサービスで格安の航空運賃を提供しているサウスウエスト航空などの存在を知っていた西久保は、この時スカイマークの事業に社会的な意義を感じていた。
「野口さんは、『35億円をポンと出してくれる人を見つけるのはまず無理なので、2～3億の小口に分けて出資者を募るしかない』と言っていました。
ただ株っていうのは5％や10％だけ持っているのと、筆頭株主になるのとでは意味合いが違ってきます。筆頭株主になれば経営のイニシアチブが握れますから。スカイマークも35億円出したら筆頭株主になるというので、野口さんに『ちょっと考えてみてもいいよ』と答えたんです」
そこから話はトントン拍子に進んでいく。澤田から直々に増資の引き受けを要請された西久保は、実際スカイマークの便にも乗ってみた。そこで「普通の航空会社じゃないか。リスクはあるけど面白そうだ」と感じた西久保は、野口から話を聞いた翌月には、個人資産から35億円を出し、筆頭株主となった。
「初めは経営までするつもりはなかったんです。筆頭株主になって顧問の肩書をもらいました。株主ヅラして経営にケチを付けてやろうかな、と（笑）。『とりあえずシステムがどうしようもない』ということだったので、それなら僕でも手伝えるかなと思って会社に行ってみたんです。
そうしたら、確かにシステムもひどいんだけど、それ以上に人間がなっていなかった。幹部会議を2時から始めますと言っているのに、全員が揃うのは4時くらい。12時にランチに出かけた社員が戻ってくるのが3時だったり。
残業手当が付かないはずの管理職で1人だけ残業手当をもらっている者がいたので、その上司に聞いてみたら『彼は残業手当をくれなかったら辞めると言っている。辞められたら困るので払っている』とのことでした。
これでよく飛行機が飛んでいるなと思いましたね。自分も、金をドブに捨ててしまったなと」
全資産をスカイマークに
社内には「どうせこの会社はもう立ち行かない」という厭戦ムードが蔓延していた。創業者の澤田も、業績回復を諦め、一刻も早くスカイマークから手を引きたいと考えているように西久保には見えた。
西久保は会社に役員の入れ替えを進言した。それに対する返答は「だったら西久保さんが社長をやってくれ」というものだった。
「業界のことについて右も左も分らんのだからそれは無理だと断ったんですが、1週間くらいたったらまた『社長を引き受けてくれないか』と。まぁ、急に次の経営者を見つけろというのも無理な話なので、『1年だけなら』という条件で引き受けたんです」
そこからはスカイマークの経営に本腰を入れることになる。一番の課題は離職率の高さを改善することだった。
「客室乗務員の離職率は30％くらいありました。こうなると稼働しているのは半分くらいなんです。残りの2割は新人と教育係ですから。これを改善していきました。
それから賃金体系もバラバラだったので、部署ごとにある程度のレベルでそろえることも急務でした。高い賃金を引き下げられることで不満を持つ人もいましたが、それを説得しなければなりませんでした。反発もありましたけど、志のある人は、やむを得ないことだと理解してくれました。
世の中の人にはずいぶん過激なことをやったような印象が残っているかもしれませんが、自分としては必要に迫られてやったことばかり。生き残るために、背に腹は代えられないという思いでやった施策ばかりでした」
ちなみに「1年限り」という約束は反故にされ、その後も西久保は経営の陣頭指揮を執り続けた。
その間も、西久保は増資を引き受け続けた。さらには自らが経営していたゼロ（旧マスターネット）のプロバイダー事業を売却し、キャッシュリッチになったゼロをスカイマークに吸収合併させた。自分が持てる資産のほとんどをスカイマークにつぎ込んでいったのだ。
一方でスカイマークは、たびたびトラブルを引き起こしていた。
ボーイング社が定めた修理期限を9カ月も過ぎた機体を飛ばしていることが発覚したり、飛行中に操縦室内で乗務員が記念撮影をしている事実が明るみに出たり・・・。そのたびに同社は「安全性を軽視している」などと世論の厳しい批判を浴び、西久保ら経営陣が参考人として国会に呼ばれることもあった。
「国会に呼ばれたりマスコミに叩かれたりしましたが、それらを含めた社外の問題は僕の仕事の2割くらい。それよりも残り8割の会社の中の問題のほうがはるかに厄介でした」
「エアバスA380の導入計画は自分のミス」
人事や給与体系で大ナタを振るう西久保のやり方に付いていけない社員は次々と会社を去っていったが、あまり気にならなかった。残った人材のほうがはるかに質が高いと感じていたからだ。
そして、機内サービスの簡素化など、大手とは一線を画する戦略が奏功し、業績は上向き始める。2011年3月期はおよそ110億円の経常利益をマーク。翌2012年3月期はさらに伸びて157億円を記録した。
その余勢を駆って打ち出したのが、エアバス社の超大型旅客機A380の導入計画だった。世界最大の旅客機を6機、カタログ価格ベースで計1150億円にも上る大型投資計画だった。後に、支払いの見通しが立たずに導入を見送ったことで、エアバス社から巨額の違約金を求められ、スカイマーク破綻のきっかけになってしまうプロジェクトだ。
「あれは完全な失敗でした。もともと僕の発案でしたが、プランの段階で止めておくべきでした。
僕はかなり手荒な社内改革をやって、それから会社が上手くいきだしたわけです。そうしたら、社員がほとんど僕に逆らわなくなってしまっていた。社長を辞めてから気が付きましたが、僕はその時点で『裸の王様』になっていたんです。
会社が順調な時には、周りが従順な人間ばかりになっていることに気が付きにくい。物事がすんなり進んでいきますからね。だけど、これも後から気づいたことですが、そのうちに実態とは違う報告が上がってくるようになっていた。『順調に行っています』なんて言っているのに、実はある部分についてはトラブルが起きていたり。
A380の導入を言い出した時も、誰も反対しなかった。『それは素晴らしい。絶対いけますよ』なんてね。気づかなかった僕のミスです。後から考えれば、リスクも多いし、僕らにこなしきれる仕事ではなかったんです」
資金の手当てについては慎重を期しているつもりだった。150億円以上の経常利益を出した年も配当は0円にしたのも、A380の購入に備えてのことだった。
不正アクセス急増と急激な円安で窮地に
しかし、タイミングが最悪だった。
「2012年の後半ぐらいからかな、予約システムへの不正アクセスが急激に増えだしたんです。サーバーを大きくしても一向にやまない。データを持っていかれている形跡はなかったんですが、予約したお客さんに届くはずの予約確認メールが何％か届いていなかったんです。予約確認メールが届かなかったら、予約番号も分からないし、オンライン決済もできない。3日ほどオンライン決済ができなかったら予約は取り消されてしまいます。この問題で、全体の売り上げが3％落ちてしまった。
そこにアベノミクスで円安が一気に加速しました。それによって増えたコストが月8億円ほどになった。月々8億円ですから年間でざっと100億円。そこにもってきて売り上げが3％減ですから、きっちり赤字になりました」
一転、赤字経営に陥ったスカイマークに、A380を導入する余力はなくなった。機種変更などを打診するも、エアバス社から送られてきたのは巨額の違約金請求だった。
「迂闊と言えば迂闊ですが、違約金を求められるまでは会社が破綻するとは思っていませんでした。銀行からの借入枠を結構持っていましたから。
ところが違約金請求が来た途端、中間期決算で監査法人からゴーイングコンサーンの注記を付けられてしまった。そうなると増資もできないし融資も受けられない。そこからはあっという間でした」
JALとの共同運航で生き残りを図ろうとしたが、破綻直後のJALとの提携は国交省が認めようとしなかった。そこからANAとの共同運航を模索しはじめたが間に合わなかった。2015年1月28日の取締役会で西久保は社長を辞任、同時にスカイマークは民事再生手続きを申請した。もちろんメディアは、西久保の経営責任を大々的に追及した。
民事再生手続きの申請から数日後、スカイマークの株にはまだ30円前後の値がついていた。西久保は保有していた株式をすべて売却した。手元に戻ってきたのは、同社に投じた資金のおよそ10分の1だったという。
「あいつは大損こいた、とみんな思うかもしれませんが、どうせ持っていても使い道のない金です。もちろん結果に満足しているわけではないですが、減って悲しいというものでもないですよ。
ただ経営に失敗したことについては、しばらくウジウジ考えていましたね。最後は自分の思い通りにならないことが多くて、自分自身、なんだか分からない終わり方をしてしまって・・・。自分自身に能力がなかったということに、自分で失望していたんです。後から考えれば、『ああいうやり方もあったな』と思うこともあるんですが、走っている最中はなかなか分からないものですね」
「新規開業する人たちの役に立ちたい」
スカイマークを離れてからはどうしていたのか。
「すぐに会社を作りました。スカイマークにタッチする前に思いついていた事業プランがあったので、じゃあそれでもやろうかなと」
西久保氏が立ち上げたのは、月300円の利用料金で簡単にホームページが作れるサービスを提供する「クイックウェブ」（https://qwc.jp/）という会社だ。
「新しくお店を開いた人なんかは、ホームページを作るために20万～30万円もかけられないじゃないですか。でも月300円でこのサービスを使えば、自分で簡単に作れます。新しく商売を始める方たちへの支援にはなると思いますね。たいして儲からなくてもいいので、何か世の中の人たちの役立つことをしたいなと思っています。
今の会社を大きくしようとは思いません。適度な規模で継続していければいいなと。数字に追われて仕事をするのはこりごりですから」
改めて今、スカイマーク時代を振り返ってどう感じているのか尋ねてみた。
「一生懸命やってはいましたが、会社が上手く回り始めた時点で離れるべきでした。会社を立て直して、5年くらいで退けばよかった。その間に、後を引き継いでくれる人材を一生懸命探すべきでした。
それができなかったために、株主の方には本当に迷惑をかけてしまった」
経営者は結果で判断される。経営破綻を招いた西久保の経営責任は、もちろん大きい。だが、莫大な個人資産を差し出して経営にあたり、倒産寸前の会社を、一時は見事に再建してみせた。それも事実だ。
それでも本人は、「自分はその器ではなかった」とスカイマーク時代を総括した。150億円の利益を出した当時の西久保を取材し、そのパワフルな言動に魅了されたことのある筆者にとって、この言葉は重く響いた。（文中敬称略）
筆者：阿部 崇
