三菱ケミカルホールディングス岩野和生CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）、執行役員先端技術・事業開発室（写真：竹井俊晴、以下同）

大竹剛（日経ビジネス編集）：重厚長大で歴史の長い化学産業で、岩野さんはデジタル化を推進するお立場です。いま、具体的には三菱ケミカルホールディングスでどんなミッションに取り組んでおられるのですか。

岩野和生氏（三菱ケミカルホールディングスCDO＝チーフ・デジタル・オフィサー）：まずは、簡単に自己紹介をさせてください。

　私はもともと日本IBMで研究畑にいて、1995年から東京基礎研究所長を務めていました。IBM本体はハードウエアが売れなくなり、つぶれかかったころで、会社自体が再生しないといけないという時期です。

　IBMには、自らがIT業界をけん引していかなければならないという強い使命がありました。当時のガースナー会長が、ハードウエアから、ソフトウエアやサービスを柱にした事業構造に転換する改革を実行し、「巨象も踊る」と言われたほどの復活を遂げたのですが、2000年頃、ガースナー会長は「蘇ったのはいいが、IBMは次世代のモノをちゃんと出したのか」という問いかけをしたんです。インターネットもJavaも使って事業を展開してはいたけれど、それらは自分たちが生み出したものではないというわけです。「俺たちは何をやる会社なんだ？」という、本質的な問いかけをしたんですね。

　そこで、IBMは、「EBO(エマージング・ビジネス・オポチュニティー＝新規事業創出)」という手法を導入して、イノベーションを自ら起こそうと動き始めました。巨象と呼ばれた大企業がベンチャーのように、テクノロジーベースの新しい潮流を世の中に作ることを目指した取り組みで、2000年頃から私も米国のワトソン研究所でプロジェクトに参加していました。グリッド・コンピューティングやオートノミック・コンピューティングなどは、この取り組みから出てきたものです。

　その後、日本に戻ってきて、スマートシティーとかクラウドとか、そういう新しいことを手掛けてきました。

大竹：IBMの後は、三菱商事のAI/IoT推進会議事務局の顧問にも就任していましたね。

岩野：はい。科学技術振興機構（JST）にもいました。なぜ、三菱商事とJSTに関わったかというと、日本の社会全体がITを使って新しい価値を生み出せるようになってほしいと考えたからです。三菱商事は総合商社としてほぼすべてのビジネス領域に関わっていますし、JSTはITの政策を提言する立場ですから。

　日本企業の経営にITが欠かせないものになった1970年代から90年代くらいまでは、ITベンダーは巨大システムを顧客企業から要求されたスペック通りに作るというのが使命でした。ところが、2000年ごろから、ITは社会のクリティカルインフラとしての期待が出てきました。例えば、スマートコミュニティーやスマートシティーといった概念です。ただ、それらを具体的にどうつくるかを考えられる人が、日本には非常に少ない。ITインフラをしっかり作るというスペックの議論ばかりしてきたので、スペックがない社会インフラをどうつくるかといったビジョンを描く人があまりいないのです。

　これからのIT活用で大切なのは、どういう社会をつくりたいのかというビジョンを描き、それを実現するためのステークホルダーと話していくことです。スペック通りにシステムを構築すればよかったITエンジニアのスキルが、変わったんです。

　私も個人的に反省したんですね。これまでは「やらなければいけない」とユーザー企業をあおっていただけだと。そこで罪滅ぼしのため、まずはできることからということで、三菱商事とJSTに関わりました。

　そうこうしている時に、三菱ケミカルHDの越智仁社長から電話がありました。ITを使った社会変革をやるには、ITベンダーではなく、ユーザー企業が強くならないといけないという危機感がすごくありました。そう思っていたところに、化学産業の雄である三菱ケミカルHDから声がかかったわけです。もし、三菱ケミカルが変わることができれば、世の中のユーザー企業のロールモデルになるのではないか、そうすれば日本が変わる一助になるのではないか、そういう思いで仕事を引き受けました。

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