部下が思うように動いてくれない。組織内で人の上に立つ者であれば、おそらく一度はこうした悩みに直面したことがあるに違いない。
産業能率大学が2015年におこなった「従業員数100人以上の上場企業に勤務し、部下を1人以上持つ課長」を対象にしたインターネット調査（有効回答651人）によれば、課長がもっとも感じている悩みとは「部下がなかなか育たない」（42.7%）というものだった。部下とのコミュニケーションについての有効な施策を聞くと、「飲み会」が52.7％とトップだが、「有効だと思う施策はない」も22.6%となっていた。
もともと、管理職になる人というのは自分自身が優秀だから昇進したわけだが、「自分が動く」のと「他人を動かす」こととは、まったく別の能力が必要だ。であれば、「マネジャーとは誰でもなれる職位ではない」ということかというと、そんなことはない。ただ、そのやり方を知らないだけである。
部下を動かす「2：6：2の法則」とは？
筆者が、部下を育てる上で着目してほしいのは「2：6：2の法則」である。その活用法をお伝えしよう。
2：6：2の法則とは「働きアリの法則」とも呼ばれ、組織内において「上から２割の者が全体の数字の大部分を担っており、６割は普通、下の２割はあまり働かない」というふうに言われる。
筆者は組織を率いる者として、同法則の数値は「おおむね正しい」という実感を持っている。同法則のいう「構成するメンバーが入れ替わっても、自然と2：6：2の割合は維持される」という意見にも、うなずくところがある。
それはおそらく、能力の違うもの同士が集まって集団を形成する以上、どうしても負荷がかかるところとかからないところが出てくるということなのだろう。
誤解のないようにお伝えしておきたいが、2：6：2というのは、人間の優秀さをレベル分けしたものではない。だから必ずしも「この人はどこへいっても必ず上位２割に入る」とか「この人はダメだから、いつも下位２割にいる」とはならない。もちろんそういう人も中にはいるが、たいていは本人の「いる場所（配属部署など）」と「適性（能力）」のマッチングの問題である。
たとえば、営業が得意な人に事務職をやらせても、本領を発揮することはできない。仮に適正な場所にいた場合でも、そこですでに活躍しているエースがいると、その人の陰に隠れてなかなか芽が出ないということもある。本当はすごい才能を持っていたとしても、時代に合っていなければ活躍する機会もない。部署異動などをきっかけに、急に活躍し出す人がいるのは、それまでの阻害要因が取り除かれた結果であることが多いのである。
下位２割は「お荷物」なのか？ 対応は明確に分ける
次に「2：6：2の法則」の利用方法についてだが、まずは自分の頭の中で部下一人ひとりを2：6：2の区分に分け、分けたらそれを基準に対応していく。参考までに、筆者の行動基準と対応法を記しておこう。
(1)上位２割は「放置」
ここに入る部下とは、自分で考え、行動し、改善ができる人である。組織の稼ぎ頭である彼らには、余計な指示をするよりも、なるべく阻害要因を排除するように努めることである。無論、自らも部下の邪魔をしないようにしなければならないが、理念やミッションなどの共有は忘れないように行う。
(2)中位６割は「教育」
一番数が多く、組織の中核を担う層。ここを教育することによって、組織力の底上げを行うことができる。組織をまとめるのはなかなか難しいものだが、全体の６割のこの層を対象にレベルを絞り込めば、かなり現実に即したプログラムをつくることが可能となる。
(3)下位２割は「認知」
「下位２割」というと、「お荷物」とか「不要のもの」という響きがあるが、会社の成長になくてはならない人材であることに変わりはない。組織の「余裕」や「予備軍」というふうに捉えてもいい。ここにいる人たちは、自ら動くことができないため、その都度、指示を出したり行動をチェックしたりする必要がある。
リーダーの役目「総合得点を伸ばす」、「間違いを恐れない」
2：6：2に分ける際のコツとは、「あくまでも現状に即す」ということである。それから、もうひとつお伝えしておきたいのは、リーダーとして「間違いを恐れない」ということである。
ものごとの判断をするのが人間である以上、間違えることはある。たとえば「この部下は自分でできる」と思ってやらせてみたら大失敗したり、自分では一生懸命教育しているつもりでも、実際は部下の成長を阻害していたりということもあるだろう。その場合は、間違っていたことを認めて、以後の対応を修正すればいい。
自分の判断が正しいかどうかを何で確認すればいいのかというと、それは部下が出してくる「アウトプット」によってである。つまり「結果」を見ることである。結果がよければその対応法を維持し、ダメだったらプロセスを見直して修正する。
組織におけるリーダーの役割とは、それぞれの持てる力を結集し、総合得点を伸ばすことである。そのためには、部下の性質や能力を見極めながら、それにふさわしい仕事を与えていくことが大切なのである。
俣野成敏
（またの なるとし）
1993年、シチズン時計株式会社入社。31歳でメーカー直販在庫処分店を社内起業。年商14億円企業に育てる。33歳でグループ約130社の現役最年少の役員に抜擢され、40歳で本社召還、史上最年少の上級顧問に就任。『プロフェッショナルサラリーマン』（プレジデント社）や『一流の人はなぜそこまで◯◯にこだわるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）のシリーズが共に10万部超のベストセラーに。2012 年に独立。複数の事業経営や投資活動の傍ら、「お金・時間・場所」に自由なサラリーマンの育成にも力を注ぐ。
