新社会人へ！ドラッカーから学ぶ一流になるための10の条件

執筆者

佐々木 英雄

2013 年、株式会社しるべを設立。大学生を主な対象に、即戦力人財育成のための教育事業を無償で提供。創業以来約 200 名に及ぶしるべの卒業生の就職内定率は 100％。親身に学生に接することから、指導を受けた学生に、「服が情熱を着て歩いている」と言わ...

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1. 貢献を重視する

成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。目標に目を向けなければならない。「組織の成果に影響を与える貢献は何か」を自らに問わなければならない。すなわち、自らの責任を中心に据えなければならない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1320/3685

驚くべきことに、ドラッカーは、「知力や想像力や知識と、実際に成果をあげられるかどうかは、ほとんど関係がない」と言います。実際、私の周りを見回してみても、知識が豊富で能力はあるのに、不思議と成果をあげられていない人は、少なくないように思います。

それでは、知識やスキルはあっても全く成果をあげられない人と、大きな成果をあげ続ける人は、本質的には、何が違うのでしょうか？

ドラッカーは、その違いは、「貢献に焦点を合わせているかどうか」といいます。

1.1. 貢献に焦点を合わせることが成果をあげる出発点

貢献に焦点を合わせるとはどういうことでしょうか。

例えば、毎月多くの売上を達成している営業マンがいるとします。会社に売上をもたらしているので、貢献しているように思えます。しかし、実は、それだけでは、その人が、真に組織に貢献しているかどうかは分かりません。

考えてみてください。

もし、彼が、個人の売上目標を達成するために、会社の方針としてはNGであるにも関わらず、勝手に大幅な割引をして、契約をまとめているとしたら、どうでしょうか？きっと、彼の売上がもたらす利益は、とても低いものになるでしょう。

自分では売上をあげている気になっていても、商品の配送チームや、品質管理チーム、カスタマーサポートチームなどを合わせた会社全体で考えると、彼がもたらす実際の利益はマイナスということすらありえます。

さて、彼の焦点は、会社への貢献に合っていると言えるでしょうか？

1.2. どのような貢献ができるかを常に自問自答する

彼の場合、本当の「成果」は、自分に課された売上を達成することではありません。その売上から得られる利益によって、会社のあらゆる部分を改善するということです。このように、会社全体がよくなることを重視することが、貢献に焦点を合わせるということです。

成果をあげ続けている人は、常にこの視点があります。

職務は当然こなしますが、個人目標の達成よりも、会社全体への貢献を考えています。自分の仕事を通じて、「会社にどのような貢献ができるか」を自問自答しているのです。

その結果、同じ仕事を行なっていても、仕事の中身や、仕事の仕方は大きく変わっていきます。

この視点がない場合、目標を低く設定してしまうばかりでなく、間違った目標を設定してしまいます。成果ではなく、「会社や上司が自分に何をしてくれるか」ばかり気にして、与えてもらうことばかり求めるようになります。

そうなると、真の成果をあげることはできません。会社も、そのような人に報いるわけにはいきません。

新社会人であろうと、貢献に焦点を合わせ、結果に責任を持とうとする人は、自分自身をマネジメントできている人です。「自分だけがよければ良い」ではなく、全体の業績に対して、自分の責任を果たそうとするからです。

1.3. 貢献には 3 種類ある

それでは、貢献とは具体的にどのようなものなのでしょうか。ドラッカーによると3種類あります。それが以下の3つです。

• 直接の成果
• 価値への取り組み
• 人材の育成

第一に、組織は成果を上げなければいけません。上司があなたに求める成果は何か、会社があなたに求める成果は何かを、正確に理解するようにしましょう。直接、聞くことがもっとも良い手段です。

第二に、正常な組織は、社会にどのような貢献をするのかという点において、明確な目的を持っています。これがない組織や、うやむやにされている組織は、意思決定のたびに混乱します。やがて、組織の理念や良心は、完全に麻痺し、思考停止に陥ってしまいます。「価値への取り組み」とは、組織がもつ明確な目的を実現するための、基本方針や行動指針を、チームメンバーなどと共有し、さらに改善していくことです。

第三に、組織は、明日のマネジメントを担うべき人間を、今日から用意しなければなりません。ドラッカーは、「貢献に焦点を合わせるということは、人材を育成することである。人は、課された要求水準に適応する。貢献に照準を当てる人は、共に働く全ての人間の視点と水準を高める」^{（『プロフェッショナルの条件』位置No.1376/3685）}としています。

この3つの貢献がない組織は、腐っていき、やがて死んでしまいます。だからこそ、この3つのうち、どれかで貢献できる人は、会社にとっても、とてもありがたい人材になります。

まず、自分自身が、貢献に焦点を当てる人間になりましょう。そうでなければ、やがて、自分をごまかし、組織を壊し、チームを欺くことになります。

2. 成長と自己変革を続ける

私は、これまで大勢の人たちと一緒に仕事をしてきた。コンサルタントとして、企業、政府機関、大学、オペラハウス、オーケストラ、美術館など、いろいろな組織の人と会ってきた。そうしたときにいつも、私は何が彼らに成功をもたらしたかを聞き出してきた。そして、必ず素晴らしい話が聞けた。その結果わかったことは、成果をあげるにはどうしたらよいかという問いに対する答えは、「いくつか簡単なことを実行することである」ということだった。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1635/3685

一流とは、高いレベルの貢献（成果）をやり続けている人のことです。そして、高いレベルで貢献し続けるために、常に成長と自己変革を続けている人のことです。

ドラッカーによると、一流の人たちは、共通して「いくつか簡単なこと」を実行しています。

それが、以下の7つです。

• 追い求め続けられるビジョンを持つこと
• 自分の仕事に誇りをもち完全を求めること
• 日常生活の中に継続学習を組み込んでいること
• 定期的に検証と反省を行うこと
• 自らの行動や意思決定がもたらすべき期待を記録し、後日、結果と比較すること
• 仕事や地位が変わったときに、新しい仕事が要求するものについて、徹底的に考えること
• 責任をもつこと

それぞれ見ていきましょう。

2.1. 追い求め続けられるビジョンをもつ

ドラッカーは、「何によって憶えられたいか」ということを重要視しています。この質問のおかげで人生が変わったとさえ言っています。

食べていくだけの仕事しかしないマーケターと、「社会に対して本当に良いたくさんの商品を届けている一流のマーケターとして憶えられたい」という思いをもって仕事をしているマーケターとの差は、とてつもなく大きいです。

ドラッカーが愛したオペラに『ファルスタッフ』というものがあります。若かりし頃のドラッカーは、それが 80歳の老人ヴェルディの手によるものだったことを知って衝撃を受けました。

ある取材で、ヴェルディはこう聞かれました。「すでに名声を得ていながら、なぜ 80 歳という年齢で、並はずれてむずかしいオペラをもう一曲書くという大変な仕事に取り組んだのか」と。答えはこうでした。「いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があった」。

ドラッカーは、この言葉を知ったとき、「一生の仕事が何になろうとも、いつまでも諦めずに、目標とビジョンをもって自分の道を歩き続けよう、失敗し続けるに違いなくとも完全を求めていこう」と決心しました。

ドラッカーは、単なるコンサルタントではなく、単なる大学教授ではなく、「常に成果を上げ続ける本物のコンサルタント、そして教授でありたい」という思いがありました。この思いがあったからこそ、「経営の神様」とまで呼ばれるようになったのですね。

2.2. 自分の仕事に誇りをもち完璧を求める

仕事で、求められた最低限の基準をクリアするだけで満足する人がいます。それでは一流として大成することはできません。

それに対して、ドラッカーは、紀元前440年頃、アテネのパルテノン神殿の屋根に立つ彫像群を完成させた彫刻家フェイディアスの話を出しています。

この西洋最高の彫刻とされている彫像の完成後、アテネの会計官は、フェイディアスに対する支払いを拒みました。「彫像の背中は誰にも見えないのに、そんな部分まで彫って、請求してくるとは何ごとか」という論旨です。

それに対して、フェイディアスは答えました。「そんなことはない。神々が見ている」と。

ドラッカーは、「あなたの本のなかで最高のものはどれか」とよく聞かれるようです。その度に、本気で、「次の作品です」と答えているそうです。ドラッカー自身も 80 歳を越えたころ、新しい本を着想し、それを、それまでのどの本よりも優れたもの、重要なもの、完全に近いものにしたいと思っていると語っています。

自分の仕事に誇りをもつということは、「何かを成し遂げた」ということでは決して満足せずに、「何かを成し遂げたら、次は、さらに成長し、自己変革した自分になって、もっと良いものを創りあげる」という姿勢だと思います。

2.3. 日常生活の中に継続学習を取り組む

勉強は、決して学生で終わりではありません。むしろ、社会人になってからが本当の勉強です。

どの業界でも、一流の人は、多くの本を読んだり、著名人の講演に出かけたり、自分に合った様々な方法で、膨大な量の学習をしています。自分の仕事の領域だけに限らず、必要と思ったものは何でもです。

20歳を迎えた頃、ドラッカーは、フランクフルト最大の新聞社に記者として勤め始めました。仕事は、朝6時から始まり、午後の2時15分に終わるものだったようです。そこで、ドラッカーは、午後の残りの時間と夜を使って、何が何でも勉強すると決めました。

金融と外交を担当する記者だったので、国際関係、国際法、諸々の制度や機関、歴史、金融について勉強したようです。

勉強を続けるうちに、自分なりの方法として、一時に1つのことに集中して勉強するという学習法を見つけ、生涯にわたって 60 年以上、守り続けたそうです。この習慣によって、知識を仕入れただけではなく、新しい体系やアプローチ、手法を受け入れることができるようになったと語っています。

2.4. 定期的に検証と反省を行う

自分の仕事を振り返り、未来のための計画を作ることは、それ自体で価値があります。自分の目標やビジョンに対して、今の自分がどの位置にあるのか、どのような行動や意思決定を、どのように改善し、どのようににつなげていくべきかがわかるからです。

20代の頃、記者として働いていたドラッカーは、当時50歳くらいの編集長から、とても大事なことを教わりました。

毎週末、ドラッカーのような記者の一人ひとりと差し向かいで、一週間の仕事ぶりについて話し合っていたそうです。加えて、新年と6月の半年ごとに、土曜の午後と日曜を使って、半年間の仕事ぶりについて話し合ったそうです。

それは、

• 集中すべきことは何か
• 改善すべきことは何か
• 勉強すべきことは何か

の話し合いです。

その後、コンサルタントの仕事を始めた時、毎年、夏になると2週間ほど自由な時間を作って、それまでの1年を反省するようにしていたようです。そして、次の1年間の仕事についての優先順位を決めました。

もちろん、毎年作る計画どおりに過ごせたことは、一度もないと言います。しかし、この時に立てる計画によって、「追い求め続ける」という決心に沿って、生きざるをえなくなっているといっています。

また、このプロセスによって、自らの強みに気づいたり、改善や変更や学習しなければいけないことがわかるようになります。また、得意でないこと、他の人に任せるべきことまでも分かるようになります。

2.5. 自らの行動や意思決定を記録し、後日、結果と比較する

ドラッカーが学んだところによると、1500年代中盤の、同時期に創設された、イエズス会とカルヴァン派は、創設時から、まったく同じ学習方法を採用していたようです。

彼らは、何か重要な決定をする際に、その期待する結果を書きとめておかなければならないことになっていました。そして、一定期間の後、実際の結果と、その期待を見比べなければいけませんでした。

これによって、彼らは、

• 自分は何がよく行えるか、何が強みか
• 何を学ばなければならないか、どのような癖を直さなければならないか
• どのような能力が欠けているか、どのような癖を直さなければならないか

を知ることができました。

ドラッカーは、これを「フィードバック分析」と名付けています。

ドラッカー自身も、この習慣を 50 年以上続け、「何について改善する必要があるか」「いかなる改善が必要か」「自分ができないこと、したがって行おうとしてはならないこと」を知ったようです。そして、これらを知ることは、継続学習の要だと言っています。

2.6. 新しい仕事が要求するものについて、徹底的に考える

昇進し、新しい仕事をまかされた有能な人たちのうち、本当に成功する人はあまりいない。無惨な失敗例も多い。もちろんいちばん多いのは、期待したほどではなかったという例である。その場合、昇進した人たちは、ただの凡人になっている。昇進人事の成功は本当に少ない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1568 – 1577/3685

ドラッカーは、何年にもわたって有能だった人が、急に凡人になる理由は、昇進した彼らは、新しい任務に就いても、前の任務で成功していたことを、やり続けるからだと言っています。

つまり、彼ら自身が無能になったのではなく、間違った仕事の仕方をしているためにそうなっている、と。

任務が変わっても、成果を出し続ける人たちに質問をすると、必ずこう答えるそうです。「もうだいぶ前に亡くなった昔の上司のおかげだ」。彼らは、昔の上司から、新しい任務が要求するものについて、徹底的に考え抜くことを教えられてきたのです。

これは、自分で気付くことはとても難しいです。しかし、一度知ってしまえば、決して忘れないものです。そして、この教えを受けた人は、誰でも新しい職務でも成功するようになります。

「新しい任務で成功する上で必要なことは、卓越した知識や卓越した才能ではない。それは、新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において重要なことに集中することである」^{（位置No.1587/3685）}のです。

2.7. 責任をもつ

最後に、一流の人間となるべく成長と自己変革を続けるための最も重要なルールは、「自らの啓発と配属に、自らが責任をもつこと」としています。

しかし、特に配属に着いては、日本では実行が難しい部分もあると思います。日本の組織では、人材を配属する責任や、経験や挑戦の機会を与える責任は、組織の側にあるという前提があるからです。それと同時に、数多くの人事の方とお話しさせて頂いてきた私の経験から言うと、日本の大企業の人事部ほど責任感にあふれた人たちはいません。

配属先を移った場合は、

• どのような任務があるか
• どのような成果を必要としているか
• どのような経験や知識や技能を必要としているか

というようなことを質問する責任は、従業員の側にあります。

ドラッカーは、こうした意味で「一人一人の人間の啓発は本人の責任としなければならない。配属の責任も本人の責任としなければならない。」と言います。自分の啓発と配属について責任をもつ姿勢のある人でなければ、いつまでも成果をあげ、生産的であり続け、成長し続けることは不可能だからです。

3. 自分の強みを知る

何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うことなど、とうていできない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1683/3685

働き方だけでなく、仕事そのものが大きな変革期にある今、「自分は社会人として何で世の中に貢献するか」、「自分はどこで働くべきか」というような問題を考えることの重要性が増しています。そして、自分は何をすべきか、どこで働くべきかを知るには、自分の強みを知ることが不可欠です。

ただし、働き始めたばかりの頃は、自分の強みがどこにあるか、本当の意味では分からないですよね。ドラッカーは、真摯に働いて、その上で、定期的にフィードバック分析を行うことによってのみ、強みを発見することができると言います。

3.1. 自分の強みを知るためのフィードバック分析

ドラッカーが言うには、自分の本当の強みを知る方法は一つだけです。フィードバック分析です。

自分が、組織に貢献するために、するべき行動を決めたら、その行動によって、どのような成果を得られると思うのかを書きとめておきます。そして、9ヶ月後や1年後に、実際に得られた結果と、得られると期待していた成果を比較するという方法です。

これを行うと、2 ~ 3年で、自分の本当の強みが明らかになっていきます。自分がやってきたことの中で、まさに自分の強みを活かせている仕事が、より大きく分かりやすい成果になっているからです。

一方で、自分の強みと関係していない仕事は、どれだけ頑張っても、よくて並の成果しか出ていないものです。

これによって、初めて自分の本当の強みが分かります。

以前は、強みだと思っていたものが実はそれほどでもなかったことも分かるかもしれません。さらに、自分が行なってきたもののうち、何が強みを育てていて、何が邪魔をしているかが分かります。

自分の強みを知っておくということは、自分にとって、とても大きな財産になります。

若い頃は、どうしても「もっと手軽に自分の強み知って、早く成果を出したい」と思ってしまいます。社会人でも、最初は活躍できても、その後、なかなか伸びない人もいます。一方、最初は目立たなくても、徐々に頭角を表し、引退するまで活躍し続ける人もいます。そして、最終的に、大きな成果を出せる人たちは、自分の仕事の結果を振り返って、そこから教訓を得るということを地道に繰り返している人たちです。

一つひとつ、大変なことや辛いと感じる経験もあると思います。どうか、自分を正当化しようとして、そうしたことから逃げずないでください。真正面から結果に向き合って、なぜそうなったのか、そこから学び、次に改善するべきものは何かを分析するように心がけてください。

3.2. フィードバック分析の結果を受けてやるべき7つのこと

ドラッカーは、フィードバック分析を行なって、自分の強みを発見したら、次の7つを行うことが重要だと説いています。

• 明らかになった強みに集中すること。
• その強みをさらに伸ばすこと。
• 自分の傲慢を正すこと。
• 悪癖を改めること。
• 人への対し方を改善すること。
• 行なっても、成果の上がらないことは行わないこと。
• 努力しても並にしかなれない分野に無駄な時間を使わないこと。

それぞれ見ていきましょう。

① 明らかになった強みに集中する

強みは、成果を生みだすもとです。だからこそ、成果をあげる方法は人によって違います。そして、最高の成果を得られるのは、あなたが自分自身の強みを活かした時です。だからこそ、フィードバック分析の結果わかった真の強みを使うことに集中しましょう。

② その強みをさらに伸ばす

自分の強みが分かれば、その強みをさらに伸ばすために、新たに学ぶべき知識や、身につけるべき技術が自然と分かるようになります。同時に、自分の欠点も分かるようになります。強みについては、さらに卓越しましょう。弱みについては、無能でない程度のレベルであれば、誰でも手にいれることができます。

③ 自分の傲慢を正す

自分の強みが分かれば、傲慢になることもなくなります。特に、一つのことに優れた人は、他の分野を軽視する傾向があります。フィードバック分析は、自分が経験した失敗の理由が、ある領域の仕事や強みを軽視していたり、知っているべきことを知らなかったためであることを浮き彫りにしてくれます。

④ 悪癖を改める

成果をあげるために行なっていること、または成果をあげるために行ってはいけないことの中で、さらなる成果をあげるうえで邪魔になっていることが何かを分析し、改めることができます。

⑤ 人への対し方を改める

人への配慮ある対し方は、ものごとを円滑に行うための潤滑油です。頭が良い人や、若い人は、人への配慮ができなかったり、理解が欠けている場合が少なくありません。

⑥ 行なっても成果のあがらないことが何かを知る

苦手なものはいくつもあります。あなたが超一流に達することができる技能や知識は、自分の強みに関するものだけです。そして、どれだけ努力しても、技能が伸びない分野もあります。そのような分野では仕事を引き受けてはいけません。

⑦ 努力しても並にしかなれない分野を知る

ドラッカーは、人が、真に組織に貢献するには、強みに集中すべきとしています。苦手な分野を、並の水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーを必要とします。また、ドラッカーは教育について、こうも語っています。

「多くの人たち、組織、そして学校の先生方が無能を並にすることに懸命になっている。資源にしても時間にしても、強みをもとに、スターを生むために使うべきである。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1716/3685

4. 自分の仕事の仕方を知る

強みと同じように、仕事の仕方も人それぞれである。個性である。生まれつきか、育ちかは別として、それらの個性は仕事につくはるか前に形成される。従って、仕事の仕方は、強みと同じように与件である。修正できても、変更することはできない。少なくとも簡単にはできない。そして、ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、人は得意な仕方で仕事の成果をあげる。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1716/3685

自分の仕事の仕方がわかる6つの質問

ドラッカーは、自分の仕事の仕方を知るために、６つの質問を用意しています。

① 読む人間か聞く人間か

仕事の仕方について、初めに知っておくべきことは、自分が読む人間か、それとも聞く人間かということである。つまり、理解の仕方についてです。

世の中には、「読み手」と「聞き手」がいて、その両方という人はほとんどいません。そして、自分がどちらであるかを認識している人はさらに少ないそうです。自分が読む人か、聞く人か、分かっていなければ、どれだけ一生懸命でも、本当に簡単なミスを繰り返したり、その結果、周りの信頼を失ったりしてしまいます。

そして、世の中には、一生懸命やっているのに、ミスをするのは能力の問題であると考えてしまう人がとても多いです。私から言わせてもらえれば、それは、相手が読む人か、聞く人か、どちらであるか全く理解しようとしていないだけです。

② メモを取って学ぶか、聞いて学ぶか、実践から学ぶか

世界中のあらゆる国のあらゆる学校が、学び方には、唯一の正しい方法があり、それは誰にとっても同じであると考えてしまっています。

これは全くの誤解です。

例えば、ベートーヴェンは、膨大な数の楽譜の断片を書く（メモを取る）ことによって学ぶ人でした。彼は、なぜ書くのかと聞かれた時、「一度書かないと忘れるが、一度書けば忘れない。」と答えました。一方で、ゼネラル・モーターズのスローン会長は、会議中にメモを取らないことで知られていました。

中には、自分が話すのを自分が聞いて、学ぶ人もいます。何らかの経験やミーティングの後、まとまった時間を取って、頭の中を、文章化することで学ぶ人もいます。また、実際に仕事をしつつ学ぶ人がいます。

もっとも効率的な学び方が何かというのは、人によって本当に様々です。そして、得意な学び方は、どのようなものかと聞けば、ほとんどの人が答えられるはずです。

では、実際にそうしているかと聞けば、そうしている人はほとんどいません。しかし、この自分が最も得意な学び方で行動することこそ、成果をあげる鍵です。不得意な学び方で行動することこそ、失敗を運命付ける原因です。

③ 人と組むか、一人でやるか

仕事の仕方として、人と組んだほうが良いか、一人の方が良いかも知らなければいけません。

一人でやる方がいいと言っても、好き勝手にやるというわけでは、もちろんありません。自分ができうる限り組織に貢献するために、一人でやるという行動を、生産的に選ぶということです。研究者、アナリスト、コンサルタントなどで、こういう責任ある個人プレーヤーは沢山います。

組んだほうが良いのであれば、どのように組んだ時、良い仕事ができるかを、今までの経験から判断しましょう。チームの一員として働く時に最高の人もいます。一歩引いた立場からアドバイザーとして最高の人もいます。教師や相談役として最高の人もいます。そして、チームプレイヤーでも、相談役としては、全く価値のない人もいます。

④ 緊張感のある環境で成果が出せるか、安定した環境で成果が出せるか

これも人によって違います。緊張感がなければ成果は出ないと考える人もいます。それも間違いではありませんが、正しくは、緊張感があったほうが仕事ができる人達がいるし、安定した環境のほうが仕事ができる人たちがいるということです。

⑤ 大きい組織か、小さい組織か

大きな組織で歯車として働いたほうが仕事ができるか、小さな組織のほうが仕事ができるかです。

大きな組織で成功しながら、小さな組織に移ったとたん、仕事がうまくいかなくなる人も大勢います。逆に、小さな組織では素晴らしい仕事をしながら、大きな組織に移った途端に、途方にくれる人もいます。

⑥ 意思決定者か、補佐役か

補佐役として最高でも、自分で大きな意思決定をする重荷には耐えられない人もいます。ナンバー・ツーとして活躍していても、トップになった途端、挫折する人もいます。

トップの座には、意思決定の能力が必要で、強力なトップは、信頼できる助力者として、ナンバー・ツーを必要とします。自分の得意とする方を向上させて行くべきです。不得意な仕方では、成果を得ることは、非常に難しいです。

最終的に優先するべきは価値観

ドラッカーは、「自らをマネジメントするには、強みや仕事の仕方とともに、自らの価値観を知っておかなければならない」といいます。

全ての組織には価値観があります。そこに働く人にも価値観があります。組織で、成果をあげるためには、自分の価値観が、組織の価値観に馴染む必要があります。全く同じである必要はないですが、共存できる必要があります。

そうでなければ、心が辛くなり、到底、成果などあがらなくなります。

しかし、不幸なことに、強みと仕事の仕方が合わないことはほとんどありませんが、恐ろしく良くできることが自分の価値観に合わないことは往々にしてあります。その場合、世の中に貢献しているという実感がわかず、力が入らないということになってしまいます。

最終的に、最も優先すべきは、価値観です。そうなると、今の場所で続けるべきか、場所を変えるべきかという問いになっていきます。ドラッカーは、この問いに対しても、こう書いています。

強み、仕事の仕方、価値観という3つの問題に答えが出さえすれば、得るべきところも明らかになる。ただし、これは働き始めたばかりで分かることではない。しかし、やがて得るべきところが明らかになる。大組織で成果をあげられないことが分かったならば、いかに良い地位が約束されていても断らなければならない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1776/3685

最高のキャリアを得る唯一の方法

自らの強み、仕事の仕方、価値観がわかっていれば、機会、職場、仕事について、私がやりましょう、私のやり方はこうです。仕事はこういうものにすべきです、他の組織や人との関係はこうなります、これこれの期間内にこれこれのことを仕上げます、と言えるようになります。

最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではありません。

• 自分の強み
• 仕事の仕方
• 価値観

を知り、機会を掴むよう用意をした人だけが手にできる者です。なぜなら、自分自身のいるべきところを知ることによって、普通の人、単に有能なだけの働き者が、卓越した仕事を行うようになるからです。

5. 時間を管理する

成果をあげるものは仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間が取られているかを明らかにすることからスタートする。次に時間を管理すべく、自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。そして、最後に、その結果得られた時間を大きくまとめる。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 1785/3586

時間管理の基本

ドラッカーは、時間管理の基本は、

• 時間を記録し、
• 管理し、
• まとめる

にあると言います。

時間は常に不足します。時間は、決して他のもので代替できません。しかし、ほとんどの人が、この必要不可欠な資源を当たり前のように使ってしまいます。一流の人は、例外なく、時間を大事にしています。そして時間を大事にすることほど、成果をあげている人を際立たせるものはありません。

仕事の多くは、ごくわずかの成果をあげるためであっても、まとまった時間が必要です。細切れの時間の継ぎはぎでは、全く意味がありません。そのような時間のまとめ方をすると、結局、何もできず、最初からやり直さなければならなくなります。

成果をあげるには、その仕事にまとまった時間を取る必要があります。小さな時間のまとまりでは、合計が多くても役に立ちません。

このことは、特に人と働く場合に言えます。

人に、なにかを伝えるためには、まとまった時間が必要です。15分ではできず、1時間が必要です。さらに、生産的な人間関係を築くためには、はるかに多くの時間が必要です。また、チームプロジェクトを成功させるには、「何をなぜ行わなければならないか」について、腰を据えて一緒に考える必要があります。ここでも、また時間が必要となります。

組織が大きくなるほど、実際に使える時間は少なくなります。自らの時間がどのように使われているかを知り、自由にできるわずかな時間を管理することが、それだけ重要になります。

時間を記録する

時間をどのように使っているかを知り、続いて時間の管理に取り組むには、まず時間を記録する必要があります。

時間の活用と浪費の違いこそ、成果と業績に直接関わる重大な問題です。そして、成果をあげるための第一歩は、実際の時間の使い方を記録することにあります。

継続して時間の記録を取り、その結果を毎月見ていきましょう。

最低でも、年二回ほど、三、四週間記録を取るべきです。記録をみて、日々の日程を見直し、組み替えていかなければなりません。半年も経てば、仕事に流されて、いかに細事に時間を浪費させられていたかを知ることになるでしょう。

仕事を整理する

時間の使い方は練習によって改善できます。

しかし、絶えず努力をしない限り、仕事に流されてしまいます。そこで、時間の記録の次に来る一歩は、体系的な時間の管理です。時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、排除していくことです。そのためには、時間の使い方についての自己診断のために、いくつかの問いかけを自らに対して行なっていく必要があります。

① 完全な時間の浪費である仕事を見つけ、捨てる

第一にする必要の全くない仕事、つまり、いかなる成果も産まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、捨てなければなりません。

そのような浪費を見つけるには、時間の記録に出て来る全ての仕事について、「全くしなかったならば、何が起こるか」を考えると良いです。「何も起こらない」が答えであるならば、明らかに結論は、その仕事を直ちにやめるべきということになります。

ここでなすべきことは、自らの組織、自分自身、あるいは貢献すべき他の組織に何ら貢献しない仕事に対しては、ノーということです。

② 自分がやるべき仕事に取り組むために人に任せられることを知る

第二に、他の人間でもやれることは何かを考えなければなりません。

自分が行うべき仕事を委譲するのではなく、まさに自分が行うべき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、成果をあげる上で必要なことです。

③ 時間浪費の原因を排除する

第三に、自らがコントロールし、自らが取り除くことのできる時間浪費の原因を排除しなければなりまセン。これは、自分が他の人の時間を浪費しているケースです。

発見のための簡単な方法があります。聞きましょう。「あなたの仕事に貢献せず、ただ時間を浪費させるようなことを、私は何かしているか」と定期的に聞きましょう。答えを恐れることなく、こう質問できることが、成果をあげる者としての条件です。

締め切りを設けた仕事リストを作る

大きな成果をあげている人は、緊急かつ重要な仕事とともに、気の進まない仕事についても、締め切りを設けたリストを作っています。そして、それらの締切日に遅れ始めると、自由にできる時間が再び奪われつつあることを知ります。

6. 重要なことに集中する

成果をあげるための秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は、最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 2023/3685

行うべき貢献を分析すれば、当惑するほど多くの重要な仕事が出てきます。

仕事を分析すれば、真の貢献をもたらす仕事に避ける時間はあまりに少ないことがわかります。いかに時間を管理しようとも、時間の半分以上は、依然として、自分の時間ではありません。

対照的に、より高い貢献に焦点を合わせるほど、まとまった時間が必要になります。

忙しさに身を任せるのではなく、成果をあげることに力を入れるためには、継続的な努力が必要となります。成果を得るためのまとまった時間が必要とななります。真に生産的な半日、あるいは二週間を手にいれるためには、厳しい自己管理と、ノーと言えるだけの不動の決意が必要です。

自らの強みを生かそうとすれば、その強みを重要な機会に集中する必要があります。事実、それ以外に成果をあげる方法はありません。二つはおろか、一つでさえ、良い仕事をすることは難しいです。

成果を出すには、多様な能力を、一つの仕事に集中することが不可欠です。あらゆる能力を一つの成果に向けるには集中するしかありません。

もちろん、いろいろな人がいるので、同時に二つの仕事を手がけ、テンポを変えていった方がよくできる人もいます。ですが、そのような人でも、二つの仕事のいずれにおいても、成果をあげるには、まとまった時間が必要です。

そして、三つの仕事を抱えて、卓越した成果をあげる人はほとんどいません。

集中は、あまりにも多くの仕事に囲まれているからこそ必要となります。なぜなら、一度に一つのことを行うことによってのみ、早く仕事ができるからです。時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数や種類は多くなります。

これこそ、困難な仕事をいくつも行う人たちの秘訣です。

成果の上がらない人の特徴

① 仕事に必要な時間を過小評価する

かえって、いかなる成果もあげられない人の方がよく働いているようです。

成果の上がらない人は、第一に一つの仕事に必要な時間を過小評価します。全てがうまく行くものと楽観します。しかし、誰もが知っているようにうまくいくことなど一つもありません。予期しないことが、常に起こります。しかも、予期しないことは、ほとんど常に愉快なことではありません。従って、成果をあげるためには、実際に必要な時間よりも余裕を見なければなりません。

② 急ごうとする

第二に、彼らは急ごうとします。そのため、さらに遅れまあす。成果をあげるものは時間と競争しません。ゆっくり進みまsじゅ。

③ 同時にいくつかのことをする

第三に、彼らは同時にいくつかのことをします。そのため、手がけている仕事のどれひとつも、まとまった時間を割くことができません。いずれ一つでも問題にぶつかると、全てがストップします。

成果をあげる人は、多くのことをなさなければならないこと、しかも成果をあげなければならないことを知っています。従って、自らの時間とエネルギー、そして組織全体の時間とエネルギーを一つのことに集中します。最も重要なことを最初に行うべく、集中します。

優先順位と劣後順位の決定のための4つの基準

明日のための生産的な仕事は、それに使える時間の量を上回って存在します。加えて、明日のための機会は、それらに取り組める有能な人の数を上回って存在します。もちろん、問題や混乱は十分すぎるほど多いです。

従って、どの仕事が重要であり、どの仕事が重要でないかの決定が必要です。

実は、本当に行うべきは優先順位の決定ではありません。優先順位の決定は比較的容易です。集中できるものがあまりに少ないのは、劣後順位の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定と、圧力によって、その決定の遵守が至難だからです。

優先順位と劣後順位の決定に関して重要なことは、分析ではなく、勇気です。順位の決定とは、

• 第一に、過去ではなく未来を選ぶこと
• 第二に、問題ではなく機会に焦点を当てること
• 第三に、横並びではなく自らの方向性を持つこと
• 第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに照準を合わせること

です。

業績をあげる科学者の分析について言えることは、科学的な業績は、研究能力よりも機会を追求する勇気によって左右されることを教えています。問題に挑戦するのではなく、容易に成功しそうなものを選ぶようでは、大きな成果はあげられません。

大きな業績をあげる者は、機会を中心に研究の優先順位を決め、他の要素は決定要因ではなく、制約要因に過ぎないと見ます。

「集中」とは、真に意味あることは何か、もっとも重要なことは何かという観点から、時間と仕事について、自ら意思決定をする勇気のことです。この集中こそ、時間や仕事の従者となることなく、逆にそれらの主人となるための唯一の方法です。

7. 受け手を尊重したコミュニケーションをする

コミュニケーションは、受け手の言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にある言葉を使わなければならない。説明しても通じない。経験にない言葉で話しても理解されない。コミュニケーションを行おうとするときには、「このコミュニケーションは、受け手の知覚能力の範囲内か、受け手は受け止められるか」を考える必要がある。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 2613/3685

コミュニケーションの四つの原理

① コミュニケーションを成立させるのは、受け手

第一に、コミュニケーションを成立させるものは、コミュニケーションの受け手です。発するものがいても聞くものがいなければコミュニケーションは成立しません。コミュニケーションは、受け手の言葉を使わなければ成立しません。受けての経験にある言葉を使わなければなりません。

説明しても通じない。経験にない言葉で話しても理解されない。

このような場合は、コミュニケーションを成立させるには、受けてが何を見ているのかを知らなければなりません。また、それがなぜかを知らなければなりま線。

② 人は見たいものを見、聞きたいことを聞こうとする

第二に、我々は、見たいものを見、聞きたいことを聞こうとします。

これについて、重要なことは、期待していないものは受け付けられもしないという点にあります。人の心は、知りたくないものを知ることに抵抗します。また、期待していることを知覚できないことにも抵抗します。

期待に反しているであろうことを警告するためには、そもそも知覚することを期待しているものが何かを知らなければなりません。その上で、期待に反していることを間違いなく伝える方策が必要となります。

受け手が見たり聞いたりしたいと思っているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできません。

③ コミュニケーションは受け手の価値観や欲求、目的と合致する必要がある

第三に、コミュニケーションは、常に受けてに対し、何かを要求します。受け手が何かになることを、何かをすることを、何かを信じることを要求します。それは常に受けてそれぞれの何かをしたいという気持ちに訴えようとします。コミュニケーションは、それが受けての価値観や欲求や目的に合致するとき強力になります。それらのものに合致しないとき、全く受け付けられないか、抵抗されます。

④ コミュニケーションと情報は別物である

第四に、コミュニケーションと情報は別物です。

両者は依存関係にあります。コミュニケーションは知覚の対象であり、情報は論理の対象です。情報は形式であって、それ自体に意味はないのです。そこに人間的な要素はないのです。情報は、感情、価値、期待、知覚といった人間的な属性を除去すればするほど、有効となり信頼性を高めます。

しかし、情報はコミュニケーションを前提とします。情報の送り手と受け手の間に、あらかじめ、何らかの了解、つまりコミュニケーションが存在しなければなりません。

耳を傾けることはコミュニケーションの前提です。しかし、耳を傾けるだけでは効果的なコミュニケーションは行われません。耳を傾けることは、上司が部下のいうことを理解して初めて効果を持ちます。

コミュニケーションは、下から上へ向かうという認識、すなわち、コミュニケーションは、発し手よりも受け手からスタートするという認識があります。この認識自体は重要です。しかし、耳を傾けることは、コミュニケーションにおいてスタートに過ぎません。

目標と時間管理によるマネジメント

目標と自己管理によるマネジメントこそ、コミュニケーションの前提です。

これによると「自分はいかなる貢献を行うべきであると考えているか」が明らかになります。こうして明らかにされる考えが、上司の期待通りのものであることはむしろ稀です。目標によるマネジメントの第一の目的は、上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすることにあります。もちろん、彼らの知覚の仕方が違っていても、それが現実です。しかし、同じ事実を違ったように見ていることを知ること自体が、価値あるコミュニケーションです。

受け手たる部下は、目標と自己管理によるマネジメントによって、ほかの方法ではできない経験を持ちます。その経験から上司を理解します。すなわち、意思決定の実態、優先順位の問題、なしたいこととなすべきこととの選択、そして意思決定の責任など、上司が抱える問題を理解することができます。

コミュニケーションを成立させるには、経験の共有が不可欠です。コミュニケーションは、私からあなたへの伝達ではなく、我々の中の一人から、我々の中のもう一人へ伝達されるものです。組織において、コミュニケーションは手段ではありません。

それは組織のあり方の問題です。これこそ、我々がこれまでの失敗から学んできたことであり、コミュニケーションを考えて行く上で基本となる最も重要な結論です。

8. リーダーシップの本質を知る

リーダーシップは重要である。しかし、それは今日、リーダーシップと考えられているものとは大きく異なる。それはいわゆるリーダー的資質や、カリスマ性とは関係ない。神秘的なものではなく、平凡で退屈なものである。

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リーダーシップにカリスマ性はいらない

その本質は行動にあります。そもそもリーダーシップそれ自体が、良いものでも、望ましいものでもありません。それは手段です。何のためのリーダーシップかが問題です。

リーダーシップは、カリスマ性に依存しません。カリスマ性はリーダーを破滅させます。柔軟性を奪い、不滅性を盲信させ、変化不能とします。

リーダー的資質、リーダー的特性なるものも存在しません。

リーダーシップの本質

リーダーとは、カリスマ性でも資質でもないとすると、リーダーとは何か。

リーダーたることの第一要件は、リーダーシップを仕事と見ることです。効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考えぬき、それを目に見える形で明確に定義し、確立することです。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者です。

① 妥協を受け入れる前に、何が正しく、望ましいかを考え抜く

リーダーと似非リーダーの違いは目標にある。政治、経済、財政、人事など現実の制約によって妥協せざるを得なくなった時、その妥協が使命と目標に沿っているか、離れているかによって、リーダーであるか否かが決まります。

リーダーが真の信奉者を持つか、日和見的な取り巻きを持つにすぎないかも、自らの行為によって範を示しつつ、いくつかの基本的な基準を守り抜けるか、捨てるかによって決まります。

② リーダーシップを地位や特権ではなく責任と見る

リーダーの第二条件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく、責任と見ることです。優れたリーダーは、常に厳しいと言えます。ことがうまくいかない時、そして、何事もだいたいにおいてうまくいかないものですが、その失敗を人のせいにしません。

真のリーダーは、ほかの誰でもなく、自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、部下を恐れません。ところが、似非リーダーは部下を恐レます。部下の追放に走ります。優れたリーダーは強力な部下を求めます。

部下を激励し、前進させ、誇りとする。部下の失敗に最終的な責任を持つがゆえに、部下の成功を脅威とせず、むしろ自らの成功と捉えます。

真のリーダーは、人間のエネルギーとビジョンを創造することこそが、自らの役割であることを知っています。

③ 信頼が得られる

リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることです。信頼が得られない限り、従うものはいません。そもそもリーダーに関する唯一の定義は、つき従うものがいるということです。信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではありません。常に同意できるということでもありません。リーダーのいうことが真意であると確信をもてることです。リーダーが公言する信念とその行動は一致しなければなりません。

少なくとも矛盾してはなりません。

リーダーシップは賢さに支えられる者ではなく、一貫性に支えられるものです

9. 人の強みを活かす

成果をあげるためには、人の強みを生かさなければならない。弱みを気にしすぎてはならない。利用できる限りのあらゆる強み、すなわち、同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければあならない。強みこそが機会である。

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組織の役割は、一人ひとりの強みを結集させること

組織といえども、人それぞれが持っている弱みを克服することはできません。しかし、組織は人の弱みを意味のないものにすることができます。組織の役割は、人間一人ひとりの強みを、共同の事業のための建築用ブロックとして使うところにあります。

強みだけの人間、完全な人間、完成した人間を探したとしても、結局は平凡な組織を作ってしまいます。大きな強みを持つ人は、ほとんど常に大きな弱みを持ちます。山があるところには谷があります。あらゆる分野で強みを持つ人はいないのです。

できることではなく、できないことに気を取られ、弱みを避けようとする者は弱い人間です。おそらくは、強い人間に脅威を感じるのでしょう。しかし、部下が強みを持ち、成果をあげることによって苦労させられた者など一人もいません。

人に成果を上げさせるためには、自分とうまくやっていけるかを考えてはなりません。

「どのような貢献ができるか」を問わなければなりません。「何ができないか」を考えてもならない。「何を非常に良くできるか」を考えなければなりません。

強みを持つ分野を探し、それを仕事に適用させなければならないことは、人間の特性からくるところの必然です。

人の卓越性は、一つの分野、あるいはわずかの分野において実現されるのみです。強みに焦点を合わせることは、成果を要求することです。「何ができるか」を最初に問わなければ、真に貢献できるものよりも、はるかに低い水準に甘んじざるを得ません。

真に厳しい上司とは、つまるところ、それぞれの道で一流の人間を作る人です。彼らは、部下が良くできるはずのことから考え、次に、その部下が本当にそれを行うことを要求します。

組織の利点

弱みをもとにすることは、組織本来の機能に背きます。組織とは強みを成果に結びつけ、弱みを中和し無害化するための道具です。多くのことに強みを持つ人間は、組織を必要としないし、欲しもしません。彼らは独立して働いた方が良いでしょう。しかし、ほとんどの者は、独力で成果を上げられるほど多様な強みを持っていません。

我々は、一人では、強みだけを持つわけにはいかないのです。強みとともに、弱みがついています。我々は、そのような弱みを仕事や成果と関係のない個人的な欠点にしてしまえるよう組織を作らなければなりません。強みだけを意味あるものとするよう組織を構築しなければならない。

上司は部下の仕事に責任を持つ。部下のキャリアを左右する。

したがって、強みを生かす人事は、成果をあげるための必要条件であるだけでなく、倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任です。弱みに焦点を合わせることは、間違っているだけでなく、無責任です。上司は組織に対して、部下一人一人の強みを可能な限り生かす責任があります。何にもまして、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任があります。

今日の若者の方が、将来の選択が難しくなっています。自分についても、機会についても、十分な情報を持たないからです。だからこそ、今日、一人一人の人間にとって、自らの強みを生かす場をもてるようにすることに重要な意味があります。

上司の強みを生かす

成果をあげるためには、上司の強みも生かさなければなりません。企業、政府機関、その他あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいません。答えは簡単です。成果をあげる者ならば、皆知っていることです。上司の強みを生かすことです。

ドラマと違って、部下が無能な上司を倒し、乗り越えて地位を得るなどということは起こりません。上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけでしう。たとえ、上司が無能や失敗のために更迭されても、有能な次席が後を継ぐことは少ないでしょう。外から来るものが後を継ぎます。その上、その上司は、息のかかった優秀な部下たちを連れてきます。したがって、優秀な上司、昇進の早い上司を持つことほど、部下にとって助けとなるものはありません。

しかも、上司の強みを生かすことは、部下自信が成果をあげる鍵です。

上司に認められ、活用されることによって、初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となります。自ら信じることの実現が可能になります。もちろん諂いによって、上司の強みを生かすことはできません。なすべきことから考え、それを上司にわかる形で提案しなければなりません。

上司も人です。

人であれば、強みとともに弱みも持ちます。しかし、上司の強みを強調し、上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下たる者も成果を上げられるようになります。上司の弱みを強調したのでは、部下の弱みを強調したときと同じように、意欲と成長を妨げます。

したがって、「上司は何がよくできるか」「何をよくやったか」「強みを生かすためには、何を知らなければならないか」「成果をあげるためには、私からなにを得なければならないか」を考える必要があります。

上司が得意でないことをあまり心配してはなりません。

上司もまた、人であって、それぞれの成果のあげ方があることを知らなければなりません。上司に特有の仕事の仕方を知る必要があります。

読む人に対しては、口で話しても時間の無駄です。彼らは、読んだ後でなければ聞くことができません。逆に聞くひとに分厚い報告書を渡しても紙の無駄です。耳で聞かなければ、何のことか理解できません。一ページの要約が必要な人もいれば、一定の思考過程を必要とし、分厚い報告書がなければ理解できない人がいましう。あるいは、あらゆることについて、60ページにわたる数字のデータを見たがる人がいます。意思決定の準備のために、初めから関与したがる人もいれば、時期がくるまでは、何も聞きたくないという人がいます。

上司の強みを考え、その強みを生かすには、問題の定時にしても、何をではなく、いかに、について留意しな開ければなりません。何が重要であり、何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが大切です。

上司の強みが、政治的な手腕にあるなら、まさにその政治的な側面から、最初に説明する必要があります。

誰もが人のことについては、専門家になれます。本人よりもよくわかります。したがって、上司に成果を挙げさせることは、自分が成果をあげるより簡単です。強みに焦点を合わせれば良いのです。

10. 自己実現へ向かう

自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である。そこから充実と自信が生まれる。能力は、仕事の質をかえるだけでなく、人間そのものを変える。能力がなくては、優れた仕事はあり得ず、自信もあり得ず、人としての成長もあり得ない。

『プロフェッショナルの条件 いかに成果をあげ成長するか』位置No. 3138/3685

自らの成長に責任を持つ

組織に働く者にとっては、自らの成長は、組織の使命と関わりがあります。それは、仕事に意義ありとする信念や献身と深い関わりがあります。みずからの成長に責任を持つ者は、その人自身であって、上司ではありません。誰もが自らに対し、「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」を問わなければなりません。

自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけです。他の人ではありません。したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことです。それが自分のためです。人に信頼され、協力をえるには、自らが最高の成果をあげて行くしかありません。

バカな上司、部下について、ぐちをこぼしても、最高の成果は上がりません。障害になっていること、変えるべきことを体系的に知るために、仕事の上で互いに依存関係にある人たちと話をするのも、自らの仕事であり、責任です。

成功の鍵は責任です。大事なことは地位ではなく責任です。責任ある存在になるということは、自らの総力を発揮する決心をすることです。

成長するということは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることです。責任に重点をおくことによって、より大きな自分を見られるようになります。うぬぼれやプライドではない。誇りと自信です。

辞めるか、移るか

自らの成長のためには、自らに適した組織において、自らに適した仕事につかなければなりません。そこで問題になるのは、自らのいるべきところはどこかということです。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのはいかなる環境かを知らなければなりません。

学校を出たばかりでは自らのことはほとんど何もわかりません。大きな組織がいいのか、小さな組織がいいのかはわかりません。人と一緒に仕事をする方が良いのか、一人の方が良いのか、不安定な状況の方が良いのか、逆なのか、時間の重圧があった方が良いのか、ないほうが良いのか、、、、

最初の仕事はくじ引きです。最初から自らに適した仕事につく確率は高くありません。いるべきところを知り、向いた仕事に移れるようになるには数年が必要です。

得るべきところはどこかを慎重に考えた結果が、いま働いているところではないというなら、次に問うべきは、それはなぜかです。

組織の価値観に馴染めないから、組織が堕落しているから。

もしそうであれば、人は確実にダメになります。自らが価値があると思うところで働くのでなければ、人は自らを疑い、自らを軽く見るようになります。あるいは、上司が人を操ったり、自分のことしか考えないことがあります。さらに困ったことには、尊敬する上司が、実は上司として最も大切な仕事、部下を育て、励まし、引き上げる役目を果たさないことがあります。

このような時は、辞めることが正しい選択です。出世は大した問題ではありません。

成長するための原理

組織に働くほとんどの人が、驚くほど小さな成果しかあげていません。その違いは才能ではないです。習慣的な姿勢と、いくつかの基礎的な方法を身につけているかどうかです。

① 行うことを決める

成果をあげるための第一歩は、行うことを決めることです。

いかに効率があがろうとも、行うべきことを行なっているのでなければ意味がない。その上で、優先するべきこと、集中するべきことを決めることが大切です。そして、それらを行うときは、自分の強みを生かすことです。

成果をあげる道は、尊敬する上司、成功している上司を、そのまま真似ることではありません。自分の強みを発揮しなければ、成果をあげることはできません。本当に焦点を合わせるべきは、自分が持っているものをいかに使って成果をあげるかです。

② 予期せぬ成功を見つけ、それを追求する

成長につながる最も効果的な方法は、自分の予期せぬ成功を見つけ、それを追求することです。ほとんどの人が、自分の問題にばかり目がいって、成功の証を無視してしまいます。

通常、報告書は、問題に焦点を当てます。業績不振の原因や、よくなかった点をクローズアップします。

しかし、ドラッカーがいうには、そこでは、当初の計画よりもよい成果を出せた部分も記載するべきです。そこにこそ、予期せぬ成功の兆候があります。そして、全体の問題解決のためにも、予期せぬ成功を追求することで、問題は自ずと解決することがあります。

何によって憶えられたいか

自分に対して、「何によって憶えられたいか」を問い続けることは、自分の成長を促す重大な問いです。

そうすることによって、自分を、そうなることができる人物として見られるようになります。一生を通じて、これを自分に問い続けることが、自己実現において、最も重要なことです。

まとめ

とても長くなってしまいました。もう一度、10の条件をまとめますね。

1. 貢献を重視する。
2. 成長と自己変革を続ける。
3. 自分の強みを知る。
4. 自分の仕事の仕方を知る。
5. 時間を管理する。
6. 重要なことに集中する。
7. 受け手を尊重したコミュニケーションをする。
8. リーダーシップの本質を知る。
9. 人の強みを生かす。
10. 自己実現へ向かう。

振り返ってみると、私自身、これらを100%実行できているわけではありません。ただし、社会人として、このような原則を実行しようと意識している人と、意識していない人の間には、ほんの数年で、とてつもなく大きな差が生まれることを実際に見てきました。

だからこそ、たとえ、完璧にこなせなかったとしても、常に、こうした原理原則と向き合って、これからも生きていきたいと思っています。