米ベイン・アンド・カンパニーのワールドワイド・マネージング・ディレクターに就任したマニー・マセダ氏 「良いコンサルタントとは、相手の共感を得られる人だ」。米コンサルティング大手のベイン・アンド・カンパニーで2018年3月、「グローバルの代表者」であるワールドワイド・マネージング・ディレクターに就任したマニー・マセダ氏は、こう話す。外資系コンサルは、東京大学をはじめとする難関大の学生に人気の就職先のひとつ。優れたコンサルタントの条件や求める人材像について聞いた。
■良いコンサルタント、「左脳」も「右脳」も大事
――良いコンサルタントの条件は何でしょう。どんな人材を求めていますか。
「私たちのミッションの核は『常に高い質を目指すこと』『互いのパフォーマンスを常に再定義すること』です。この理念に基づいて、顧客のニーズを満たす成果をあげようという熱意を持って努力しています。この理念に共鳴し、ひらめきを持って仕事をしたいという人を求めています」
「多くのコンサルタント会社には、だいたい同じような大学の出身者が入ってきますよね。日本だと東大や慶応大学、米国ならハーバード大やスタンフォード大といったところです。こうした有名大学を出た学生の多くは、分析力や専門分野の深い知識はすでに持っているかもしれません。そうした力は基本として大事ですが、私たちはそれに加えて3つのスキルを求めています」
「1つは『統合型思考』です。戦略、運用、組織をすべてつなげた上で、株主のことまで考えた仕事ができないといけません。2つ目は、顧客を理解し、密接な関係をつくる力です。そのうえで顧客の組織に変化を促すのが、ベインのコンサルタントの仕事です」
「そこで必要なのが、『左脳』と『右脳』の両方の力です。IQ（知能指数）とEQ（感情指数）ともいえます。クライアントの行動を変えるには、ただ単に賢いアドバイスをするだけでなく、共感が不可欠なのです」
「3つ目がチーム力です。1＋1＋1は3でなく、5でなくてはならないんです。日本の女子カーリングチームのようにね。私は（平昌冬季五輪での）彼女たちのチームワークに非常に感動しました。そういうチームワークができる人材を求めています」
――日本での採用方針は。
「どんどん増やしていきます。私は日本市場に、とてもわくわくしているのです。今、日本は変革のさなかにあります。『カイゼン』などの成功を経て、劇的なディスラプション（破壊）を目の前にしています。そして、その変革の波に乗ろうとしている。成長が横ばいになってきて、アジアでは韓国や中国が台頭し、競争に負けそうになっている分野もあります」
■日本企業の「変革」支える 採用を拡大
「日本企業の変革を支援する」と話すマセダ氏 「ベインの仕事は、変革の支援です。私たちがある市場を成長市場だと判断する条件は2つあります。まずは、大企業がどれほどあるか。2つ目は、その企業が意義のある変革を求めているかどうかです。私たちは、日本企業がこの数年間、変化を受け入れようとしていると感じています。日本は非常に大切なマーケットですし、実際にビジネスが拡大しています。ですから、採用はどんどん増やしていきたいです」
「採用を増やす理由は、もう1つあります。それは、日本の人材と採用市場が変化しているからです。20年前なら、外資系企業に入っても『日本で採用されたら、ずっと日本で働き続ける』という考え方が多かったでしょう。今も、部分的にはそうですが。最近は『グローバルのコンサル企業に入って世界を舞台に働く』という意識が強くなっています。その点は私たちと一致しているので、入社後のキャリアとしても日本以外で働くことが増えるでしょうね」
「ベインのコンサルタントは、採用されたのが日本でも米国でも、グローバルな人材です。ですから人事異動で意図的にいろいろな場所で勤務させます。そうすれば、日本人コンサルタントとして日本にいることが多くても、グローバルな思考が培えます。世界で発展したい日本の顧客にとっても、必要な存在になれるでしょう」
■多様性への理解、グローバル企業に不可欠
――マセダさんはフィリピンで育ち、ベインの世界トップになったんですね。
「あらゆる多様性を受け入れてきた、それがベインのカルチャーだと感じます。仮に（属性などで）課題が生まれても、解決されてきました。私はアジア人であり、ルーツはフィリピンにありますが、ほとんどのビジネスキャリアは米国で積み、グローバルに仕事をしてきました。仕事には国籍とか肌の色とかは関係ありません。私がトップに就任したのも、ベインが成果主義だからです。私にグローバルな経験や顧客との実績があり、チームを鼓舞してきた経験があるからです」
「サンフランシスコのオフィスにきてもらったらわかりますが、あらゆる人種がいます。アジア人もたくさんいますよ。あらゆる場所でそうだとは言いませんが、どこにいても多様性が重要だというのは変わりません」
「グローバルな顧客にサービスを提供していくには、多様性は重要です。顧客に共鳴し共感するには、国とか民族、性別などのあらゆる多様性を受け入れ、理解する必要があります。年齢の違いも多様性のひとつです。先日、ある日本人の女性コンサルタントと話しました。彼女に『アジア人として女性として、仕事をする上でどんな課題があるか』と尋ねたんです。そうしたら、彼女の答えは意外なもので、『自分が若い』ことが課題だというのです。伝統的なグローバル企業なら、エグゼクティブは40代、50代です。しかし、スタートアップ企業なら20代のトップもいるでしょう。これも多様性ですよね」
■目指すのは「奉仕的」なリーダー
――トップになって、時間の使い方は変わりましたか。
「コンサル企業では、部長クラスなど多くの責任者は、その時間の7割を顧客の支援にあて、残りを自社の管理に費やしています。私もトップに就任する前は、アジアの責任者として地域をみたり、採用や育成を支援したりするのに、時間の3割を使っていました」
「グローバルのトップになってから、時間の7割は会社の経営にあてています。残りの3割は、意識的に顧客とのやりとりに費やしています。顧客にサービスを提供するうえで、相手のトップとの関係を維持することは非常に重要な仕事ですから」
「経営に充てる時間、つまり7割の時間は4つの課題に4分の1ずつ使っています。1つ目が、全社の戦略を練ることです。2つ目が、上級のエグゼクティブたちと話し合い、考えを聞いて、まとめていくという日々の経営案件です。3つ目が、ひらめきを与えられるリーダーとして、理念を体現することです。4つ目は、変化を主導することです。ベインのパートナー（役員）たちが私に期待しているのは、これまでの路線をそっくり続けることだけではないでしょう。これからベインをどうするのか、野心的な将来像を示す必要があると思っています」
――どんなリーダーを目指しますか。
「『奉仕者』としてのリーダーですね。当社でいうグローバルの代表者、ワールドワイド・マネージング・ディレクターの役割は、一般的な意味での最高経営責任者（CEO）ではありません。最も重要な役割は、パートナーが成功するように支援することなのです」
「私はリーダーとして次世代のリーダーに引き継ぐミッションの火を絶やさない役割を果たしたい。ベインはグローバル企業になるという夢を果たし、働き手にとってよい職場でもあるという評価も受けてきました。自分たちが望む姿になれたのです。しかし、これで達成できたと思ってほしくない。ハードルを上げ続け、 常に高みを目指すように伝え続ける。これが次の世代への私の責任だと思っています」
（松本千恵）
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