「あんな人の使い方をすべきではないな。」 駐車場を出たとき、車の後ろの席で、P社の社長はそうつぶやいた。わたしは関西にあるPという株式会社を訪問して、工場を見学させていただき、そこの社長さんと何人かの方と一緒に、車で新幹線の駅へと向かう途中だった。車は途中で一旦、とある屋外駐車場による必要があった。 駐車場の入り口には、昔の電話ボックス位の大きさの小屋があり、そこに番人が座っていた。顔にシワの刻まれた、中高年だったと思う。彼はそこに来る日も来る日もたった1人で座り、車の出入りや場所の移動等の作業をしていくのだ。同僚との会話もなく、明確な休憩時間もない。暑さ寒さも厳しい。自動ゲートの機械を入れれば済むのだが、駐車場のオーナーは単純労働者の低賃金で済ましているのだろう。 後ろの座席でのP社長のつぶやきを聞いて、わたしは、「人が働くとはどういうことか、人をどう使うのが良いのか」について、つねに自問している方だと思った。わたしは今、見てきたばかりの工場を思い出した。P社は関西のメーカーで、中堅企業である。生産財を作るB2Bの企業なので、普通の人は知らないが、業界では比較的名の通った存在だ。どこの工場でも使う、目立たないが必須の設備を製造している。その品質、とくに信頼性と静音性はたいしたものだった。 この会社は、タイムリーなアイデアの新製品投入で、着実に成長してきた。工場はきちんと整理され、流れがある。危険性のある作業は自動化されていた。工場内に無駄な仕掛りや滞留品が置かれている様子もあまりない。空調までは記憶が無いが、外気開放でなかったことは確かだ。良い製品を、リーズナブルなコストで作っている。「中国製なんか出てきたって、負けやしませんよ。」社長は自信を持ってそう言っていた。 前にも書いたが、工場とは、「人が働くとはどういうことか」について、その会社の思想が具現化された場所である。人が働くことは創造的な行為だ、と考えていれば、それにふさわしい場所を作る。労働者は消耗品だ、と信じていれば、それにふさわしい場所になる。 工場作りが、わたし達エンジニアリング会社の仕事だ。どんな工場でも、お客様のご要望に従って作る。だが、どうせ作るなら、明るく働ける工場作りに携わりたいと考えてきた。 最近、親しい大学の先生と見学したQ社の工場は、いたく感心できる場だった。工場は10年ちょっと前に、都市郊外に集約されたらしい。主に量産型の機械加工組立工場で、まだ新しい建屋に入っている。清潔と清掃も行き届いている。大型のプレスラインと、中間品を置く自動倉庫と、組立ラインからなる構成だ。 驚いたのは、大型のプレス機の金型交換が、わずか80秒で済むと言う。普通、10分以内でできたら、「シングル段取り」と言って褒められる作業である（ゴルフ用語でシングルとは、ハンディが10以内の腕前を指す）。だからロットサイズを小さくでき、中間在庫の量も驚くほど少ない。組立ラインへの部品供給は、AGVを使って自動化されている。 さらに驚いたのは、アッセンブリー・ラインだ。複数台のロボットと加工機が柔軟に組み合わさっていて、人手の作業は最後の外観検査だけだった。ここだけは消費者に直接届く部分なので、細かな塗装の傷なども目視検査が必要だと言う。だがQ社は、最後の検査工程も、なんとか自動化できないかと工夫を重ねている。人の眼による検査は、どうしてもムラが出るからだ。 Q社の工場は、全体が空調されている。大型のプレスラインのような機械をいれた建屋を空調するのは、なかなか費用がかかる。念のため、なぜ工場を空調しているのか、たずねてみた。「やはり、その方が人間の仕事が安定しますから」だった。これが他所の企業だったら、「精密なロボット群を入れてますから」という答えになるところだ。ロボットのためなら、空調する。人間が働くなら、空調はいらない。これが多くの会社の感覚なのだが、Q社を見ると、いかに「普通の常識」が逆立ちしているかが分かる。 この会社は、「自分の使う設備は自分で作る」というポリシーで経営されている。だから高度に自動化された組立ラインも、80秒で型替えできるプレスラインも、自社で工夫しながらインテグレーションしてきた。ロボットは外部購入だが、それをどう組み入れ、どう制御し、どう使うかはすべて自分たちが設計して組み上げる。製品の品種数が多いが、それをロボット群が扱いやすいよう、顧客の製品開発にまで入り込んで、ともに工夫するのだという。 こうした事例を見ていて、あらためてわたしは、現代の経営思想には二つの異なる方向性がある、と感じた。一つめは、この会社のような、垂直統合志向である。自社の使う設備は、自分で作る。これは「内製化」志向と言ってもいい。さらに、部品や材料の製造まで、自社で手を伸ばす企業もある。日本でその代表例は、ファスナー製造のNKKだろう。安くて良いファスナーを作るためには、布地も自分で作る、金属の地金も自分で作る。そういう風にして、世界の市場を席巻してきた。 一方、まったく逆の方向を向いた経営思想もある。それはいわば、専門分化志向である。自社は、コアの競争力に特化する。それ以外の機能は、すべて外注化する。その方が結局は、外部の専門業者から、安くて品質の高いものを手に得られる、と考える。「外注化」志向と言ってもいい。あるいは、さきほどの垂直統合志向を「インテグラル型」企業とよぶならば、こちらは「モジュラー型」企業と呼んでもいい。 現代では、こうした外注化志向・モジュラー型の経営思想の方がメジャーになってきているように感じられる。少なくとも、米国企業の方向性は、多くがこのタイプであろう。こういう思想の元で、外注加工が進み、あるいは工場にも構内外注業者を取り入れ、さらには工場全体を子会社化したり、製造委託会社（EMS）に売却する、といった流れができる。コアの競争力は、あくまで製品開発とマーケティングにある、と考えるからだ。 では、内製化志向・インテグラル型と、外注化志向・モジュラー型と、どちらを選ぶべきだろうか？ どちらにより多くの利点があるのだろうか？ ここでわたしは、かつて日立製作所の生産技術部門を率いた、吉田朋正氏の教訓を思い出すのである。吉田氏は日立のOBで、もう80歳になられるが、最近その講演を聞く機会があり、とても印象深かった。ちなみに氏の経験は、「事業再生のイノベーションモデル  」（吉田朋正・田辺孝二共著、言視舎・刊）という本にまとめられているから、興味がある方は参考にされると良い。吉田氏は現役の頃、日立の本社に生産技術部を作り、各工場から俊英を集めた。そして彼らを、赤字事業再生のタスクチームに送り込むのである。日立は数多くの事業部門と製品群を抱えており、その中には赤字で苦しむものも、ときどきある。それを再生するのが、このチームのミッションである。事業再生の期限は3年。もちろん、ご自分でも3年で黒字化を多数達成している。 吉田氏の方針は明確だ。黒字化のためには、コア技術の根本見直しと、設備内製化を軸にする。他所の会社から買ってきた製造設備だけで、差別化製品は作れない。この方針は、言われてみると確かにそうだ。だって、ライバル企業だって同じ設備を買える訳だから。そこで吉田氏は「設備開発」を重視する。 氏によると、製造業の総原価は、ざっくりいって ・直接コスト 6割（そのうち、直接人件費は5%） ・間接コスト 4割（減価償却・間接経費） からなる。これはたぶん日立の全体平均で、会社によってもちろん異なるだろう。だが、とにかく直接コストを下げたかったら、優位となる固有技術開発をするしかない。そして間接コストの方は、リードタイム短縮が効く。リードタイムを半分にすればざっくりいって2割、原価が下がる。 だが、「優位となる固有技術開発」とは、具体的にはどうするのか？ それは、生産方式の単純化であると吉田氏はいう。それは、３つの「無」からなる。 ・無調整化 → 高精度技術（ユニット単体で精度が出るようにする）：この効果は大きい ・無組立化 → 部品数減：これの効果は中くらい ・無加工化 → 工程数減：効果は小 そして、顧客に近いところ（下流工程）から改善していくべきだ、という。 ライバル企業の製品を買ってきて分解・分析すれば、その設計は大体分かるし、真似ることもできる。だがコアとなる優れた製造技術は、分解してもすぐは真似できない。それはプロセスだからだ。 氏によると、日立のように多品種生産の企業では、製品設計部門が幅をきかせるらしい。「赤字にならない限り、設計屋は他人の言うことを聞かない」のだそうだ。だから、赤字に陥ったところで生産技術屋が助けると、価値が理解されるという。そして、その核は、上に述べたように、無調整を実現する高精度技術で、このためなら新しい加工装置を開発するくらいの覚悟が必要だ。「キー・コンポーネントを持てない製品は作るべきではない」とまで、吉田氏は語っていた。吉田氏の思想は明らかに、内製化志向・インテグラル型だ。 ところで、内製化か外注化かは、設備に対する場合も、働く人に対する場合も、同じではないかと、わたしは思う。コア部品の設備の内製化を進める会社が、働く人だけは外注で良いと考えるだろうか？ 現在の日立製作所が、吉田氏の思想に従っているのかどうか、わたしはよく知らない。あれだけの巨大企業でもあるし、いかに傑出した技術者であっても会社全体の向きを決めるのは難しいかと思われる。わたしの見たところ、日本の電機業界は全般として、あまり内製化志向は強くない。半導体だけは自分で手がけたが、それ以外の部品材料はサプライヤーから買って、最終組立だけ自社内で行うパターンが多かったのではないか。 部品はサプライヤーから買う。じゃあ、工場で働く人も派遣で良い、という風に論理は続きそうだ。いや、いっそ製造工場自体を委託してしまえ。これがEMS化の流れである。後押しをしたのは、生産に価値なんかない。コストがかかるだけだ、という「スマイルカーブ論」かもしれぬ。その行き着く未来像は、製造業を捨ててサービス業に、ビジネスモデルをシフトするべきなのだという近年の論調だろう。（もっとも、そのお手本だったGEがこけて、みんなロールモデル探しに最近こまっている様子だが） 最後にもう一つだけ、別の事例を出そう。それは富士フイルムの教訓だ。銀塩フィルム業界は、デジタルカメラの普及と共に、急速に市場が失われていった。このおかげで米国の老舗企業コダックは倒産したが、富士フイルムは液晶・医薬品などに業態を転換して、見事に生き延びた。なぜ、この2社はかくも異なる命運をたどったのか？ これもわたしが講演で業界の人から直接聞いた話だが、富士フイルムは製造ラインを自社でかかえていて、高分子フィルムや表面技術といった幅広い技術の蓄積があった。そこから、新しい製品への展開がなんとか可能になった。ところがコダックの方は、米国流で、自社の製品企画開発以外の部分は、どんどん外注化していったらしい。わたしもエンジニアだから言うのだが、技術というのは外に出して3年もたつと、もう自分ではうまくできなくなる。そういうものなのだ。市場が失われたときは、もう自分を新たに支える柱が見つからなくなってしまう。 コア技術の強みは、自社が大切に保持しなければならない。それが、以上に並べた４つの事例からくみとった教訓だ。そして自社のコアの強みが、もし特許申請書の紙ではなく、働く人にあるのなら、よろこびを持って働ける場としての工場を作らなくてはならない。
by Tomoichi_Sato
| 2018-02-05 23:32
| 工場計画論
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