仕事を教える人間は、“優秀”である方がいいというわけではない。（写真：grinvalds/123RF）

「教える」とは大変な知的作業であり成長機会である

　以前の当連載『新入社員を部下の成長機会に活用する』で、新入社員の教育係として一番ふさわしいのは、彼よりもほんの“ちょっとだけ”優秀な社員、すなわち入社2～3年目くらいの社員だ、という話をしました。

　つまり、熱心な管理職は「教育係には優秀な先輩社員を」と考えるが、右も左もわからない新人に「優秀な」社員のほどこす教育など高度すぎて理解できない。新人のレベルに適合した「そこそこ」の教育を与えるほうが、彼の成長はずっと早くなる。なにより、その「そこそこ」レベルの先輩社員も、「新人を教育する」という機会を持つことで大きく成長する。この件に関して、ちょっと追記をしておきたいと思います。

　あなたは多くの日経BPのコンテンツ群の中から、拙稿を探してお読みくださっているからきっと優秀な方です。優秀なのは大変結構ですが、しかし「名選手、かならずしも名監督ならず」という言葉があるように、優秀な人は往々にして「できない」人のことに想像力が及びづらいことがある。それを私は危惧する。

　あなたはもしかしたら、上記リンクの連載を再読くださってなお「まだまだ半人前の部下を新人の教育係につけるのは不安だ」とお思いかもしれない。だとしたらあなたは、その優秀さのゆえに部下の能力を信じきれていないのではないでしょうか。

　「教える」とは、ものごとを系統立ててアウトプットすることです。先輩社員は教えるにあたって、頭の中にある雑多な知識や情報をきちんと再構築せざるを得ません。これまであやふやだったこと、「なあなあ」ですませていたことを改め、教える事柄について理解を深めておく必要もあります。これは実は大変な知的作業です。前段で「先輩社員も成長する」と書いたのは、ここに理由があります。

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