企業買収によって「何」を得たいのかを、明確にすることが重要だ。（写真：PIXTA）

目標を達成するために、手っ取り早く他社を買収するという誘惑

　企業の経営者が次期経営計画を策定中に、既存事業の売上予測をどう積み上げても、株主に約束した成長率がどうしても達成できそうもない…そんなとき、経営者の頭によぎるのが ──。
　「そうだ！　それなら、手っ取り早く目標を達成するために、他社を買収すればよいではないか！」という誘惑です。

　事実、日立製作所は、2018年までの2年間で、買収に1兆円を投じると報道されています（日本経済新聞　2017年2月10日）。

　また、ソフトバンクはかつて2006年の英ボーダフォン日本法人の買収で携帯電話事業に進出し、最近では昨年、英半導体設計大手アーム・ホールディングスを買収し、あらゆるモノがインターネットにつながる「IoT」分野へとその事業を拡大しようとしています。

　日本電産においても「2015年4月に発表した中期戦略目標では、自立成長とM＆Aを基軸に、2020年度売上高2兆円、営業利益率15%以上、株主資本純利益率（ROE）18％以上を目指していきます」（日本経済新聞　2015年7月28日）と、その成長戦略の中に買収戦略がしっかりと組み込まれているようです。

　一方で、東芝では、買収した原子力関連事業の含み損が表面化し、会社の存続すら危ぶまれる事態となっています。

　第一三共では、2008年にインドのランバクシー・ラボラトリーズを約5000億円で買収しましたが、インドの品質管理問題などが発覚、買収後の株価急落による評価損や、インド工場の品質問題に伴う米政府への和解金支払いなど、計上した損失額は計約4500億円に上りました（日本経済新聞　2017年1月31日）。

　また、キリンホールディングスが約3000億円を投じて買収したスキンカリオール（現ブラジルキリン）は業績が低迷、2015年12月期決算で約1140億円の特別損失を計上しました（日本経済新聞　2016年1月23日）。

　このように、せっかく行ったM＆Aがうまく行かず、大きな損失を計上することになった企業も後を絶ちません。そういう意味で、M＆Aは「経営の上級者向けのスキル」だと言うことができるでしょう。

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