(cache) 「課長を卒業したから部長は間違い」アサヒ会長｜出世ナビ

「課長を卒業したから部長は間違い」アサヒ会長アサヒグループHDの泉谷直木会長

2017/7/11

　「今、自分がトップだが、私は絶対に彼らに改革しろなんていいません。自分はこっち行きたいけどどうだと。合意形成をした上で、やり方の相談をする。『良きに計らえ』で改革が進むなら、社長なんていらない。社長の最大の仕事は方向性を示すこと。でもいくらトップが頭で考えても実行できないから、優秀なスタッフを連れてきて、部下と共鳴しなければならない。私は、かつてその部下として機会をもらったから、今度は社員にそのチャンスをあげたい」

■優秀だと思う人

――どのような人を評価しますか。アサヒの昇進・昇格のルールとはどんなものですか。

　「昔から、人物・力量・実績というが、上にいけばいくほど人物の割合の比重が高くなる。『優秀』という定義は怪しいね。みんながいう優秀なやつは、いわばモグラたたきのチャンピオンなんです。もっぱら仕事は速い。でも私はあまり評価しない。私が思う『優秀』とは、しくみを知ろうとする人だ。2、3回モグラをたたいたら、どういうパターンでモグラが出てくるか、自分の服が汚れても下にもぐりこんで機械がどうなっているか観察できる人だ」

　「何が違うか。経営者は、将来を予測できる力が必要だ。今起きていることをスピードが速くできても、将来を予測できない。しくみを分析できる人は、将来、次に何が起きるかがわかる。課題が起きたときに、一般化し、現場にもっていって擦り合わせて引き上げられる人材。これが経営者だ」

　「昇格にも、よくある間違いがある。昇格には『卒業方式』と『入学方式』があるが、課長の仕事ができたから部長の仕事にするのが卒業方式。課長の仕事ができても、部長の能力がなければ絶対に引き上げないのが入学方式だ。私は入学方式を選ぶ」

　「入学方式でやるには、人事制度にしっかりした基準がないとできない。しかし、日本の多くの企業は人に仕事がついてくるケースが多いので、ここが甘い。人を成長させるのに重要なのは、研修方法よりも人事・賃金制度だ。会社の経営目標があり、戦略があって、実行するための能力の体系こそ、人事制度だ。だから、そのシステムがしっかりしていれば業績もあがるはず。この制度が曖昧だから、若い世代が成長したくてもどうキャリアを積めばいいかわからなくなる。人事制度がしっかりしていれば、それこそがキャリア開発マップになるはずだ」

　「正直、当社も甘いところがある。改善の余地はある。職能等級資格制度など様々な制度があるが、本来は、年齢に関係なく等級を明確に示し、給与に連動させる。そうすべきだ」

泉谷直木
　1972年京都産業大法卒、アサヒビール入社。95年広報部長、2003年取締役、10年社長。11年発足のアサヒグループホールディングスの初代社長に就任。16年、会長に就任。68歳

（松本千恵）

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<INSERT code="1" id="DSXZZO1861085007072017000000" style="7"/>　「自分の強みを会社が育ててくれた」というアサヒグループホールディングス（HD）の泉谷直木会長。本流のビールの営業畑をほとんど歩まず、10年ごとに独自の目標を掲げてステップアップ、新設部門のリーダーを次々任されてきた。ビジネスマン人生を振り返りながら、キャリアの磨き方や人材の評価制度などについて聞いた。■「入社10年目まではいわれたことは全部やった」――泉谷会長はどのようにキャリアを形成してきたのですか。　「社会に出た40年前から、ビジネスマンは10年ごとに目標というか、テーマを持ってやっていこうと考えた。最初の10年は、いわれたことを全部やることにした。まずは『修行』だと。特に私は学生時代スキーばかりやっていて、バイトの経験もなく、就職試験のときもアサヒビールしか受けなかった。食品会社に興味があって、たまたま受けて入社できた。シェアがどのくらいかも知らず、社会のことも何も知らなかった」　　「九州の博多工場に配属されて、総務や庶務といったいろんな仕事をした。土砂降りになると倉庫に雨水がたまるから掃除にいったり、トイレが壊れたらスパナを持って直したり。どんな雑用もやると決めてやったら、意外な成果があった。我々は大卒でいくので、本社採用なんだけど、現場にいる自分の父親と同じぐらいの年齢の人たちにかわいがってもらえた。そのかわり、飲まされたけどね（笑）」　「職位が上がる次の10年は『強みと得意技を磨く』を目標にした。実力で上がらず、年功であがったら必ずつぶれる。しかし、私は工場で下積みはやったけれど何が残っているのかと。ただ私は運がよかった。工場勤務、労働組合を経て戻った30半ば、これがターニングポイントだった」<PAGEBREAK/>■次々新設部門のリーダーに　「そのころ、業績も社内の雰囲気も一番しんどいときだった。経営を改革しようとなり、コーポレートアイデンティティ（CI）を作るための部署ができた。くしくも私はその専任スタッフになった」　――なぜ「運がよかった」と考えるのですか。<INSERT code="1" id="DSXZZO1861086007072017000000" style="1"/>　「（CI作りは）誰も経験がないことだった。だから会社側は若手を使おう、とたまたま仕事で強みを作る機会と地位をもらえた。世の中と会社の関係をどう見るか、企業風土をどう変えるか。私はCIを通して背景にあるコーポレートコミュニケーションのやり方を仕事で学んだ。その後、新たに広報企画課を作ってもらい、初代課長にしてもらえた」　「こうして強みを作っていけば、『この分野はあいつが一番だ』となる。世間的には大したことなくても、どんぐりの背比べのなかで少し上になる。上司から質問されるからもっと勉強しなければならない。そうしてレベルがあがってくる」　――次の10年は何をテーマにキャリアを磨いたのですか。　「今度は生かしていた強みが、『余人をもって代えがたし』となる。私は、故瀬戸（雄三）社長に、経営改革を推進するために新たに経営戦略部を作るからと、その部長にしてもらえた。外の人の力を借りたり、社外の若い人の意見をもらったりして、経営戦略をつくり上げていった。そして経営戦略は泉谷に任せよう、といってもらえるようになった」　「さらに次の10年は、役員になって『大義で仕事をする』と決めた。会社の社会的存在や存在意義、私たちはこれから何をすべきなのか。外と議論しようと、新聞や雑誌に面白い社長が出ていたら、直接会いに行ったこともある」■島忠の社長に直電　――実際に会った経営者はいますか。　「はい、いますよ。ある専門紙に島忠の社長さんが『うちはPBをやらない』という記事を出していて、この時代にすごい人だと思った。ブランドや経営の思いが強いのだろうと、秘書も通さず直接電話したら、快く会ってくれた」　「話を聞くと、うちはもともと春日部で桐たんすをつくっていたが、日本の大事な技術である木工の技術を絶やしてはいけない。餅は餅屋なのだからと。新規事業につい飛びついてしまうけれど、中核事業できっちりやっていかれるという。その意志の強さに感激した」■改革は下からあげてもできない――会社全体に改革を動かすのは難しいといわれます。経営戦略担当のとき、反対する層にどのように対応したのですか。　「成功したら、みんな自分がやったというが、それは嘘。当時の我々事務局がえらそうにいう話ではない。これははっきりしている。トップの力です。トップがやるといい、方向を示唆しなければ。下から提案をあげて改革なんて絶対にできない。私が最も学んだことだ」<PAGEBREAK/><INSERT code="1" id="DSXZZO1861087007072017000000" style="2"/>　「今、自分がトップだが、私は絶対に彼らに改革しろなんていいません。自分はこっち行きたいけどどうだと。合意形成をした上で、やり方の相談をする。『良きに計らえ』で改革が進むなら、社長なんていらない。社長の最大の仕事は方向性を示すこと。でもいくらトップが頭で考えても実行できないから、優秀なスタッフを連れてきて、部下と共鳴しなければならない。私は、かつてその部下として機会をもらったから、今度は社員にそのチャンスをあげたい」■優秀だと思う人――どのような人を評価しますか。アサヒの昇進・昇格のルールとはどんなものですか。　「昔から、人物・力量・実績というが、上にいけばいくほど人物の割合の比重が高くなる。『優秀』という定義は怪しいね。みんながいう優秀なやつは、いわばモグラたたきのチャンピオンなんです。もっぱら仕事は速い。でも私はあまり評価しない。私が思う『優秀』とは、しくみを知ろうとする人だ。2、3回モグラをたたいたら、どういうパターンでモグラが出てくるか、自分の服が汚れても下にもぐりこんで機械がどうなっているか観察できる人だ」　「何が違うか。経営者は、将来を予測できる力が必要だ。今起きていることをスピードが速くできても、将来を予測できない。しくみを分析できる人は、将来、次に何が起きるかがわかる。課題が起きたときに、一般化し、現場にもっていって擦り合わせて引き上げられる人材。これが経営者だ」　「昇格にも、よくある間違いがある。昇格には『卒業方式』と『入学方式』があるが、課長の仕事ができたから部長の仕事にするのが卒業方式。課長の仕事ができても、部長の能力がなければ絶対に引き上げないのが入学方式だ。私は入学方式を選ぶ」　「入学方式でやるには、人事制度にしっかりした基準がないとできない。しかし、日本の多くの企業は人に仕事がついてくるケースが多いので、ここが甘い。人を成長させるのに重要なのは、研修方法よりも人事・賃金制度だ。会社の経営目標があり、戦略があって、実行するための能力の体系こそ、人事制度だ。だから、そのシステムがしっかりしていれば業績もあがるはず。この制度が曖昧だから、若い世代が成長したくてもどうキャリアを積めばいいかわからなくなる。人事制度がしっかりしていれば、それこそがキャリア開発マップになるはずだ」　「正直、当社も甘いところがある。改善の余地はある。職能等級資格制度など様々な制度があるが、本来は、年齢に関係なく等級を明確に示し、給与に連動させる。そうすべきだ」泉谷直木 　1972年京都産業大法卒、アサヒビール入社。95年広報部長、2003年取締役、10年社長。11年発足のアサヒグループホールディングスの初代社長に就任。16年、会長に就任。68歳（松本千恵）

　「自分の強みを会社が育ててくれた」というアサヒグループホールディングス（HD）の泉谷直木会長。本流のビールの営業畑をほとんど歩まず、10年ごとに独自の目標を掲げてステップアップ、新設部門のリーダーを次々任されてきた。ビジネスマン人生を振り返りながら、キャリアの磨き方や人材の評価制度などについて聞いた。

■「入社10年目まではいわれたことは全部やった」

――泉谷会長はどのようにキャリアを形成してきたのですか。

　「社会に出た40年前から、ビジネスマンは10年ごとに目標というか、テーマを持ってやっていこうと考えた。最初の10年は、いわれたことを全部やることにした。まずは『修行』だと。特に私は学生時代スキーばかりやっていて、バイトの経験もなく、就職試験のときもアサヒビールしか受けなかった。食品会社に興味があって、たまたま受けて入社できた。シェアがどのくらいかも知らず、社会のことも何も知らなかった」　

　「九州の博多工場に配属されて、総務や庶務といったいろんな仕事をした。土砂降りになると倉庫に雨水がたまるから掃除にいったり、トイレが壊れたらスパナを持って直したり。どんな雑用もやると決めてやったら、意外な成果があった。我々は大卒でいくので、本社採用なんだけど、現場にいる自分の父親と同じぐらいの年齢の人たちにかわいがってもらえた。そのかわり、飲まされたけどね（笑）」

　「職位が上がる次の10年は『強みと得意技を磨く』を目標にした。実力で上がらず、年功であがったら必ずつぶれる。しかし、私は工場で下積みはやったけれど何が残っているのかと。ただ私は運がよかった。工場勤務、労働組合を経て戻った30半ば、これがターニングポイントだった」

■次々新設部門のリーダーに

　「そのころ、業績も社内の雰囲気も一番しんどいときだった。経営を改革しようとなり、コーポレートアイデンティティ（CI）を作るための部署ができた。くしくも私はその専任スタッフになった」

　――なぜ「運がよかった」と考えるのですか。

　「（CI作りは）誰も経験がないことだった。だから会社側は若手を使おう、とたまたま仕事で強みを作る機会と地位をもらえた。世の中と会社の関係をどう見るか、企業風土をどう変えるか。私はCIを通して背景にあるコーポレートコミュニケーションのやり方を仕事で学んだ。その後、新たに広報企画課を作ってもらい、初代課長にしてもらえた」

　「こうして強みを作っていけば、『この分野はあいつが一番だ』となる。世間的には大したことなくても、どんぐりの背比べのなかで少し上になる。上司から質問されるからもっと勉強しなければならない。そうしてレベルがあがってくる」

　――次の10年は何をテーマにキャリアを磨いたのですか。

　「今度は生かしていた強みが、『余人をもって代えがたし』となる。私は、故瀬戸（雄三）社長に、経営改革を推進するために新たに経営戦略部を作るからと、その部長にしてもらえた。外の人の力を借りたり、社外の若い人の意見をもらったりして、経営戦略をつくり上げていった。そして経営戦略は泉谷に任せよう、といってもらえるようになった」

　「さらに次の10年は、役員になって『大義で仕事をする』と決めた。会社の社会的存在や存在意義、私たちはこれから何をすべきなのか。外と議論しようと、新聞や雑誌に面白い社長が出ていたら、直接会いに行ったこともある」

■島忠の社長に直電

　――実際に会った経営者はいますか。

　「はい、いますよ。ある専門紙に島忠の社長さんが『うちはPBをやらない』という記事を出していて、この時代にすごい人だと思った。ブランドや経営の思いが強いのだろうと、秘書も通さず直接電話したら、快く会ってくれた」

　「話を聞くと、うちはもともと春日部で桐たんすをつくっていたが、日本の大事な技術である木工の技術を絶やしてはいけない。餅は餅屋なのだからと。新規事業につい飛びついてしまうけれど、中核事業できっちりやっていかれるという。その意志の強さに感激した」

■改革は下からあげてもできない

――会社全体に改革を動かすのは難しいといわれます。経営戦略担当のとき、反対する層にどのように対応したのですか。

　「成功したら、みんな自分がやったというが、それは嘘。当時の我々事務局がえらそうにいう話ではない。これははっきりしている。トップの力です。トップがやるといい、方向を示唆しなければ。下から提案をあげて改革なんて絶対にできない。私が最も学んだことだ」

■優秀だと思う人

――どのような人を評価しますか。アサヒの昇進・昇格のルールとはどんなものですか。

（松本千恵）

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