世間から「ブラック企業の代名詞」として、長きにわたって批判を浴び続けている大手飲食チェーンのワタミ。
創業者の渡邉美樹氏をはじめとする経営者たちは「ブラックとは全然思っていない」などと発言を続けていたが、2015年に社長に就任した清水邦晃氏は「世間のブラック企業との批判を真正面から受け止める必要がある」として改革を推進。現在は全社的に企業体質や労働環境の改善に取り組んでいるところだ。
今回は、100人以上のワタミ関係者への取材から、その改革の内実に迫った『ワタミの失敗』（KADOKAWA）を上梓した働き方改革総合研究所代表、ブラック企業アナリストの新田龍氏が、「ワタミの失敗事例から学ぶ、ブラック企業とならないための方法論」を明かす。
この3年でワタミが失ったもの
ワタミは「ブラック企業批判」の渦中にいた2013年度から14年度にかけて、単体で15億円の売上を失い、純利益ベースでは33億円の黒字から124億円の赤字へと、実にマイナス380％もの利益が吹き飛んでしまった。自己資本比率は10％を切って債務超過寸前と、まさに倒産まで紙一重という状態であった。
2016年度決算では辛うじて純利益黒字で着地したものの、決算説明会では清水社長が「たくさんのブランドを毀損してしまった」と語ったとおり、ブラック批判にあえいだ3年間で、ワタミが失ったものは大きい。
世間からの批判に対してワタミは、自社がブラック企業だとは頑として認めてこなかった。そのような頑なな姿勢がさらに強い反感を呼ぶ、という悪循環であったことを考えると、ワタミは世論の強さに少々無頓着すぎたといえよう。
「ワタミが失敗してきたこと」の数々は、経営者や従業員にとって学びの宝庫だ。お伝えしたいことはたくさんあるが、特に重要な心がけるべきことを2点述べておきたい。
「当たり前」という感覚こそ危ない
本書執筆のための取材活動を通して、私は数多くのワタミ従業員と会い、話を聴いてきた。彼らは異口同音に「大変だけど、勢いがあって愉しい」「成長を実感できる」と語っており、世間で吹聴されているブラック企業のイメージとは根本的に異なる感覚であった。
これらは、私自身の「ブラック企業原体験」と重なる部分である。それは私が新入社員の頃、掲示板サイト「2ちゃんねる」上において、自社が「ブラック企業」として扱われていたのを見たときだ。「へー、ウチってブラック企業だったんだ……」と、他人事のように感じていたことが思い返される。
当時の私は、「将来の起業のため、人より早く経験を積みたい！ 稼ぎたい！」と願っていたため、ハードワークや強烈なプレッシャー等は覚悟の上で入社していた。したがって「ブラック＝日常」であり、特段疑問を持つ機会も意識もなかったのだ。
この「自分たちにとっては当たり前」という感覚は、とくにスタートアップ段階の成長企業や、労働集約型で慢性的に長時間労働になってしまっている会社や業界でしばしばみられる。そしてこの点こそ、世論との乖離が発生しやすい要注意事項でもあるのだ。
「スタートアップならハードワークは当然」「この業界では定時帰宅なんてムリ」…
各業界にはさまざまな「業界内の常識」があるものだが、そんな感覚は世間一般には通用しないものだ。また社内的にも、同じ価値観を持った者たちだけで集まってやっている分にはまだよいが、組織規模が拡大し、「有名企業だから」「大企業だから」といった理由で入社した社員に対しては、その価値観はもはや通用しない。
人材マネジメントの観点から考えれば、起業家精神に溢れ、個々人がリーダーシップを発揮できる組織は最強だ。しかし、労働者はあくまで労働者。頑張って働いてくれる従業員に経営陣が甘えることなく、然るべき制度やシステムを率先して整えていくべきなのだ。