スタートアップの"共同創業者"を選ぶ技術

スタートアップの"共同創業者"を選ぶ技術

1. 1. スタートアップの “共同創業者”を選ぶ技術 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ 1
2. 2. 2 共同創業者は結婚相⼿に似ている （Facebook/Asana の Dustin Moskovitz は「結婚以上の関係性」とも⾔っています）
3. 3. 3 しかし多くの⼈は 共同創業者の選び⽅や 共同創業のやり⽅よりも ビジネスプランの書き⽅等のほうに ⾃分の時間や注意を 最初向けてしまいがちです…
4. 4. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 4 共同創業者の選択は、 あなたが行うもっとも 重要な意思決定の一つ なのに、しばしばかな りランダムに行われる - Sam Altman President, Y Combinator http://startupclass.samaltman.com/courses/lec02/
5. 5. 5 1. Idea 2. Product 3. Team 4. Execution カバーしてない 新書『逆説』で カバーしてない トピック
6. 6. 6 今⽇は「チーム」の中の 共同創業者について解説します
7. 7. 共同創業に関して、ノウハウや法律の部分でお勧めの書籍は以下のとおりです。 7 共同創業に関するお勧め書籍 共同創業者全般 起業家はどこで選択を誤る のか 第Ⅱ部 創業チームのジレン マ ⼆⼈で⼀⼈の天才 創業者のエピソード 法務 ベンチャー企業の法務AtoZ 第⼆章『会社設⽴時』 ベンチャー経営を⽀える法 務ハンドブック 第⼆章『スタートアップ段 階で講じる法務戦略』 ファイナンス 起業のエクイティ・ファイ ナンス 第⼀章『創業初期から考え る資本政策上の注意点』
8. 8. 8 共同創業者候補と 創業に向けた会話をするときの ある程度の「共通知識」を持つために ⼀般的な情報を紹介します （周りの共同創業者の実例の話なども訊いてみてください！）
9. 9. なぜ共同創業者が必要なのか？ 9
10. 10. 10 なぜ共同創業者が必要なのか？
11. 11. 11 なぜ共同創業者が必要なのか？ ↓ 共同創業者がいるほうが 起業の成功確率が⾼まるから
12. 12. Startup Genome Report v2 https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf 12 スケールまでの到達時間が創業者 1 ⼈だと 3.6 倍かかる スケールまでの時間が 3.6 倍
13. 13. スタンフォード⼤学が⾏った Startup Genome Report v2 によ れば、技術系共同創業者とビジネス系共同創業者のバランスが 取れたチームの場合、 • 30% ほど資⾦調達量が多く • 2.9 倍の成⻑が⾒込め • スタートアップの最⼤のミスの⼀つである「未成熟な段階で のスケーリング」する可能性が 19% 低かった https://s3.amazonaws.com/startupcompass-public/StartupGenomeReport1_Why_Startups_Succeed_v2.pdf 13 バランスの取れた創業者チームのメリット
14. 14. http://10years.firstround.com/ 14 単独の創業に⽐べて、チームでの創業は 163% パフォーマンスが良く、25% 時価総額が⾼い (First Round の 10 年間の投資先のデータ)
15. 15. http://10years.firstround.com/ 15 技術的な共同創業者がいる B2B スタートアップは 230% パフォーマンスが⾼い
16. 16. https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/ 16 Founders Club の投資先は 51% が⼆⼈の創業者でソロ創業者は 13% のみ
17. 17. 事業におけるテクノロジの重要性によって、共同創業者の数が異なることが指摘されてい ます。 17 ハイテク業界とローテク業界の共同創業者数の違い ローテク業界 ⼀⼈での創業が⼀般的 • 成功要因は⽐較的判明済み • ⽇進⽉歩の最新テクノロジを利⽤ するわけではない 例） • 飲⾷業や美容室 • ビジネスモデルが明確な分野 ハイテク業界 複数⼈での創業が⼀般的 • テクノロジの急速な発展などで多 くの情報処理が求められる • 成功要因が不安定 (Aldrich, 2006) • ネットワーク効果などが必要 複数⼈のほうがメリットがあるから: • より多くの情報を吸収できる • 推論や分析の誤りを修正できる • 潜在的解決策を検討できる • 幅広い考え⽅ができる
18. 18. 18 こうしたファクトからも VC からはチームが好まれがち （具体的にはチームのほうが投資されやすい）
19. 19. http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 19 ⼀⼈の創業者に⾒える企業にも最初は共同創業者がいた ⼀⼈の創業者に⾒える企業にも共同創業者がいる（いた）ことが多いです。 社名 共同創業者 Bill Gates, Paul Allen Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne Larry Page, Sergey Brin Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk
20. 20. ソニーやホンダなど、有名な共同創業の会社の他にも、最初期に複数⼈で起業している会 社は多数あります。 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照 20 ⼀⼈の創業者に⾒える企業にも最初は共同創業者がいた 社名 共同創業者 ⽥中良和、⼭岸広太郎、藤本真樹 藤⽥晋、⽇⾼裕介、⽯川篤 村上太⼀、桂⼤介、吉⽥健太郎 ⾺場功淳、千葉功太郎 柳澤⼤輔、⾙畑政徳⽒、久場智喜 三⽊⾕浩史、本城愼之介 南場智⼦、川⽥尚吾、渡辺雅之
21. 21. https://www.ycombinator.com/faq/ 21 の FAQ から: ⼀⼈の創業者でも応募できますか？ ⼀⼈の創業者でも定期的に受け⼊れていますが、⼀⼈ だけでのスタートアップは難しく、共同創業者と⼀緒 のほうが成功しやすいというのが我々のアドバイスで あり、それに変わりはありません。
22. 22. 1.創業者が1⼈ 2. ⽴地のまずさ 3. ⼩さなニッチ 4. 模倣したアイデア 5. 頑固さ 6. まずいプログラマ を雇う 7. 不適切なプラット フォームの選択 8. 遅すぎるローンチ 9. 早すぎるローンチ 10.はっきりしたユー ザ像を念頭に置い ていない 11.あまりに少ない資 ⾦しか調達しない 1 12.資⾦を使いすぎる 13.資⾦を獲得しすぎ ること 14.投資家の管理のま ずさ 15.収益(の期待)のた めにユーザを犠牲 にする 16.⼿を汚したがらな い 17.創業者間の争い 18.⽣半可な努⼒ http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 22 Paul Graham による “スタートアップを殺す18の誤り”
23. 23. 23 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html どうして⼀⼈の創業者が ダメなのだろう？ それはまず何より、不信 任投票だということだ
24. 24. 24 そして 「経営者は孤独」 と⾔われがちですが、 同じ視点で話せる共同創業者がいると 多少孤独やストレスは和らぐようです
25. 25. 25 しかし同時に共同創業者がいることは スタートアップの問題の原因にもなる
26. 26. Michael Gorman, William A. Sahlman, (1989), What do venture capitalists do? 26 投資先の会社がうまくいかない理由の 65%が経営陣の抱える問題にある
27. 27. Kaplan, Steven and Per Stromberg, 2004, Characteristics, Contracts, and Actions: Evidence from Venture Capitalist Analyses 27 投資先の会社で起こる問題の 61%は経営陣内部の課題
28. 28. スタートアップの失敗の理由は「製品が悪かったから」ではないことが多い The Top 20 Reasons Startups Fail (https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-post-mortem/) 28 スタートアップの失敗原因の第3位が「チーム」 マーケットにニーズがなかった 資⾦が尽きた 駄⽬なチームだった 駄⽬なプロダクト 1 2 3 … ６ 42% 29% 23% 17%
29. 29. CrunchBase のデータでは、約 10 億円以上の資⾦調達をしたスタートアップのうち、約 半分が 1 ⼈での起業です（※ 1 ⼈で起業したスタートアップが多い可能性がある） https://techcrunch.com/2016/08/26/co-founders-optional/ 29 ⼀⼈だからといって失敗するわけではない $10M 以上の資⾦調達をした会社 平均は 1.85 ⼈。n = 7,348 社。 Exit した会社 平均は 1.72 ⼈。n = 6,191 社。
30. 30. 1. 創業者が1⼈ 2. ⽴地のまずさ 3. ⼩さなニッチ 4. 模倣したアイデア 5. 頑固さ 6. まずいプログラマ を雇う 7. 不適切なプラット フォームの選択 8. 遅すぎるローンチ 9. 早すぎるローンチ 10.はっきりしたユー ザ像を念頭に置い ていない 11.あまりに少ない資 ⾦しか調達しない 1 12.資⾦を使いすぎる 13.資⾦を獲得しすぎ ること 14.投資家の管理のま ずさ 15.収益(の期待)のた めにユーザを犠牲 にする 16.⼿を汚したがらな い 17.創業者間の 争い 18.⽣半可な努⼒ http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 30 Paul Graham による “スタートアップを殺す18の誤り”
31. 31. 1. 共同設⽴者に注意せよ 2. ベンチャーが⽣活のすべてとなる 3. 感情のジェットコースターだ 4. 楽しみになりうる 5. 粘り強さが鍵だ 6. ⻑い⽬で⾒ろ 7. 雑⽤がいっぱい 8. 最⼩のものから始めろ 9. ユーザを巻き込め 10.アイデアを変更しろ 11.競争相⼿の⼼配をするな 12.ユーザの獲得は⼤変だ 13.取引は最悪の結果になると思え 14.投資家はバカだ 15.お芝居をすることになるかもしれ ない 16.運の要素が⼤きい 17.コミュニティーの価値 18.まったく尊敬されない 19.成⻑すると万事が変わる Lionfan さんによる訳 http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/52909351.html 31 Paul Graham による『ベンチャーの実態』
32. 32. 32 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm 創業者間の争いは驚くほど ⼀般的に⾒られる。私たち が投資したスタートアップ のほぼ20%で、創業者が会 社を去っている。
33. 33. http://playbook.samaltman.com/ 33 ベストケースは良い共同創業者を持 つこと。次のベストは⼀⼈であるこ と。より悪いケースは悪い共同創業 者を持つこと。もし機能しないこと が分かったら、すぐさま別れるべき By Sam Altman
34. 34. 34 共同創業者を 持つべきか持たざるべきか ⼀般的な回答はないけれど 『共同創業者がいたほうが良い』 という⾔説が多いです
35. 35. 35 このスライドでは 共同創業を考える上で 参考になるデータやノウハウを サーベイして紹介します
36. 36. 「⾒つける」「選ぶ」「設⽴する」「付き合う」「別れる」の順番に解説します。 36 今⽇紹介する共同創業者に関する 5 項⽬ ⾒つ ける 選ぶ 設⽴ する 付き 合う 別れ る 1 2 3 4 5
37. 37. 1. 共同創業者の⾒つけ⽅ 37
38. 38. 38 共同創業者の⾒つけ⽅ 結論としては 『⼤学時代の友⼈』か『同僚』が 可能性が⾼い
39. 39. http://blog.cofounderslab.com/founders/techstars-y-combinator 39 2012年の Y Combinator と TechStars に⼊ったス タートアップの共同創業 者の状況。 約半数が学⽣時代 からの付き合い。
40. 40. http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 40 各企業の共同創業者の関係性（海外） 冒頭に挙げた会社もほとんどが学⽣時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。 社名 共同創業者 関係性 Bill Gates, Paul Allen 古くからの友⼈ Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne 同僚 Larry Page, Sergey Brin ⼤学時代 Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes ⼤学時代 Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates 同僚 Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk 古くからの友⼈
41. 41. 冒頭に挙げた会社もほとんどが学⽣時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照 41 各企業の共同創業者の関係性（⽇本） 社名 共同創業者 関係性 ⽥中良和、⼭岸広太郎、藤本真樹 同僚 藤⽥晋、⽇⾼裕介、⽯川篤 同僚 村上太⼀、桂⼤介、吉⽥健太郎 ⼤学時代 ⾺場功淳、千葉功太郎 同僚 柳澤⼤輔、⾙畑政徳⽒、久場智喜 ⼤学時代 三⽊⾕浩史、本城愼之介 ⼤学時代 南場智⼦、川⽥尚吾、渡辺雅之 同僚
42. 42. 42 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html https://www.ycombinator.com/faq/ 個⼈的な 繋がりが 必要だ
43. 43. 43 ただし統計上では、 個⼈的なつながりはリスクを含む
44. 44. 400 社のスタートアップを対象に⾏った調査では、創業前に個 ⼈的な関係があったか、仕事上の関係があったかによって、創 業チームの安定性が⼤きく異なっていた (Wasserman et al., 2010)。 個⼈的な関係にある⼈がチームに⼀⼈加わるたびに、共同創業 者がチームを去る可能性（危険性）が 28.6% ⾼まった。 また個⼈的な関係にあったチームや知らない⼈だったチームに ⽐べて、元同僚によるチームは著しく安定性が⾼かった。 44 (統計的には) 友⼈関係だけの共同創業者は⻑続きしない
45. 45. ⼤学は共同創業者の宝庫。コンテストやサイドプロジェクト、サークルを通して仲間を⾒ つけることが多い。 https://blog.ycombinator.com/advice-on-finding-a-cofounder/ 45 学⽣の共同創業者探し IPA 未踏などの 技術系コンテスト バイト先の スタートアップで サークルや サイドプロジェクト 未踏や異能ベーションなど、 技術スキルが評価されるコ ンテストに応募して、そこ で同期や先輩などと出会う。 インターン同⼠ならお互い の働きぶりも分かる。 ロボコンなどの技術系サー クルや、ゲーム系のサーク ルでの出会いも。またサイ ドプロジェクトが⾏える場 所で出会って創業に⾄る ケースがある。
46. 46. 社会⼈になって数年経過してから共同創業者を探す場合は難しくなります。そのような場 合、以下のような会社に⼀度転職してみたりするのも⼀つの⼿です。 Elfenbein, et.al. 2009. The Small Firm Effect and the Entrepreneurial Spawning of Scientists and Engineers 46 社会⼈の共同創業者探し: 転職、転居 有名 Tech 企業 への転職 他のスタートアップ に転職する スタートアップの 集積地に引越し 賢くて若い、技術志向の⼈ が働いている企業 (Twitter や Facebook など)。特に名 の知れた企業で働くことで、 テクニカルな共同創業者が 得やすくなる。 良い経験を積めるのに加え、 成功すれば⾦持ちになれる し、失敗したら⾃由の⾝に なれる。確率的には、創業 者の半数は 25 ⼈以下の企 業出⾝であり、64% は 100 ⼈未満の企業出⾝。 スタートアップが周りで 続々と⽣まれている場所で あれば、スタートアップを 始めることに前向きになる ⼈も多い。そのような場所 は⽀援者もイベントも多い。 ⽇本では渋⾕や本郷など。
47. 47. 47 テック系有名企業に勤めた経験のある起業家は そうでない⼈に⽐べて +160% 以上のパフォーマンスと +50% の時価総額なので、そういう意味でも転職は有利 （ハロー効果は実際にある）
48. 48. • 社内の⼈で優秀な⼈は知らなくても誘う（優秀な⼈で会ってみたければ 誘ってみる by Aaron Harris） • 何度も何度も誘うつもりで（⼀度で説得できることはない） • 副業の可否（できれば副業という形で⼀緒にサイドプロジェクトができ るほうが良い） • アイデアの所属（通常、会社勤め中のアイデアは会社に所属する……が 起業家のうち 71％ が在職中にアイデアを思いついているという Bhide の調査結果もあるので注意） • 制作物の所属（基本は会社の設備を使えば会社に所属する） • 共同創業者の縛りに関する規約（某社では、⼀緒に勤務していた⼈とス タートアップを⽴ち上げることができない旨の契約があった） 48 社会⼈を共同創業者にリクルートするときの諸注意
49. 49. 社会⼈を誘うときにはタイミングが重要です。 勤め先の成⻑の鈍化 企業の成⻑率が下がり始めると、従業員が会社を辞めて起業する可能性が⾼くなる。起業 の機会コストが減るからだと思われる (Gompers et al., 2005) また辞める可能性が⾼いのは、パフォーマンスが中程度の者ではなく、パフォーマンスが 低い従業員か、もしくはパフォーマンスが⾼い従業員が多い 勤め先の戦略の変化 ⼤きな戦略の⽅針の変更や職務の変更が起きたときや、合併や買収などで会社の戦略に⼤ きな変化があったときはチャンス レイオフや解雇 部⾨全体のレイオフや解雇などが発⽣し、失業した時には起業を促しやすい ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 49 社会⼈を誘う最適なタイミング
50. 50. 50 いい⼈がいたら タイミングが来るまで 誘い続けること
51. 51. 2. 共同創業者の選び⽅ 51
52. 52. 52 【 流の共同経営者の選び⽅】 1 に価値観 2 に適性 3 に特定のスキル （でも多くの⼈は逆順で優先しがち） By Sam Altman
53. 53. 53 最⾼のスタート アップは、究極 よりも少しマイ ルドなカルトと ⾔っていい。 - Peter Thiel
54. 54. スタートアップはスピードだけが武器であり、スピードを落とすような多 様性は不要と⾔われます。特に価値観やビジョンの多様性は不要です。 例） Paypal の初期チームはロシア⼈とアジア⼈からなる混成チームで、⼈種的なバックグラウ ンドや⽂化的なバックグランドで多様性はあった。 しかし全員ナード（オタク）で、SF ⼩説を読み（『クリプトノミコン』など）、C++ を 書けて、コミュニストっぽいスタートレックよりもキャピタリストっぽいスターウォーズ が好きで、良いデザインというものについて議論が発⽣しない程度に価値観が共通してお り、全員が「ドルに代わる新しいインターネット通貨を作ろう」としていた。 たとえば「フラフープをしている」というだけで⼈を採⽤しなかったこともある（誰もフ ラフープをしたことがなく、チームにそぐわないと考えたから）。 結果、コミュニケーションはスムースに⾏われ、議論はほとんどなく、共通のビジョンに 邁進できていた。 http://blakemasters.com/post/21437840885/peter-thiels-cs183-startup-class-5-notes-essay 54 初期は多様性なチームではなく、カルトであれ
55. 55. Sam Altman が語る共同創業者の資質。まずは価値観の⼀致が上に来るケースが多い。 55 Y Combinator は共同創業者の「価値観の⼀致」を重視 Startup Playbook • ⽌められなさ • 決定⼒ • 凄さ • 機転が効く そして次に • 知性 • 情熱 • 受け⾝ではないこと 経験や専⾨性よりもこ れらが重要 Startup School 以下の順で重要 1. 価値観 2. 適性 3. 特定のスキル 皆この逆順で考えがち。 スキルは学んでくれる。 そして何より重要な資 質として「決定⼒」を 挙げている。 How to Start a Startup • 粘り強くしたたかで ある（007 のJames Bond のような⼈） • 優れたコミュニケー ションスキル • 決定⼒ • アニマルテストにパ スすること • 彼/彼⼥が上司になっ てレポートできるか
56. 56. Sam Altman が語る共同創業者の資質。まずは価値観の⼀致が上に来るケースが多い。 56 Y Combinator は共同創業者の「価値観の⼀致」を重視 Startup Playbook • ⽌められなさ • 決定⼒ • 凄さ • 機転が効く そして次に • 知性 • 情熱 • 受け⾝ではないこと 経験や専⾨性よりもこ れらが重要 Startup School 以下の順で重要 1. 価値観 2. 適性 3. 特定のスキル 皆この逆順で考えがち。 スキルは学んでくれる。 そして何より重要な資 質として「決定⼒」を 挙げている。 How to Start a Startup • 粘り強くしたたかで ある（007 のJames Bond のような⼈） • 優れたコミュニケー ションスキル • 決定⼒ • アニマルテストにパ スすること • 彼/彼⼥が上司になっ てレポートできるか
57. 57. Startup School 57 繰り返される 決定⼒ の重要性 （決めなられきゃ何も進まない）
58. 58. 共同創業者には粘り強く、したたかな⼈ (Relentlessly Resourceful) を選ぶこと。その ためには性格と情熱、決定⼒を重視する。 また Y Combinator がお勧めする共同創業者 は、⼀つのことだけに優秀な専⾨家ではなく、 007 の James Bond のように何かがあっても なんとかしてくれる⼈。 それぐらいに信頼できる⼈を共同創業者に選ぶ ことをお勧めしています。 Photo by Sony Pictures Official Wallpaper http://www.sonypictures.jp/corp/downloads/action.html 58 共同創業者の資質は 「粘り強く、したたか」で 007 のような⼈間
59. 59. 59 能⼒やスキルを考えるときは 補完関係になるように
60. 60. ビジョンに異質性は必要ないと⾔われています。また異質性が⾼いほど、感情的に衝突す るリスクが⾼くなり (Knight, 1999)、チームとしてまとまりが⽋けるようになります (OʼReiily, 1989)。ただしスキルや⼈脈が⼤幅に被っていると役割分担や仕事内容などで 揉める可能性もあるので、同質的すぎてもスタートアップは成功しません。 Startup Genome Report v2 60 ビジョンは同質に、スキルは異質に（補完関係に） たとえば Startup Genome Report ではチームの構成をビジネ スとテクニカルに分けて調査した 結果、1:1 のバランスが取れてい るチームが良いという結果が出て います。 これはテクニカルだけだと顧客か らのフィードバックを得る機会が 最も少ないからではないか、とい う分析です。
61. 61. 多くの創業者が間違うのが、特定のスキルだけで共同創業者を 選んでしまうこと。しかし以下の理由などで、スキルだけで共 同創業者を選ぶのはあまり良い選択と⾔えません。 • スタートアップは多少なりともピボットするもので、事業を ピボットするとスキルの適合度が下がることも多い • スタートアップの成⻑ステージに応じて求められるスキルが 変わってくるので、今のスキルだけで判断するのは危険 • 価値観と適性さえ合っていれば、本当に良い共同創業者はそ のスキルを学んでくれる（ような⼈を選ぶべき） 61 ただしスキルだけで選ばないように
62. 62. 経験則的には 2, 3 ⼈の共同創業者がベスト。5 ⼈以上は避けたほうが良い。経営陣が多 いと緊張が⾼まりやすい傾向にあります (Stinchcombe, 1965)。 62 2, 3 ⼈がベスト、共同創業者は最⼩に ⼀⼈だと多くの場合はうまくいかな い 3⼈のケースも良くあるパターン。 特に複雑な課題に当たる場合は⼈数 が多いほうが情報処理能⼒が⾼まる。 2⼈のケースは最も多くあるパター ン。お互いのスキルを補い合える関 係が望ましい。 時々うまくいっているケースを⾒る。 役割分担やコミュニケーションコス トには気を付ける。
63. 63. 63 共同創業者の選び⽅の失敗例
64. 64. http://blog.livedoor.jp/lionfan/archives/52909351.html 64 「共同設⽴者を選ぶとき、もっと注意してれ ばなあ」とみんなが後悔したのは、能⼒では なく、性格と熱⼼さだった。失敗したベン チャーでは特にそうだった。教訓。うわべだ けの共同設⽴者を選ぶな。 - Paul Graham による Y Combinator 採択者への質問の回答から 『ベンチャーの実態』What Startups Are Really Like
65. 65. 65 共同経営者の選び⽅の代表的な失敗例 堕天使系エンジェル 投資家と共同創業 悪徳エンジェル投資家から「共同創業」と⾔われて、株式を たくさん持っていかれてしまう（そしてほぼ実働はない） 転換社債や雇⽤契約 にやたら詳しい⼈ そんな⼈がチームにいたら⼤⾳響で警報が鳴り響く (by Paul Graham)。それは起業の型をなぞっているだけ (Before the Startup) スタートアップ関係 の⼈脈を誇る⼈ その⼈脈があなたの事業に関係あれば問題ない。ただ若い⼈ にありがちな間違いだが、スタートアップの外⾒的な真似事 が好きな⼈は避けたほうが良い (Before the Startup) 会話の下⼿な⼈ 会話が下⼿なのは柔軟性が⾜りない証拠で、多くの場合アド バイスを聞かない (A Word to the Resourceful) “ハック” したことが ない⾏儀のよい⼈ コンピュータに限らず、システムを出し抜くことをしたこと がない⾏儀の良い⼈はあまり向いていない (What We Look for in Founders) 結構よく 聞きます
66. 66. 66 共同経営者の選び⽅の代表的な失敗例 ランダムに選ぶ ランダムに選んだ創業者は 100% 失敗する by Sam Altman (CS183F – Lec01) 簡単に選ぶ 従業員の採⽤よりも簡単に共同創業者を選んでしまう（学⽣ にありがち） 技術者と経営者を混 同して変わらない⼈ 経営者なのに給与を上げることに拘ったり、経営者の⾃覚が 芽⽣えなかったり… 技術的なスキルを 持っていない⼈ 全員が技術的なスキルを持っていないならスタートアップを 考え直す。他⼈への発注でどうにかなるものではないです。 英語だけできる⼈ ⽇本の場合は何故か重宝されがちだが、プロダクトを作るこ とと顧客と話すこと以外の⼈はスタートアップには不要。
67. 67. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 67 スタートアップは 極めて反直観的だ。 （中略） ただし、⼈に関する 直観は信じていい。 (※特に⼈に関する “嫌な予感” での⽂脈での発⾔) - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html (https://practical-scheme.net/trans/before-j.html)
68. 68. 68 パートナー選びで 極⼒失敗しないために
69. 69. 予めお互いの相性をテストしておくことをお勧めします。 69 共同創業者との相性をテストする アニマルテスト 「この⼈は動物に例え られるか？」と問いか けるテスト。動物のよ うに、強迫観念にから れたかのように⼀⼼不 乱に何かに打ち込める ⼈物かどうかを検証す る。 (Paul Graham) 資本テスト 社会関係的資本（⼈脈 や情報）、⼈的資本 （知識や経験）、経済 的資本（資⾦）のいず れか⾜りない資本を他 の⼈物によって⼗分補 えるかどうか。 (Norm Wasserman) ショッピングテスト ショッピングセンター で不意にその姿を⾒た ときに、⾛り寄って会 話したいと思うかどう か。⾛り寄りたいと思 わないなら NG。 (Gay Kawasaki)
70. 70. 70 個⼈的で深いことを質問する
71. 71. 早い段階で個⼈的なことを話してお互いの親密さを上げ、価値観を確認しておくこと。 71 個⼈的なことを問いかけるテスト 誰もが恋に落ちる 36 の質問 Aronと New York Times 解説や TED などで有名な質問集（後述）。 やり⽅は、 1. 交互に質問を読みあげる 2. 質問を読み上げた⽅が先に回答 し、その後にもう1⼈が回答する 3. 質問を⾶ばさない そして最後の質問のあと 4 分間⾒つ め続ける。 20 の質問 • 当たり障りのない会話（趣味や出 ⾝地など） • 個⼈的なことを聞く 20 の指定さ れた質問 を⽐較した場合、後者のほうが満⾜ 度が⾼かった。 同じ時間を使うなら、当たり障りの ない会話に終始しないこと。 (Dan Ariely)
72. 72. Q1：この世界の誰でもディナーに呼べると したら、誰を招待しますか？ Q2：有名になりたいですか？ どんな⽅法 で？ Q3：電話をかける前に、何を話すかリハー サルすることがありますか？ なぜ？ Q4：あなたにとって「完璧な⽇」とはどん な⽇ですか？ Q5：最後に1⼈で歌を歌ったのはいつです か？ また、誰かに対して歌ったのはいつで すか？ Q6：あなたは90才まで⽣きられ、その上、 最後の60年間を「30才の⾁体」か、「30才 の精神」を保つことができます。どちらを選 びますか？ Q7：⾃分がどんな死に⽅をするか、何か予 感はありますか？ Q8：⾃分と相⼿の共通点を、3つ挙げてくだ さい。 Q9：⼈⽣で最も感謝していることはなんで すか？ Q10：⾃分の成⻑過程の⼀部を修正すること ができるなら、どんなことを変えたいです か？ Q11：4分間、あなたがこれまでどんな⼈⽣ を歩んできたのか、できるだけ克明に説明し て下さい。 Q12：明⽇の朝、⽬が覚めたときに何らかの 才能や能⼒が⾝についています。どんな能⼒ がいいですか？ http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 72 36 の質問 - 質問セット (1)
73. 73. Q13：もしも、「真実のあなた」や「あなた の⼈⽣」「将来」などを教えてくれる⽔晶が あったら、どんなことが知りたいですか？ Q14：ずっと夢に⾒てきたことがあります か？ あるなら、なぜ実現させていないので しょう？ Q15：これまでの⼈⽣で達成した、⼀番の偉 業は何ですか？ Q16：友情において、もっとも価値のあるこ とは何ですか？ Q17：⼀番⼤切な思い出は何ですか？ Q18：⼀番最悪な思い出は何ですか？ Q19：1年後に死ぬことが分かったとしたら、 今の⽣き⽅を変えますか？ その理由は？ Q20：あなたにとって「友情」とはなんです か？ Q21：あなたの⼈⽣の中で、「愛・愛情」は どのような役割を果たしていますか？ Q22：相⼿の⻑所を、5つ挙げてください。 お互い順番に、1つずつ述べて下さい。 Q23：あなたは家族と仲が良いですか？ ⼦ 供時代は、他の⼈よりも幸せだと感じていま したか？ Q24：⺟親との関係をどう感じていますか？ http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 73 36 の質問 - 質問セット (2)
74. 74. Q25：「私たちは」で始まる⽂章で、今の状 況を3回描写して下さい。例えば、「私たち はこの部屋にいて……と感じている」など。 Q26：「……を、共感できる⼈がいればいい のに」という⽂章を完成させてください。 Q27：もしも、今話している相⼿とより深い 関係になるとして、あなたについて相⼿が 知っておくべき重要なことは何ですか？ Q28：相⼿の良いところは何ですか？ 初対 ⾯の⼈には⾔わないようなことを、挙げて下 さい。 Q29：恥ずかしかった体験を、相⼿に話して みて下さい。 Q30：最後に、他⼈の前で泣いたのはいつで すか？ 1⼈で泣いたのはいつですか？ Q31：相⼿のどんなところが好きですか？ Q32：とても冗談にはできないほど、深刻な ことは何ですか？ Q33：今夜死ぬとしたら、誰かに何かを告げ なかったことで、⼀番の⼼残りは何ですか？ なぜ、そのことを⾔わなかったのですか？ Q34：⼤切なものが全て詰まった家が⽕事に なってしまいました。家族とペットを助け出 した後、何か⼀つだけ取りに⾏くことができ ます。何を取りに⾏きますか？ その理由 は？ Q35：家族の中で、誰の死が⼀番悲しいです か？ その理由は？ Q36：個⼈的な問題を打ち明けて、相⼿から アドバイスを受けて下さい。また、その問題 を抱えるあなたがどんな気持ちでいるのか、 相⼿に想像・描写してもらって下さい。 http://rocketnews24.com/2015/03/04/551363/ 74 36 の質問 - 質問セット (3)
75. 75. スタートアップでは必ずひどいことが起こります (Paul Graham)。そのときのために、以 下の⽅針を話し合っておくと良いとされます。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p.170 - 171 75 何かが起こった時の対策も話し合っておく 個⼈的な関係と仕事上 の関係を混同しない ネガティブなシナリオ を考える 災害対策計画を⽴てる あえて微妙な問題を話 し合う 関係者に参加してもら う 親しい友⼈と上下関係にはならないようにする。代わりに 他の⼈を上司に⽴てるなどする。 健康問題や家族の問題など、創業者のスタートアップへの 取り組みに影響しかねない問題について話し合う。 解決不能なビジネス上の対⽴や個⼈的な関係の破たんなど、 最悪の事態に備えた計画を⽂書化しておく。また最終決定 権者を決めておく。 働くうえで⽣じる個⼈的問題をすべて率直に話し合うとい う⻑期的⽅針とプロセスを決める。厄介な問題は時間が解 決するとは思わないこと。 意⾒の不⼀致で個⼈的関係に及ぶ前に経営チームにメール を送ったり、メンターの助⾔を聞いたりする。
76. 76. 共同創業者を選ぶ際にも、⼀般的な意思決定の⽅法論は利⽤できそうです。その際に、 WRAP のフレームワークは役に⽴ちます。 76 共同経営者を選ぶという意思決定の際の WRAP 選択肢を広げる 視野の狭窄を避けて新しい選択肢を見つける(べきか否かで考えない)、 複数の選択肢を同時検討する、同じ問題を解決した人を見つける 仮説の現実性を確かめる 反対意見など逆を考えて確証バイアスを避ける、ズームアウトとズー ムイン（外部の視点とクローズアップ）、予測ではなく実験する 決断の前に距離を置く 一時的な感情を乗り越える（10分後、10ヶ月後、10年後を考える）、 後継 CEO ならどうするか考える、優先事項を明文化する 誤りに備える 未来を唯一の点でなく幅(大失敗と大成功)で考える、リスクの上限ア ラームをセットする、プロセスを信じて しなかったこと を後悔しない iden Your Options eality-Test Your Assumptions ttain Some Distance Before Deciding repare to be Wrong W R A P
77. 77. 77 ⼀番良い検証⽅法は サイドプロジェクトを ⼀緒にやってみることです
78. 78. http://jp.techcrunch.com/2016/12/07/bizreach-at-tc-tokyo-2016/ 78 空いた時間に「草ベンチャー」 “社会⼈の「草野球」のように、本業以外の空 いた時間、平⽇夜や週末だけベンチャーの活動 を⾏う「草ベンチャー」が⽣まれたのだ。 2009年、草ベンチャーとして仲間を集めて始 めたビズリーチ事業。南⽒は「オープンから1 年以内に1億円以上の資⾦調達ができなければ 解散！」と活動⽬標を設定。” “「平⽇の夜や週末、特にすることがないから 飲んでいる、ということもあるでしょう。1年 間、そのかわりとして草ベンチャーに携われば いい。何かを得ようとするなら何かを捨てる、 トレードオフですよね。そして、かかわってい るベンチャーがうまくいくようであればジョイ ンすればいいのではないでしょうか」”
79. 79. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 79 どうやれば無意識にスタートアップ のアイデアが⽣まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬でき る相⼿と⼀緒にそれをする 3つ⽬の点は、偶然にも、ア イデアと共同創業者を同時に ⾒つける⽅法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html
80. 80. 3. 会社の設⽴の仕⽅ 80
81. 81. 81 詳細は YC の「スタートアップのメカニクス」(翻訳済) (原⽂) https://www.startupschool.org/ (Lec 02) (翻訳) https://medium.com/startup-school-2017-jp/startup-mechanics-5d593a855d60
82. 82. Who 適切な共同創業者と (ここまで話してき たように) How 標準的な⽅法で (⽇本でビジネスするな ら⽇本、US なら Delaware) When 早すぎず遅すぎず 82 スタートアップの組成の際に気にすること
83. 83. 83 いつ会社を作るべきか？
84. 84. 会社（法⼈）を⽴ち上げることで、税⾦を払ったり、資産を管 理したり、負債を負ったり、契約したりする、⾃分とは別の法 ⼈格が作られます。 いつが良いのかは主に⼆つの考え⽅があります。 1. プロダクトの帰属を明確にするために早いほうがいい派 2. 管理業務から逃れるために極⼒遅いほうがいい派 今回のスタンスとしては (2) になります。 84 創業のタイミング (When)
85. 85. Y Combinator では、会社を早く設⽴して管理業務に忙殺され るよりも、プロダクトに集中するべきとの考え⽅から、以下の タイミングでの創業（登記）をお勧めしています。 • 顧客からの⽀払いや契約が発⽣する • 新たに重要な知財を開発する • 投資を受ける • 個⼈の責任を制限する必要がある それまではサイドプロジェクトで居続けることです。 （※プロダクトを作る前から共同創業者間で契約書を交わすのも難しいですし、多くの場 合はケンカ別れします） 85 Y Combinator がお勧めする会社⽴ち上げのタイミング
86. 86. 関係性、役割、報酬が主な調整内容になります。 86 組成前に話し合う 3R Role - 役割 • どう役割分担するか • 役割分担のあとにど うコミュニケーショ ンするのか Reward - 報酬 • 会社にとっての「成 功」の共通認識 • 株式の分配 Relationship - 関係性 後ほど解説するので本 章では開設しません
87. 87. 基本的には得意不得意をベースに役割分担を⾏ったほうがうまくいっているようです。 87 Role - 役割分担 役割分担の基準 • 何が得意で不得意か • テクニカルかセールスか • フロントかバックか • どの領域でお互いに意思決定を任 せるのか 役割分担後のコミュニケーション • 担当外のことをどう情報共有する のか • どうやって意思決定するか • どうやって上司部下の関係性では ないようにするか 役割分担がはっきりしているほうが うまくいっているケースが多いです
88. 88. 88 (2016 年) Funders Club による 共同創業者フィットのためのガイド •関係性の深さと⻑さが重要 •共同創業者（と⾃分の）の強みと 弱みを知る •補完的なスキルセット •役割を定義して、それに満⾜する •成功（と失敗）の定義を確認して おき、共同創業者間で同意しておく •全員が株式の配分に満⾜している 必要がある •オフィスの外で⼀緒に過ごす時間 を定期的に作る •常にお互いをサポートする https://fundersclub.com/blog/2016/08/03/finding-your-cofounder/ 役割分担の 重要性が強調
89. 89. 変化の激しい環境では、階層型と平等型をうまく組み合わせた意思決定がパフォーマンス が出やすいと⾔われています。もちろんチーム構成にも依存しますが、すぐに合意が得ら れない場合は、必ず公開討論会をして全員から意⾒を聞くなどの「条件付き合意」アプ ローチなどを取るなどの⽅法があります (Eisenhardt, 1989)。 ただし極端な平等主義もは上⼿くいかないことが多いことにも注意してください。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』(p. 195) に⼀部加える 89 スタートアップの意思決定は平等かつ階層的に 平等主義的 階層主義的 メリット • ⾒知らぬ⼈同⼠が信頼関係を築くのを 促す • 友⼈同⼠のチームの場合、待遇を平等 にするという意思の確認になる • 意思決定者は新戦略に素早くリソース を回すことができる • 説明責任が明確である デメリット • 合意に⾄るまでに時間がかかりすぎる ことが多く、特に変化の激しい起業環 境では問題になる。 • 説明責任があまり明確ではない • 複雑な状況は1⼈では処理しきれない。 たいていは専⾨知識のある複数の⼈物 から情報提供を受けるとより適切な判 断ができる その他 • 多くのベテラン起業家が「平等主義は うまくいかない」と警鐘を発している • 独裁のほうが 19% 業績が低い (Halebelian, 1993)
90. 90. どのような会社にしていきたいかについて、きちんと創業者間で話し合っておくことが重 要です。最初にこれを間違うとコミュニケ―ションが難しくなります。 90 Reward - 会社のあるべき姿やゴールについて話す Rich or King サイズと⽂化 何年 お⾦儲けのためのスタート アップなのか、それともマ ネジメントのためなのかを 話し合う。それによって Exit プランや投資家への株 の配分（過半数保有の⽅向 性など）も変わってくる。 ⼤きな組織を好む⼈もいれ ば、⼩さな組織を好む⼈も いる。また、どんな⽂化の 会社を作りたいかなども話 し合う。 何年ぐらい続けるのかや、 期⽇を決めておくことも重 要。SV だと半年や 2 年で 撤退判断をするなど、時間 制限を合意してスタート アップを始めることも多い。
91. 91. 91 Reward で揉めるのは 株式の配分について
92. 92. 92 株式の配分は 「将来の努⼒」 をベースに考えること
93. 93. 多くの⼈は、 • アイデアを出した⼈ • これまで数ヶ⽉間頑張ってきた⼈ に株式を優先的に配分しがちです。 しかしこれから（⻑ければ）10 年以上かかる事業を作っていくこと を考えると、「将来の努⼒」をベースに考えたほうが良いというのが Y Combinator の⽅針です。 将来の努⼒はまだ不確実性が⾼いものですが、お互いのコミット度な どが納得できれば問題ないはずです。 結果、極⼒イーブンに、フェアに、そしてお互い納得できる形で分け るようにしてください。 93 配分のポイントは「将来の努⼒の⽐重」と「公平さ」
94. 94. 株式配分は意思決定に関わる重要な事項である。必ず登記の前に株式の配分について合意 することをお勧めする。そのための⽅針と軸について下記に解説する。登記前で、イン キュベーターなどで⽀援を受ける場合は、⽀援先に相談しても良いぐらい慎重に進める。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p. 220 - 94 その他の共同創業者間での株式の配分と意思決定 考慮事項 意思決定のデッドロックを避けるかどうか スタートアップにとってはスピードが重要。 デッドロックが発⽣すると経営がストップし、 価値を⽣み出しにくくなるのをどう避けるか。 将来の貢献へのコミットはどれぐらいか スタートアップの価値の 95% 以上はにこれか ら⽣まれるもの。これまでの貢献ではなく、将 来の貢献を評価し、お互いのやる気が維持され る割合にする。 経営権と投資を受けることを意識する 今後、エンジェルや VC 投資を受けたときに経 営権がどうなるのかを意識して配分すること。 決め⽅の軸 これまでの貢献 アイデアプレミアムや資本拠出の割合によって 決める。お勧めはあまりしない。 機会コスト スタートアップに携わって何を犠牲にするかな どで決める。 将来の貢献 どれだけの時間を使えるか、過去の起業経験な どはどうか、CEO/CTO/COO のどれなのか 創業者の動機 富への動機は⼤きなシェアに繋がりやすい
95. 95. 配分の際には議決権にも気を付けます。特に今後、投資家からの投資を受 けるときを⾒越して、創業者間での株式の分配を⾏う必要があります。 ⽇本の会社法上で覚えておくべきは、スタートアップに⼤きな意味を持つ のは 1/2 と 2/3 という数字です。また、それぞれに対応する「できるこ と」を把握しておく。これらを把握したうえで、意思決定ができないデッ ドロック状態に陥らないように配分すると良い。 95 注意点：議決権で気を付けるのは 2/3, 1/2, 1/3 ⽐率 状況 できること 2/3 (66.7%) 以上 完全⽀配 特別決議（事業譲渡、第三者割当増 資、会社解散、定款の変更など） 1/2 (50.1%) 以上 経営⽀配 普通決議（決算承認、取締役選任な ど） 1/3 (33.4%) 以上 経営権 特別決議への拒否権 2/3 のケース 1/2 のケース
96. 96. 以下は普通株式での投資（1 株式 = 1 議決権）を想定して、5% のエンジェル投資を受けた場合。 96 いくつかの投資パターンから⾒る株式の希薄化 創業者の 持ち分 50:50 創業者の 持ち分 51:49 創業者の 持ち分 60:40 創業者A, 50% 創業者B, 50% 創業者A, 51% 創業者B, 49% 創業者A, 60% 創業者B, 40% 投資家からの投資 (5% 分の株式) 投資家からの投資 (5% 分の株式) 創業者A, 48.5%創業者B, 46.5% 投資家 , 5.0% Phase 1 Phase 2 解説 Phase 1 の時点ですで に普通決議のデッド ロックが発⽣する可能 性あり Phase 2 の時点で普通 決議のデッドロックが 発⽣する可能性あり Phase 2 の時点でも創 業者 A が過半数を持ち 続けているので、普通 決議のデッドロックは 発⽣しない 創業者A, 57.5% 創業者B, 37.5% 投資家 , 5.0%
97. 97. 最近⽇本でもシードラウンドで使われるようになった転換社債（新株予約権付社債）など で調達した場合 (以下では Phase 2) は、次の調達のタイミングで株式に転換されます。 J-KISS に関しては 500 Startups Japan の資料を参照してください。 97 転換社債/新株予約権等 (SAFE, J-KISS 等含む) の場合 Phase 1 ⾃⼰資⾦のみ Phase 2 転換社債等でアクセラ レーターやシード VC から数千万円の調達 Phase 3 VC から調達 (VC の取 り分が 20% の場合) 創業者の 持ち分 60:40 創業者 A, 60% 創業者 B, 40% 創業者 A, 60% 創業者 B, 40% 創業者 A, 46.5% 創業者B, 26.5% アクセラ レーター, 7.0% VC, 20.0% ※この時点では株式になってい ないので、アクセラレーターや シード VC は議決権を持たない 次の調達時に株式に転換される
98. 98. 98 （注意） こうした難しい会話を 初期の創業者達は避けがちですが、 先延ばしにすればするほど 将来余計に難しくなります （⾯倒で難しい会話ができない間柄だと後々つらいです…）
99. 99. http://welself.blogspot.jp/2014/05/blog-post.html 99 ココナラ創業者 南さんのブログから “いつも聞いていて⾟く なるのが、創業後しばら くした後の「創業株主同 ⼠での株式に関する問 題」を聞いた時。 これ、めちゃくちゃ多い。 本当に。”
100. 100. 100 これらを踏まえて 「創業株主間契約書」 を締結すること
101. 101. US では 8 割以上が創業株主間契約書や Founders Agreement に契約している (Wasserman)。この契約書がないと投資 を⾏わないという投資家もいるぐらいです。 ⽇本でも、別れる場合の交渉に備えて、登 記前に創業者間で締結しておくことが望ま しい…というかプロなら絶対に締結してお くこと。 このために AZX が創業株主間契約書のテ ンプレートを提供している。またココナラ 南さんのブログに背景情報が詳しいほか、 AZX による schoo の授業なども参照する と良い。 現時点で個⼈的にお勧めするのは『起業の エクイティファイナンス』の別添１の創業 株主間契約書テンプレートである。これに は vesting (後述) の設定も含まれている。 101 上⼿に別れるため「創業株主間契約書」を締結しておく
102. 102. 創業株主間契約書に⼊れるべき主な項⽬は、 • 買い取る⼈の規定 • 買取時の価格（無償、取得価額、簿価純資産に依る算定、直 近の増資価額） • べスティング などです。 102 創業株主間契約書
103. 103. 創業株主間契約書にはベスティング (vesting) の設定をしておくことがお勧めです。通常 は 4 年 (3 – 5 年) で設定します。 103 株式の返還と Vesting (Reverse Vesting) 100 50 0 返還割合 (%) 1 2 3 4 たとえば 4 年の段階的 vesting を⾏った場合、 • 12か⽉以内に辞めた場合は 100% を返還 • 13 – 24 か⽉以内に辞めた場合は 75% を返還 • 25 – 36 か⽉以内に辞めた場合は 50% を返還 • 37 – 48 か⽉以内に辞めた場合は 25% を返還 • 48か⽉以降は返還義務を負わない となる。つまり4年働かないと 100% の株式保有 が認められないという形の契約となる。 ※ただし 4 年経てば 100% 割り当てられるため、それ 以降は辞めたほうが得になるという事態も起こりうる。 そういうリスクを考えると「上場前に辞めた場合は多く の株式を返還する」といった条項の追加の検討も必要。(年)
104. 104. 将来の貢献は時間的コミットメント以外で測定しにくい。そのような場合は動的分割も検 討する。ただしその際の計算のスキーマ（フェーズの区切り⽅や重要度の置き⽅、貢献の 測り⽅）については必ず合意しておくこと。動的分割が単なる先送りの⽅便にならないよ うに気を付ける。 Slicing the Pie やワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』などを参照 104 場合によっては動的分割の検討も フェーズ 2006年10⽉〜2007年1⽉ 2007年2⽉〜5⽉ 2007年6⽉〜7⽉ 重要度 40% 30% 30% 貢献 株式 貢献 株式 貢献 株式 シェア合計 創業者A 機会の発⾒、ビジ ネス戦略策定、資 ⾦調達 60%投資家対応 33%左に同じ 33% 45% 創業者B ビジネス戦略、 マーケット戦略の 策定など 28% プロダクトマネジ メント、マーケ ティング 33%左に同じ 33% 28% 創業者C ウェブサイト試作、 ビジネス戦略策定 10%ウェブサイト改善 33%左に同じ 33% 26% 創業者D ビジネス戦略策定、 資⾦計画 2%- 0%- 0% 1% 合計 100% 100% 100% 100%
105. 105. 1. 残りの創業者を保護するため 2. 投資家を保護するため 3. 従業員とフェアな⽴場を築くため (※) ※ 20% 程度のオプションプールを作っておき、従業員に割り 当てることが多いです。従業員も同じくべスティング期間を持 ちます。特に初期の従業員は創業者並みに貢献してもらうこと が多いので、従業員から⾒てもフェアにしておく必要がありま す。 105 （補⾜）べスティングの意味
106. 106. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 106 重要な意思決定をするときは、 すべての視点からどう解釈され るかを理解する必要がある。 あなた⾃⾝の視点だけではなく、 今話している⼈だけでもなく、 この部屋に居ない⼈も含めた、 すべての⼈の視点だ。 - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz http://startupclass.samaltman.com/courses/lec15/
107. 107. 過半数に過剰に拘る創業者がいる 意思決定のデッドロックを避けるために過半数以上を持ちたがるケースが あります。ただ議決権で投票せざるを得ない状況が発⽣した時点で、創業 者同⼠の関係性は極めて悪い状況なので、過半数にこだわりすぎるのも…。 発⾏株式数が少なすぎる 設⽴時の発⾏株式数が少なすぎて、持株⽐率の微調整ができないと後々⾯ 倒になります（株式分割で対応できるけれど⼿続きが⼿間） 役員の任期が⻑すぎる 新会社法により、役員の任期を 10 年にできるようになりましたが、ス タートアップは標準の 2 年にしておいたほうが、再任などの際に解任しや すくなったり、⾒直しやすくなります。 107 その他の設⽴に関する注意点
108. 108. 108 この設⽴プロセスで 壊れる関係性もあるし、 ⻑く禍根を残す原因にもなるので注意
109. 109. http://blog.gust.com/cofounder-equity-split-framework-objectively-divide-equity/ 109 数⼗の質問に答えると、適切な配分を⽰唆してくれる gust のサービスなどもあります 結果
110. 110. 1. 設⽴時の発⾏株式数が少なすぎる 2. 創業者間の持株⽐率の設定でミスる 3. 初期の段階で第三者に株式を割当て過 ぎてしまう 4. 最初の資⾦調達の際に条件交渉をしっ かりしない 5. ストックオプションの発⾏でミスる 6. 議事録類をなくす 7. 定款の更新をしていない 8. 商標を取っていない 9. 電気通信事業法の届出をしていない 10. 業務委託をする際に知的財産権が確保 できていない 11. 労働条件を提⽰していない 12. 三六協定の締結・届出をしていない 13. 就業規則を策定していない 14. 解雇してしまう 15. 種類株主総会決議を忘れる 16. 取締役会の決議要件を満たしていない http://www.azx.co.jp/blog/?p=1047 110 参考) ベンチャーがやらかしがちな失敗16例 (by AZX) 設⽴初期 に注意!
111. 111. 111 ノリと勢いで共同創業して うまくいったケースは 過剰に喧伝されますが…
112. 112. 112 多くの場合は ⼤きな失敗をしないように 創業株主間契約書などの策を 予め講じておくほうが 無難だと思います （偉⼤な先⼈たちとの同じ轍を踏まないように）
113. 113. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 113 起業志望者へのヒントは、 いずれも悲惨で破壊的な 選択肢のどれかを選ぶ⽴ 場に置かれるのが嫌なら、 CEOにはならないことだ - Ben Horowitz @ Andreessen Horowitz Hard Things
114. 114. 4. 共同創業者との付き合い⽅ 114
115. 115. Y Combinator の Aaron Harris は共同創業者を マネジメントすることの重要性を説いています。 ただし、 • CEO だからといって、⽚⽅が共同創業者のマ ネージャーではない • お互い創業者なのでマネジメントが不要と思 い込む • 共同創業者⾃⾝マネジメントには⻑けていな いことが多い • コミュニケーションや意思決定、責任の分担 は想像以上に難しい などの難しい⾯があります。 重要なのは、創業者間でのコミュニケーションを 意識的に円滑にすることです（そのためにはオ フィスの外のカフェなどを使いましょう） http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 115 共同創業者のマネジメント
116. 116. 116 「共同創業は結婚と同じ」
117. 117. 117 「共同創業は結婚と同じ」 ↓ 健全な結婚のノウハウを活⽤する
118. 118. 118 お勧めの結婚のノウハウ本 夫婦ゲンカで 男はなぜ黙るのか 結婚⽣活を成功させる 七つの原則 愛するということ
119. 119. 1. お互いの良い出来事を楽しく祝う 2. 結婚の「五倍の法則」を利⽤する（ポジティブなやり取りが ネガティブなやり取りの 5 倍） 3. お互いの理想を⾼く持ち続ける 4. 家族や友⼈を⼤切にする 5. パートナーに幸せにしてもらおうと期待しない 6. とにかくセックスをしてみよう 7. ⼼地よいことだけではなく、週に⼀度は新しいことを試して わくわくする 119 良い結婚の科学：健全な結婚のための処⽅箋
120. 120. 120 愛に関する 3 つの誤解 1. 愛の問題を、愛するという問題 ではなく、愛されるという問題と して間違って捉える 2. 愛する対象の問題であって、⾃ 分の愛する能⼒の問題ではないと 間違って捉える 3. 恋に「落ちる」という最初の体 験と、愛のなかに「とどまってい る」という持続的な状態とを混同 している
121. 121. 121 エーリッヒ・フロムの愛の要素 配慮 責任 尊敬 知
122. 122. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 122 私が⽬にした創業者間の争いの多 くは、会社を⼀緒に⽴ち上げた相 ⼿にもっと気を使っていれば避け られたものだ。争いの多くは状況 のためではなく、⼈のために起る。 それはつまり、争いは避けられな いということだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html (http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)
123. 123. 123 結婚後のケンカの原因は お⾦と時間の使い⽅
124. 124. 124 でもケンカは悪いことじゃない
125. 125. Photo credit: David Blackwell. via Visual Hunt / CC BY-ND 125 部屋の中の象 (皆が⾒て⾒ ぬふりをするような問題) について話さないことで ケンカは避けられるけれ ど、いつかは爆発する （どちらかが我慢してケ ンカの少ない夫婦は突然 離婚する）
126. 126. 126 ケンカを避けて 我慢の爆発を待つのではなく 適切な⽅法でケンカすることが⼤事
127. 127. お互いが対⽬するコンフリクトが起きたときは、それが感情的なものか認知的なもの（戦 略等）かを分別して対処すること。対処してリペア（修復）すればいい。 Jehn, 1997, Affective and Cognitive Conflict in Work Groups: Increasing Performance Through Value-Based Intragroup Conflict 127 コンフリクトが起こった時はまず分別から コンフリ クト 認知的 コンフリ クト 感情的 コンフリ クト 特徴 アイデアや仕事をめぐる対⽴。 チームの意思決定を改善し、関係 を強化して満⾜度を⾼めることが 多い。特に経営上の問題解決での 認知的コンフリクトは、意思決定 のパフォーマンスを⾼めやすい。 信頼不⾜の現れ。破壊的な緊張と フラストレーションを起こすこと につながる。 対応策 適切なコミュニケーショ ンを⾏えれば、良いコン フリクトになる。 感情的なコンフリクトに ならないよう気を付ける。 対策を誤るとパフォーマ ンスを⻑期的に悪化させ やすい。今回主に取り扱 うのはこちらの対策。
128. 128. 感情的なコンフリクトが怒ったときに気をつけることとしては以下のようなものがありま す。 128 感情的なコンフリクトの時のポイント エスカレートさせない 最初の数分間がケンカ の全体のトーンを決め る。衝突の原因を注意 深くやさしく取り組む と、前向きな話し合い ができる。 たとえば個⼈攻撃や批 判するのではなく、不 満を具体的に伝えたり、 休憩を⼊れたりする。 意識的に We を使う 主語を「私」ではなく 「私達」を使うと、共 通の問題解決に向かえ る。 ケンカを避けない ケンカや衝突をしな かったカップルは、⽚ ⽅が⼀気に不満を爆発 させて崩壊することが ある。 ただし、⾮難、侮辱、 ⾃⼰弁護、逃避を避け ること。
129. 129. コンフリクトを乗り切るためのコミュニケーションの技法を紹介する。（主に結婚関係を 効果的に維持する技法からの流⽤） The Seven Principles For Making Marriage Work http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 129 コンフリクトを乗り切るためのベストプラクティス お互いに対する知識を深める お互い親友の名前や夢、信条など のほか、好きな⾳楽、映画、ゲー ム、余暇の過ごし⽅、友⼈関係や 宝くじが当たったら何をしたいか などを知ること。知的なコミュニ ケーションは互いに関する知識か ら始まる。 リペアアテンプトを試す 感情的な喧嘩が起こりそうなとき、 笑顔を浮かべたり、⾆を出してみ たり、⼤仰なリアクションをして みたり、お互いのサインを送り合 うことでエスカレートすることを 防ぐ。 オフサイトやカフェへ⾏く Y Combinator でパフォーマンス が良いスタートアップの多くは、 頻繁にチームで週末にキャンプな どに⾏って今後の議論をしていた。 またオフィスの外のカフェで話す のも効果的。 不満の⾔い出し⽅に気を付ける 多くの場合、最初の⾔い出し⽅が 悪くてエスカレートする。⾔い出 し⽅を「あなたは○○だよね」と 相⼿を規定するのではなく「私は ○○と思う」と私を主語にすると 良い。また静かな⼝調が望ましい。 フレーズを利⽤する 明確化のフレーズ（相⼿の⾏った ことを繰り返す）、威嚇的でない ⾔葉（たぶん…、もしかしたら …）、肯定（その話はもっともだ 等）、⾃由な回答を促す質問（あ なたの考えは？）など、フレーズ を活⽤する。 メンターや第三者を持つ 投資家やメンターがいるなら、彼 らに相談して第三者の視点から整 理してもらうことなども重要。ま た第三者を⼊れることで、時間を 空けて話し合えるようになる。
130. 130. 創業者の付き合い⽅、特にコミュニケーションを効果的にするうえでいくつかの Tips を 紹介する。最終意思決定者に関しては株式の配分に合わせて後述する。 “How to Start a Startup (CS183B)” の Lecture 2, 14 などから 130 効果的なコミュニケーションの上で気を付けること 常に近くにいる スタートアップはコミュニケー ションとスピードがすべて。近 くにいることでこれらが可能に なる。リモートワークは特定の 状況下でのみ効果的。 シェアオフィスは極⼒避ける シェアオフィスでは⽂化が⽣ま れない。奇声などを発せられる、 ⾃分たちのオフィスを確保する。 スタートアップはカルト宗教の ようなものである。 最終意思決定者を決めておく Equity の配分も「誰を意思決 定者にするか」に応じて決める。 50:50 のイーブンな配分は極 ⼒避けること。 書き出す ⼝頭だけだと論点が発散しやす い。ホワイトボードなどがある と便利。 時間を決める 無駄に⻑時間の会話にならない ようにする。Wufoo の場合は 15 分以上は議論しない。また 定期的なイシュー議論の時間を 設ける。 場所を変える アイデアが必要な時は外で議論 する、また他に従業員がいると きに微妙な問題を話すときはオ フィスの外で議論するなど、場 所を変えることも重要。
131. 131. 131 ケンカは避けられないし 悪いことではないけれど うまく対処する必要はある
132. 132. https://techcrunch.com/2017/02/18/co-founder-conflict/ 132 成功した共同創業者達は コンフリクトを受容して いる By Garry Tan
133. 133. https://perapera.co/aaron-harris/ja/cofounder-management 133 特に初期は 責任分担などの難しい会話が多いので ⽇々オープンにコミュニケーションし 続けることが⼤事です (と⾔ってもなかなかできないのですが…まずは意識することからかなと)
134. 134. 134 愛は技術である エーリッヒ・フロム
135. 135. 5. 共同創業者との別れ⽅ 135
136. 136. 136 共同創業者同⼠ 上⼿く付き合えている！
137. 137. 137 それでも 別れは起こります…
138. 138. 意気揚々と始めたスタートアップが⽡解することは多くあります。もちろん事業がうまく いかなかったからという理由も多いですが、より多いのは⼈間関係の悪化による別れです。 そしてそれ以外にも「当初想定していなかったこと」が起こってしまい、それが別れの原 因となるケースもあります。共同創業で会社を始めるときには、このような「想定してい なかったこと」が起こってしまっても対応できるようにしておくことが重要です。 138 共同創業者が別れる理由は事前に予測できない 仕事上の喧嘩別れや情熱を 失くす 戦略⽅針での喧嘩やスター トアップへの情熱を失くす ことによって別れる 健康問題 創業者の健康問題が発覚す ることで抜けざるを得ない 状況になってしまうケース。 例) Microsoft 家庭の理由 結婚したり、⼦供が⽣まれ たり、親の介護が発⽣して、 当初想定していたコミット ができなくなってしまう 学業上の理由 学⽣の場合、成績が悪く なったり留年することに なったことで、親からのス トップがかかるケース。 優良企業からの引き抜き 優秀な⼈材だからこそ他ス タートアップに引き抜かれ たり、⼤企業から採⽤され る その他の「知らないこと」 当初想定していなかったこ とが起こり、それが原因で 別れるケース。従業員との ⼈間関係の悪化など。
139. 139. 別れたときの影響は多岐にわたります。創業者が抜けるとピボットが発⽣して、事業を最 初からやり直すことになる可能性すら⽣まれてきます。 新たに代わりの⼈材を探すにしても、創業者と同じ情熱を持つ⼈を探すのは難しいほか、 特に影響が⼤きいのは法律や税⾦の観点が加わる資本政策への影響です。 139 別れ際の主な難しさは資本政策の難しさ 説明 影響 ⼈材資本 能⼒や経験 辞める創業者に相応する能⼒や経験、そしてや る気のある⼈を雇う必要が出てくる 社会的関係資本 ⼈脈や情報 辞める創業者に相応する⼈脈や情報のある⼈を 新たに雇う 経済的資本 資本 創業者とともに資本が抜かれる場合は、それに 相応する資本の⽀出先が新たに必要になる 資本政策 株式の配分 法律に従って、配分した株式の買い取りなどの 発⽣
140. 140. 別れることが決まった時、資本政策的にはたとえば以下のような悪い事態が考えられます。 辞めた創業者 B が多くの株式を持って辞める 40% の株式を持って創業者 B が辞めてしまった場合、経営権を持ったまま辞めることに なり、資⾦調達の際などに⼤きな問題になる。 またフリーライドして「辞めたほうが得」な状態も起こりえ、そうした場合は残った⼈た ちのモチベーションダウンにつながってしまう。 株式の買い取りの合意は取れたものの価格交渉で断絶 株式をどのような割合で返還してもらうかの交渉や、株価設定の交渉で議論が終わらなく なってしまう。 交渉は時間を要するので、スタートアップ本来の事業による価値創出に時間が割けなく なってしまうという影響もある。 こうした事態を避けるために、事前に創業者間で契約を定めておくことが重要（前述） 140 資本政策は後戻りが難しいので、事前に契約をしておく
141. 141. 資⾦調達をした後など、企業価値が上がってしまった段階での株の譲渡（返還）には、贈 与税や法⼈税が発⽣する場合があります。これについては磯崎さんの『起業のエクイティ ファイナンス』や『ベンチャー企業の法務AtoZ』に詳しいので、そちらを参照すること。 また schoo の授業でも⼀部触れられています。 141 株式の買い取り発⽣時の税務処理 起業のエクイティ・ファイナンス AZX による schoo の授業
142. 142. まとめ 142
143. 143. 以下の順で解説しました。 皆さんにとって最適な、良い共同創業者が⾒つかることを願っています。 143 主に解説した 5 項⽬ ⾒つける • いる場所を ⾒つける • ⼝説き続け る 選ぶ • 価値観、態 度、スキル • カルトな チーム作り • テストする • 質問をする 設⽴する • 極⼒先延ば しにする • 創業者間で 契約する 付き合う • 結婚のノウ ハウを使う • コンフリク トに対処す る 別れる • 20%は別れ る • 別れ際の買 い取りの税 務処理 1 2 3 4 5
144. 144. 144 共同創業者候補と 難しい会話をするときに このスライドを⼀緒に読んだりして 情報がお役に⽴てば幸いです （周りの共同創業者の実例の話なども訊いてみてください！）