(cache) 社長はつくれない、常務になったら覚悟を　アサヒ会長｜出世ナビ

社長はつくれない、常務になったら覚悟を　アサヒ会長アサヒグループホールディングスの泉谷直木会長

2017/7/4

アサヒグループホールディングスの泉谷直木会長

　業績好調なアサヒグループホールディングス。かつて「スーパードライ」で一世を風靡し、キリンから国内ビール市場で首位を奪取したアサヒ。「第三のビール」事業などでもシェアを伸ばし、好業績を歴代トップのそばで支え、自らもトップに立ったのが泉谷直木会長だ。「先輩たちからのバトンリレーのおかげ」と語る泉谷会長に、リーダーの育て方や条件を尋ねた。

■リーダーとボスは違う

　――泉谷さんが考える「リーダーの条件」とは。

　「私の考えるリーダーの条件は3つある。1つは人間性、2つは資質、3つは能力だ。人間性とは、強い責任感と当事者意識を持っているかどうかだ。リーダーは大きな物事を決める覚悟を求められたり、泥をかぶったりするのだから」

　「資質は『精神力』『自律』『譲れない一線を持つ』この3要素だ。経営者は、自分で決めなければならないので、とても孤独だし、ぶれない経営をしなければならない。だから、自分が譲れない一線を持たないといけないね」

　「能力とは『戦略構築力』『目標達成能力』『リーダーシップ』の3つだ。外部環境がどんな状況でも、部下が誰であっても、勝てる戦略を組み立て、さらにその目標を達成する力が必要だ」

　「『リーダーシップ』とは、現場のモチベーションを上げ、全員に1つの目標に向かわせる力のことだ。最初は全員の足並みがそろわなくてもいい。1～2割のメンバーでスタートしたとしても、ゴールは全員でやる。これがリーダーシップだと思う。ゴールが一緒なら思いを共有できるので、次のチャレンジに向かえる。リーダーの条件は、この3つだと思っていて、私は今も挑戦しているが、残念ながらうまくできているとはいえないね」

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<INSERT code="1" id="DSXZZO1833248030062017000000" style="7"/>　業績好調なアサヒグループホールディングス。かつて「スーパードライ」で一世を風靡し、キリンから国内ビール市場で首位を奪取したアサヒ。「第三のビール」事業などでもシェアを伸ばし、好業績を歴代トップのそばで支え、自らもトップに立ったのが泉谷直木会長だ。「先輩たちからのバトンリレーのおかげ」と語る泉谷会長に、リーダーの育て方や条件を尋ねた。■リーダーとボスは違う　――泉谷さんが考える「リーダーの条件」とは。　「私の考えるリーダーの条件は3つある。1つは人間性、2つは資質、3つは能力だ。人間性とは、強い責任感と当事者意識を持っているかどうかだ。リーダーは大きな物事を決める覚悟を求められたり、泥をかぶったりするのだから」　「資質は『精神力』『自律』『譲れない一線を持つ』この3要素だ。経営者は、自分で決めなければならないので、とても孤独だし、ぶれない経営をしなければならない。だから、自分が譲れない一線を持たないといけないね」　「能力とは『戦略構築力』『目標達成能力』『リーダーシップ』の3つだ。外部環境がどんな状況でも、部下が誰であっても、勝てる戦略を組み立て、さらにその目標を達成する力が必要だ」　「『リーダーシップ』とは、現場のモチベーションを上げ、全員に1つの目標に向かわせる力のことだ。最初は全員の足並みがそろわなくてもいい。1～2割のメンバーでスタートしたとしても、ゴールは全員でやる。これがリーダーシップだと思う。ゴールが一緒なら思いを共有できるので、次のチャレンジに向かえる。リーダーの条件は、この3つだと思っていて、私は今も挑戦しているが、残念ながらうまくできているとはいえないね」<PAGEBREAK/>　――尊敬するリーダー像を教えてください。<INSERT code="1" id="DSXZZO1833249030062017000000" style="1"/>　「山本五十六がのこした、有名な『やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ』という言葉がある。ここまでなら多くの人が知っている。しかし、実は、育成という視点では、この続きが重要だと思う。『話し合い、耳を傾け、承認し、まかせてやらねば人は育たず』『やっている姿を、感謝で見守って、信頼せねば人は実らず』。つまり、ただ動かすだけでは『ボス』でしかない。本当のリーダーは導き、育て、将来のことを部下に任せていく人のことだ」　「勘違いされがちだが、ボスとリーダーは違う。権力で圧力をかけて部下に仕事を強いるのがボスで、リーダーとは部下を導く責任や仕事の役割のことだ。日本はボスは多いけど、リーダーは少ないね」■育成は10年かかる　――泉谷流のリーダー、後継者の育て方を教えてください。　「育成は簡単ではない。私は9つのマスでできた表で説明するのだが、横軸に『戦略構築力』『目標達成能力』『リーダーシップ』、縦軸に『学習して得られるもの』『経験して得られるもの』『突然変異を起こさないと得られないもの』この3つをおいて、一人ひとりの育成を考えている」　「研修で身につくのは、『学習して得られるもの』までだ。しかし、対人能力は違う。異動、出向、海外転勤など、様々な修羅場を経験し、失敗しなければ、次に起きるリスクを予想して動けるようにはなれない。とはいえ、そういった環境を用意することはできる。しかし、3つ目の『突然変異』は難しい。いわば『カリスマ性』で、いくら勉強しようが経験しようが得られない。周囲の人間が急に『あの人は絶対に負けない、あの人に任せたら間違いない』と評価するようになる。これは、タクシーメーターのように突然ポンっと上がる能力だ」　「私は、トップにふさわしい人材を育てるには10年かかると思っている。今は変化が激しいから、私もことあるごとにスピード、スピードというんだけど、人の育成は別。10年かけるべきだ」■カリスマ性は突然変異――トップ人材には、突然変異が起きているのですか。　「組織は、トップとなりうる人材を『経験』までは育てられる。しかし、そこから先は本人次第。社長はつくれない。社長になるには、自ら社長になる力を身につけて浮かび上がってこなければ。一定レベル、つまり役員までは育てていくが、その先は、彼らが上がってくるかどうかを見ているだけだ」<PAGEBREAK/><INSERT code="1" id="DSXZZO1833250030062017000000" style="2"/>　「私は『常務になったから次は専務やなんてあかん。常務になった段階でトップになる覚悟をしろ』と役員にいっているんです。私は社長になるまで部長から数えると15年、執行役員から10年、常務から5年～6年、専務から1年だった。ぐんぐんスピードがあがっているでしょう。このスピードがぐっとあがるときに耐えられるかどうか。その分かれ目は、覚悟があるかどうかなんです」　「社長に指名されたとき、『青天のへきれきです』なんていってはいけない。リーダーには、急にはなれないんですよ。だから社長を選ぶときも、最後は自分でぐっと上がってくる人間を選ぶ」■バトンを渡すタイミングとは――社長のバトンを渡すタイミングをどう考えますか。　「ピークのうちに交代することだ。業績が下がり始めてから、交代するのはあかん。それは責任放棄だ。1年目の社長は、あいさつ回りやなんやと時間も取られるから、前任者の余力でやれるようにしてあげなければ。業績が下がってからバトンを渡して、『お前なにやってんだ』と会長の椅子からいうなんて、無責任も甚だしい。私も、前任者の荻田（伍元社長、現相談役）さんから業績があがっていたときにバトンをもらった。今もその流れで、（持ち株会社移行前から数えて）16期連続で利益を更新しているわけです」　「『次はあの人なら妥当だ』という空気をそこはかとなく組織につくってあげることも前任者の務めだ。批判はあったかもしれないが、私も荻田さんから引き継いだとき、『お前だと思っていたよ』と先輩方が応援してくれた。そうすれば、能力以上の成果を生むことができる。これこそ組織力だろう」泉谷直木 　1972年京都産業大法卒、アサヒビール入社。95年広報部長、2003年取締役、10年社長。11年発足のアサヒグループホールディングスの初代社長に就任。16年、会長に就任。68歳（松本千恵）

■リーダーとボスは違う

　――泉谷さんが考える「リーダーの条件」とは。

　――尊敬するリーダー像を教えてください。

　「山本五十六がのこした、有名な『やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ』という言葉がある。ここまでなら多くの人が知っている。しかし、実は、育成という視点では、この続きが重要だと思う。『話し合い、耳を傾け、承認し、まかせてやらねば人は育たず』『やっている姿を、感謝で見守って、信頼せねば人は実らず』。つまり、ただ動かすだけでは『ボス』でしかない。本当のリーダーは導き、育て、将来のことを部下に任せていく人のことだ」

　「勘違いされがちだが、ボスとリーダーは違う。権力で圧力をかけて部下に仕事を強いるのがボスで、リーダーとは部下を導く責任や仕事の役割のことだ。日本はボスは多いけど、リーダーは少ないね」

■育成は10年かかる

　――泉谷流のリーダー、後継者の育て方を教えてください。

　「育成は簡単ではない。私は9つのマスでできた表で説明するのだが、横軸に『戦略構築力』『目標達成能力』『リーダーシップ』、縦軸に『学習して得られるもの』『経験して得られるもの』『突然変異を起こさないと得られないもの』この3つをおいて、一人ひとりの育成を考えている」

　「研修で身につくのは、『学習して得られるもの』までだ。しかし、対人能力は違う。異動、出向、海外転勤など、様々な修羅場を経験し、失敗しなければ、次に起きるリスクを予想して動けるようにはなれない。とはいえ、そういった環境を用意することはできる。しかし、3つ目の『突然変異』は難しい。いわば『カリスマ性』で、いくら勉強しようが経験しようが得られない。周囲の人間が急に『あの人は絶対に負けない、あの人に任せたら間違いない』と評価するようになる。これは、タクシーメーターのように突然ポンっと上がる能力だ」

　「私は、トップにふさわしい人材を育てるには10年かかると思っている。今は変化が激しいから、私もことあるごとにスピード、スピードというんだけど、人の育成は別。10年かけるべきだ」

■カリスマ性は突然変異

――トップ人材には、突然変異が起きているのですか。

　「組織は、トップとなりうる人材を『経験』までは育てられる。しかし、そこから先は本人次第。社長はつくれない。社長になるには、自ら社長になる力を身につけて浮かび上がってこなければ。一定レベル、つまり役員までは育てていくが、その先は、彼らが上がってくるかどうかを見ているだけだ」

　「私は『常務になったから次は専務やなんてあかん。常務になった段階でトップになる覚悟をしろ』と役員にいっているんです。私は社長になるまで部長から数えると15年、執行役員から10年、常務から5年～6年、専務から1年だった。ぐんぐんスピードがあがっているでしょう。このスピードがぐっとあがるときに耐えられるかどうか。その分かれ目は、覚悟があるかどうかなんです」

　「社長に指名されたとき、『青天のへきれきです』なんていってはいけない。リーダーには、急にはなれないんですよ。だから社長を選ぶときも、最後は自分でぐっと上がってくる人間を選ぶ」

■バトンを渡すタイミングとは

――社長のバトンを渡すタイミングをどう考えますか。

　「ピークのうちに交代することだ。業績が下がり始めてから、交代するのはあかん。それは責任放棄だ。1年目の社長は、あいさつ回りやなんやと時間も取られるから、前任者の余力でやれるようにしてあげなければ。業績が下がってからバトンを渡して、『お前なにやってんだ』と会長の椅子からいうなんて、無責任も甚だしい。私も、前任者の荻田（伍元社長、現相談役）さんから業績があがっていたときにバトンをもらった。今もその流れで、（持ち株会社移行前から数えて）16期連続で利益を更新しているわけです」

　「『次はあの人なら妥当だ』という空気をそこはかとなく組織につくってあげることも前任者の務めだ。批判はあったかもしれないが、私も荻田さんから引き継いだとき、『お前だと思っていたよ』と先輩方が応援してくれた。そうすれば、能力以上の成果を生むことができる。これこそ組織力だろう」

泉谷直木
　1972年京都産業大法卒、アサヒビール入社。95年広報部長、2003年取締役、10年社長。11年発足のアサヒグループホールディングスの初代社長に就任。16年、会長に就任。68歳

（松本千恵）

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