現場主導で進める業務改善の手法（1）：業務改善は業務の可視化から始めよう (1/2),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0805/22/news137.html,,,,,, ,,,,,,, ,　読者の皆さんの中には、「業務改善」に取り組んだ経験のある方がいらっしゃると思います。この業務改善と呼ば,,,,,, ,れる活動は、非常に範囲が広く、規模や内容は様々です。,,,,,, ,,,,,,, ,　例えば、規模では担当者個人が1人で取り組む日々の仕事の改善もあれば、多額のシステム投資を伴う全社的な,,,,,, ,改善＝経営改革もあります。内容では顧客満足度を向上させるための改善もあれば、コストダウンを実現するため,,,,,, ,の改善もあります。これらは、ほんのわずかな例でしかありません。,,,,,, ,,,,,,, ,　しかし、規模や内容が異なっても、業務改善の基本的な考え方は同じです。この連載では、業務改善の考え方を分,,,,,, ,かりやすく解説し、現場で使える業務改善の手法を紹介していきたいと思います。,,,,,, ,,,,,,, ,■業務改善とは何か,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善について考える前に、まず、「『業務』とは何か」「『改善』とは何か」を考えてみましょう。この2つの定義,,,,, ,,を明確にしてチーム内で共有することにより、人によってばらつきがちな「業務改善」のイメージが統一され、議論,,,,, ,,がスムーズに運ぶようになります。,,,,, ,,,,,,, ,,□「業務」とは何か,,,,, ,,,,,,, ,,,　業務改善の対象となる「業務」とは、「インプットをアウトプットに変換する活動」と定義することができます。,,,, ,,,,,,, ,,,　それでは、「インプット」と「アウトプット」とは何でしょう。まずはイメージの湧きやすい「アウトプット」から考え,,,, ,,,てみましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　例えばお客様へのアウトプットは、それに対してお客様がお金を払ってくれるもの、と言い換えることができま,,,, ,,,す。具体的には、皆さんの会社で何がお客様に対するアウトプットかを考えると分かりやすいでしょう。アウトプ,,,, ,,,ットが自動車・パソコンなどの「モノ」の場合もあれば、修理・相談といった「サービス」の場合もあります。さらに,,,, ,,,は、株価・賃貸物件などに関する「情報」の場合もあるでしょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　では、これらのアウトプットに対応するインプットとは何でしょうか。「モノ」を生み出すための「インプット」は原,,,, ,,,在料であり、「サービス」を生み出すための「インプット」はサービスが施される前の状態を指します。なお,,,, ,,,、本連載では、労働や生産機械などについては投資資本として定義し、インプットとは別の要素としています。,,,, ,,,,,,, ,,,　例えば、壊れた自動車がインプットの場合は、修理された自動車がアウトプットになります。さらに、情報を生,,,, ,,,み出すためのインプットは、バラバラに散らばった現象や事実ということができます。,,,, ,,,,,,, ,,,　会社では、人・モノ・お金という資本を投下して、インプットをアウトプットに変換する業務を行っています。上,,,, ,,,記の例は、全社的な活動を1つの業務として捉えてインプットとアウトプットを例示していますが、さらに細分化,,,, ,,,し、部門単位で業務をとらえることもできます。自動車メーカーの開発部門を例に取れば、開発部の「業務」は,,,, ,,,、過去に製造した自動車やお客様の潜在的なニーズという情報（インプット）を、新しい自動車の設計図という,,,, ,,,形（アウトプット）に変換する活動、ということができます。同様に、課、担当者個人という、さらに小さな単位で,,,, ,,,業務をとらえることができるということも、お分かりいただけるでしょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　だからこそ業務とは最初に述べたように、インプットをアウトプットに変換する活動なのです（図１）。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図１　業務とは、インプットをアウトプットに変換する活動である。,,,, ,,,,,,, ,,□「改善」とは何か,,,,, ,,,,,,, ,,,　次に、改善とは何かを考えてみましょう。業務はインプットをアウトプットに変換する活動でしたから、改善を,,,, ,,,業務と関連付けて考えると、インプットをアウトプットに変換する活動において、アウトプットの品質・アウトプッ,,,, ,,,ト産出のための費用・インプットを、アウトプットに変換する過程において、より良い状態を作り出すことと定義,,,, ,,,できます。,,,, ,,,,,,, ,,,　つまり、ある特定の業務に関して、品質向上（クオリティアップ）、費用低減（コストダウン）、納期短縮（スピー,,,, ,,,ドアップ、速さ）、といういずれか、または2つ以上を実現することが改善だと言えるのです。業務が改善された,,,, ,,,かどうかは、この2つの視点で判断することになります。,,,, ,,,,,,, ,,□業務改善とは何か,,,,, ,,,,,,, ,,,　ここまで、業務改善を業務と改善とに分けて定義づけてきました。上司から「業務改善」を命じられたなら、ど,,,, ,,,の範囲の業務を、どの視点から改善すべきなのか、定義づけを明確にすることからスタートすることが肝要で,,,, ,,,す。,,,, ,,,,,,, ,■業務改善には現状把握が必須,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善とは、インプットをアウトプットに変換する活動（すなわち、業務）において、品質向上（クオリティアップ）,,,,, ,,、費用低減（コストダウン）、納期短縮（スピードアップ）のいずれか1つ以上を図ることでした。,,,,, ,,,,,,, ,,　では、業務改善はどのようなステップに分けることができるでしょうか。,,,,, ,,,,,,, ,,□業務改善の5つのステップ,,,,, ,,,,,,, ,,,　分け方に絶対的なルールはありませんが、ここでは大きく「問題発見」と「問題分析」「解決策立案」「実行」「,,,, ,,,評価」という5つのステップに分けて考えてみましょう。なお、業務改善プロセスの詳細については次回以降に,,,, ,,,説明する予定です。,,,, ,,,,,,, ,,,　業務改善の5つのステップすべてに共通して必要とされるのが現状把握です。しかしこのようにいうと、違和,,,, ,,,感を覚える方がいるかもしれません。,,,, ,,,,,,, ,,,　例えば、現状把握は問題分析のステップに含まれるのではないか、とか、そもそも現状把握は別のステップ,,,, ,,,として考えるべきではないか、と疑問に思う方もいるでしょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　しかし実際には、それぞれのステップで何らかの現状把握が必要であったり、あるいは現状把握が前提とさ,,,, ,,,れていたりします。そのため、それぞれのステップで現状把握の実施が必要なのです（図２）。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図２,,問題発見から評価まで、すべてに共通して必要なのが,, ,,,,,現状把握である,, ,,,,,,, ,,□各ステップでの現状把握の役割,,,,, ,,,,,,, ,,,　それでは、それぞれのステップで現状把握がどのような役割を担っているか、具体的に見ていきましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　問題発見のステップでは、現状把握が問題発見の契機（トリガー）になります。たまたま見ていた月次売上推,,,, ,,,移表やお客様からのアンケートというごく断片的な資料から、これはまずいのではないか、という問題点を発,,,, ,,,見することもあるでしょうし、詳細な業務プロセス図面を見ていて問題点を発見することもあるでしょう。いずれ,,,, ,,,にしても、問題発見のステップでは現状把握がトリガーになるのです。,,,, ,,,,,,, ,,,　問題分析のステップでは、問題発生のメカニズムを解明するため、仮説を持って、体系的・網羅的に現状把,,,, ,,,握をしていきます。,,,, ,,,,,,, ,,,　解決策立案のステップでは、解決策を検討するに当たり、それを実行するためにどの程度の経営資源の投,,,, ,,,下が必要か、施策の効果はどの程度か、実現可能性はどの程度かを考える必要があります。その判断材料,,,, ,,,を現状把握から得ることになります。,,,, ,,,,,,, ,,,　評価のステップでは、解決策を実行した結果、業務が改善されたかどうかを測定しますが、解決策実行前の,,,, ,,,状況と実行後の状況を比較することで評価が可能となります。すなわち、現状把握が評価の前提になるので,,,, ,,,す。,,,, ,,,,,,, ,,,　このように、現状把握は業務改善を進める上で必要不可欠なのですが、非常に難しいのです。そこで、まず,,,, ,,,は現状把握とは、そもそもどのようなものか考えてみましょう。,,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（1）：業務改善は業務の可視化から始めよう (2/2),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0805/22/news137_2.html,,,,,, ,,,,,,, ,■プロセス思考で現状把握を行う,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善における現状把握とは、ありのままの業務を「見る」「計る」ことです。硬い言葉にすると、見るとは可視,,,,, ,,化のことで、計るとは定量化のことです。見えないものは分からない、計れないものはコントロールできないは、マ,,,,, ,,ネジメントの鉄則です。従って、改善の対象である業務を分かる、コントロールするためには、見ることと計ること,,,,, ,,が不可欠なのです。,,,,, ,,,,,,, ,,□業務改善に役立つための現状把握の方法,,,,, ,,,,,,, ,,,　では、どのように業務を見たり、計ったりすれば、業務改善に役立つ現状把握ができるのでしょうか。それに,,,, ,,,は、分析的に業務をとらえることが必要です。分析的とは分けて（＝分解して）とらえることです。,,,, ,,,,,,, ,,,　例えば、会社全体を業務として大きな1つの固まりとして見ると最終結果しか分からないため、なぜうまくいっ,,,, ,,,ていないのかが分からず改善策に結び付けることができません。が、固まりになっている業務を分解して見る,,,, ,,,、計ることができれば、改善策が浮かび上がってきます。,,,, ,,,,,,, ,,,　マラソンでも、42.195ｋｍの最終タイムだけを見たのでは、改善にはあまり役に立たないでしょう。ランナーは,,,, ,,,タイムを短縮（改善）するために、区間ごとに分けてラップタイムを計るものです。,,,, ,,,,,,, ,,□業務を分解するためのコツ,,,,, ,,,,,,, ,,,　それでは、業務改善に役立つ現状把握をするためには、どのような切り口で業務を分解するのがいいでしょ,,,, ,,,うか。考え方としては、以下のようなさまざまな切り口があると思います。,,,, ,,,,,,, ,,,,・,担当部門や担当者によって分ける,, ,,,,・,難易度によって分ける,, ,,,,・,必要とする時間によって分ける,, ,,,,・,機能によって分ける,, ,,,,,,, ,,,　しかし、業務改善の場面で最も重要なことは、インプットをアウトプットに変換したある1つの業務が、さらに次,,,, ,,,の業務のインプットにつながるという流れを理解することにあります。だからこそ、前述した切口ではなく、手順,,,, ,,,で分解するのが最良の分け方なのです。このような手順で分けることを、ここではプロセス思考と呼ぶことにし,,,, ,,,ましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　業務プロセスの可視化のためには、業務フローチャートを利用します。また、業務プロセスの定量化はKPI,,,, ,,,（Key Performance Indicator、本連載第2回で詳しく説明する予定です）で把握します。業務プロセスを単に,,,, ,,,言葉で表現するだけだと、複雑だったりあいまいになってしまったりして共通の理解が難しくなりますが、業務,,,, ,,,プロセスを可視化・定量化することにより、誰にでも共通の理解が可能になります。つまり、業務を語る共通語,,,, ,,,になるのです。,,,, ,,,,,,, ,,,　この共通語が難しいものでは現場主導の業務改善が実現できませんが、見る、計ることが簡単であればどう,,,, ,,,でしょうか。現状把握の対象はそもそも現場にあるのです。コンサルタントなどの外部の力を借りなくても、現,,,, ,,,場主導で業務改善を進めていけるようになります。,,,, ,,,,,,, ,,,　それでは、次に、見る、計るを難易度の高いプロの技としてではなく、誰でも習得可能な簡単な技術として解,,,, ,,,説していきましょう。ただし今回は、見る技術について解説します。計る技術については、次回解説予定です。,,,, ,,,,,,, ,■見る技術をいかに現場で活用するか,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務プロセスを見る場合、業務フローチャートを利用していくことになります。,,,,, ,,,,,,, ,,　業務フローチャートとは、業務プロセスの構成単位を要素に分解し、それに流れを加え、視覚的に理解しやすい,,,,, ,,形に再構築したものであるといえます。業務プロセスの構成単位は、作業ですが、作業はさらにその作業をする,,,,, ,,人、使う書類、する動作などの要素に分解されます。分解しただけでは、部分と部分のつながりが分からないの,,,,, ,,で、それぞれの要素に流れを加えますが、この流れは、各要素の間を時系列に線で結ぶことにより、表します。,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,図３　一般的な業務フローチャート,,,,, ,,,,,,, ,,□新しい業務フローチャートとは？,,,,, ,,,,,,, ,,,　ところが、ここで見ていただいた一般的な業務フローチャート（図３）を実際に作ろうとすると、よく生じる問題,,,, ,,,があります。皆さんの中にも、次のような問題に直面した経験がある方がいるかもしれません。,,,, ,,,,,,, ,,,,・,正確に記述しようとすると、複雑になり、見にくくなってしまう。そのため、すべてのプロセスを描けない、,, ,,,,,すべての書類やデータベースを描けなくなってしまう,, ,,,,・,描画ソフト（PowerPointやVisio）で作ることが多いため、作るのも大変だが、修正するのはもっと大変に,, ,,,,,なる,, ,,,,・,作業の単位の大きさや記述のルールが、作成者や利用目的によって違うため、読解できない、再利用,, ,,,,,できない。,, ,,,,,,, ,,,　このような問題を抱えたままでは、業務フローチャートを現状把握のための見る技術として現場で利用するこ,,,, ,,,とは難しくなってしまいます。,,,, ,,,,,,, ,,,　しかし、従来の業務フローチャートで起きる問題を解決し、現場主導に適した、新しい業務フローチャートの,,,, ,,,作成方法があります。それが松浦式業務フローチャートです（図４）。,,,, ,,,,,,, ,,,　松浦式業務フローチャートは、従来のものと比較して以下のような特徴を持ってます。,,,, ,,,,,,, ,,,,特徴１：,,,作業の流れと担当者の流れが分離されている ,,,,特徴２：,,,作業を書類やデータベース行う「情報の加工」と定義している ,,,,特徴３：,,,表計算ソフトで記述することができる ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,図４　,,新しいフローチャートは、作業の流れと担当者の流れが分離している点、作業の定義、一般的な表, ,,,,,,計算ソフトで記述できる点に特徴がある, ,,,,,,★リンク切れなので適当なのを引っ張ってきました↓, ,,,,,,,図4　新発想の業務フローチャート（「誰が」「何を」「どうする」の3要素による構成） ,,,,,,, ,,,　なお、新しい業務フローチャートの詳細については、「新発想の業務フローチャート作成術」を参照してくださ,,,, ,,,い。特に新しいフローチャートについては、同連載第4回の「業務フローチャート上で時間を可視化する」で詳し,,,, ,,,く解説しています。,,,, ,,,,,,, ,,□新しい業務フローチャートで分かること,,,,, ,,,,,,, ,,,　この3つの特徴から、この松浦式業務フローチャートが、どのように従来の問題を解決しているのか、順に見,,,, ,,,ていきましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　特徴1により、担当者の枠の中で作業を記述する制約がなくなります。そのため、条件分岐や並行処理など,,,, ,,,、業務の流れの多用なパターンを忠実に表現できるようになりました。,,,, ,,,,,,, ,,,　特徴2により、作業の定義が明確になります。そのため、誰が書いても作業の大きさ（単位）が一定になるよう,,,, ,,,になりました。作業の大きさが一定になることで、誰でも読み書きができる共通語としての機能が高まりました,,,, ,,,（同じ業務については、誰もが同一のフローチャートを書く事ができるようになります）。,,,, ,,,,,,, ,,,　特徴1と2によって、従来1点で示されてきた業務フローチャート上の作業を、作業の構成要素に分解した3つ,,,, ,,,の点（1列）で示すように記述構造の変化をもたらします。,,,, ,,,,,,, ,,,　その結果、従来描画として作成されていた業務フローチャートはマトリクス上で表記でき、表計算ソフトでも作,,,, ,,,成できるようになりました（特徴3）。,,,, ,,,,,,, ,,,　表計算ソフトを利用するメリットは大きく、描画ソフトを使っていた場合には難しかった、現場の変化に合わせ,,,, ,,,た素早い修正や、見にくくなることを理由に網羅されていなかった書類なども表記することが可能になりました,,,, ,,,。,,,, ,,,,,,, ,,,　例えば、新たな作業の追加・削除には、列の挿入・削除で対応し、担当者や組織の変更は、担当フローの担,,,, ,,,当者名の変更や担当者の列の挿入・削除で対応し、作業の対象となる書類の追加・削減も、同様に簡単に修,,,, ,,,正・追加が可能になりました。,,,, ,,,,,,, ,,□現場の業務の可視化が可能に,,,,, ,,,,,,, ,,,　これまで見てきたように、新しい業務フローチャートを使えば、現場の担当者が日々実施している業務を簡単,,,, ,,,に可視化できます。,,,, ,,,,,,, ,,,　簡単な見る技術は、現場で簡単に使えるだけでなく、新たな価値を現場に生み出します。それは、現場で業,,,, ,,,務改善に取り組む方々が業務改善を「やらされているコト」ではなく「自発的に取り組んでいるコト」と受け止め,,,, ,,,られるようになることです。,,,, ,,,,,,, ,,,　業務の全体像が見えるようになると、業務における自分の役割や、全体最適のために自分ができることが自,,,, ,,,然と見えてきます。問題点、解決策が、自分たちで作った業務フローチャートを見て、自分たちで発見・提案で,,,, ,,,きるようになると、やらされている感じがしなくなります。,,,, ,,,,,,, ,,,　自分たちで、工夫し、成果が上がれば達成感も上がります。,,,, ,,,,,,, ,■今回のまとめ,,,,,, ,,,,,,, ,,　第1回となる今回は、,,,,, ,,,,,,, ,,,１．業務改善とは何かについての定義づけ,,,, ,,,２．業務改善では現状把握が重要,,,, ,,,３．現状把握とは業務プロセスを見ることと計ること,,,, ,,,４．業務プロセスを見る技術,,,, ,,,,,,, ,,と話を展開してきました。次回は、業務プロセスを計る技術から話を始めたいと思います。,,,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（2）：業務改善には計る技術とKPIも活用せよ (1/2),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0806/26/news128.html,,,,,, ,,,,,,, ,業務改善にとって可視化と並び重要なことが定量化である。これをいかに計るかを、KPI(Key Performance Indicator,,,,,, ,）を絡めながら解説する。,,,,,, ,,,,,,, ,,　本連載第1回「業務改善は業務の可視化から行う」では、「業務を変革することで、品質向上、費用低減、納期,,,,, ,,短縮を実現すること」が「業務改善」であると定義しました。その上で、業務改善を行うためにはプロセス思考で,,,,, ,,現状を把握することが必要であり、現状把握とはありのままの業務プロセスを見ること、計ることだと理解しまし,,,,, ,,た。さらに、業務プロセスを見る技術として、新しい業務フローチャートを利用した手法も紹介しました。,,,,, ,,,,,,, ,,　この見る技術に加え、今回は、KPIを利用した、計る技術について解説します。さらに、業務フローチャートとKPI,,,,, ,,を利用して業務改善のための着眼点を見つけ出す方法を紹介していきます。,,,,, ,,,,,,, ,■KPIで業務を計る,,,,,, ,,,,,,, ,,□KPIとは何か,,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIで業務を計る技術について解説する前に、まず、KPIとは何かを考えてみましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIとは、「Key Performance Indicator」の略称で、「重要業績評価指標」などと訳されます。経営用語として,,,, ,,,はかなり広く使われていますので、業務改善に関心のある読者の中には、この言葉を耳にしたことがある方も,,,, ,,,多いでしょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIの定義は論者によって若干の違いがあるようですが、おおむね「経営が上手くいっているかどうかを判断,,,, ,,,するための定量的な指標」、というのが共通概念になっています。,,,, ,,,,,,, ,,,　ただ、「経営が上手くいっているかどうかを判断するための定量的な指標」といっても、従業員の欠勤率とい,,,, ,,,う細かな指標から、売上高前年比増加率という大きな指標まで、レベル感は様々です。,,,, ,,,,,,, ,,,　このレベル感を整える切り口として、バランス・スコア・カード（BSC）の4つの視点があります。BSCでは、財務,,,, ,,,、顧客、業務プロセス、従業員の学習と成長、という4つの視点で業務の定量化を図ります。,,,, ,,,,,,, ,,,　本連載のテーマは業務改善ですので、BSCの4つの視点のうち業務プロセスの視点に関する指標をKPIと定,,,, ,,,義して、話を進めていくことにします。,,,, ,,,,,,, ,,,　参考までに、これら4つの視点は、,,,, ,,,,,,, ,,,,売り上げアップ（財務の視点）,,, ,,,,↑,,, ,,,,お客様満足度の向上（顧客の視点）,,, ,,,,↑,,, ,,,,納期短縮を実現する業務改善の成功（業務プロセスの視点）,,, ,,,,↑,,, ,,,,業務改善に対する従業員の学習時間の増加（従業員の学習と成長の視点）,,, ,,,,,,, ,,,というように、一般的には下位の視点の実現が、上位の視点の実現に結び付いているという関係があります。,,,, ,,,このため最上位の財務の視点をKGI(Key Goal Indicator）と呼ぶことを推奨している文献も見受けられます。,,,, ,,,,,,, ,,,　さて、業務プロセスに関するKPIは、どのような視点から設定すべきでしょうか。業務改善を「業務を変革する,,,, ,,,ことで、品質向上、費用低減、納期短縮を実現すること」とするならば、業務プロセスを判断する指標、すなわ,,,, ,,,ちKPIもこの3つの視点から設定することになります。,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIの指標化のためには、業務改善の場合と同様、対象とする業務の範囲を明確にする必要があります。対,,,, ,,,象業務の範囲が広いと最終目標を達成できたかどうかを判断するKPIをとらえやすくなりますが、実際に業務,,,, ,,,改善を進めていく過程においては、対象業務を細分化し、その細分化された業務ごとにKPIをモニタリングし、,,,, ,,,改善していくことが求められます。なぜなら、最終結果だけではその業務がなぜうまくいっていないのかが分,,,, ,,,からず、プロセスを細分化して計ることで初めて、問題をとらえ、改善策を見出す事ができるからです。,,,, ,,,,,,, ,,,　納期短縮を目指す場合を例にすれば、お客様から注文を受け、商品を納品するまでの時間をKPIとして設定,,,, ,,,した場合、納期短縮が実現できたかどうかという結果は、一目瞭然となります。しかし、実際に納期短縮を進,,,, ,,,めていく過程では、,,,, ,,,,,,, ,,,,・,お客様から注文を受けて在庫を確認するまで,, ,,,,・,在庫を確認してからお客様に納期を伝えるまで,, ,,,,,,, ,,,というように、業務プロセスを細分化し、細分化された業務についてそれぞれKPIを設定し、モニタリングするこ,,,, ,,,とが必要となるのです。,,,, ,,,,,,, ,,,　さて、業務プロセスに関するKPIは、どのような視点から設定すべきでしょうか。業務改善を「業務を変革する,,,, ,,,ことで、品質向上、費用低減、納期短縮を実現すること」とするならば、業務プロセスを判断する指標、すなわ,,,, ,,,ちKPIもこの3つの視点から設定することになります。,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIの指標化のためには、業務改善の場合と同様、対象とする業務の範囲を明確にする必要があります。対,,,, ,,,象業務の範囲が広いと最終目標を達成できたかどうかを判断するKPIをとらえやすくなりますが、実際に業務,,,, ,,,改善を進めていく過程においては、対象業務を細分化し、その細分化された業務ごとにKPIをモニタリングし、,,,, ,,,改善していくことが求められます。なぜなら、最終結果だけではその業務がなぜうまくいっていないのかが分,,,, ,,,からず、プロセスを細分化して計ることで初めて、問題をとらえ、改善策を見出すことができるからです。,,,, ,,,,,,, ,,,　納期短縮を目指す場合を例にすれば、お客様から注文を受け、商品を納品するまでの時間をKPIとして設定,,,, ,,,した場合、納期短縮が実現できたかどうかという結果は、一目瞭然となります。しかし、実際に納期短縮を進,,,, ,,,めていく過程では、,,,, ,,,,,,, ,,,,・,お客様から注文を受けて在庫を確認するまで,, ,,,,・,在庫を確認してからお客様に納期を伝えるまで,, ,,,,,,, ,,,というように、業務プロセスを細分化し、細分化された業務についてそれぞれKPIを設定し、モニタリングするこ,,,, ,,,とが必要となるのです。,,,, ,,,,,,, ,,,　では、このように細分化された業務プロセスに対してKPIを設定するにはどうしたらよいのかを考えてみましょ,,,, ,,,う。,,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（2）：業務改善には計る技術とKPIも活用せよ (2/2),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0806/26/news128_2.html,,,,,, ,,,,,,, ,,,　細分化された業務プロセスに対してKPIを設定するためには、測定対象（インプットとアウトプット）と測定基準,,,, ,,,（品質向上、費用低減、納期短縮）を明確に定める必要があります。新しい業務フローチャートで業務プロセス,,,, ,,,が可視化されていると、これらの作業が容易になります。,,,, ,,,,,,, ,,,　まず、測定対象の明確化についてみてみましょう。これは、インプットとアウトプットを明確にし、測定範囲を,,,, ,,,決定することを意味します。業務フローチャートでアウトプットに該当するのは、作業で加工された媒体です。,,,, ,,,図１では、業務フローチャート上の3つのアウトプット例に丸印を付けて表示しています。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図１,,この業務フローチャートにおいてアウトプットとなるのは、受理された申込書、その申込書をコピーした申,, ,,,,,込書の控え、そして稟議書となる,, ,,,,,,, ,,,　このように、アウトプットとは、（作業で加工された）媒体のある状態を指します。これに対し、インプットも実は,,,, ,,,前の作業のアウトプットに当たるので、やはり（作業で加工された）媒体のある状態と定義することができます,,,, ,,,。対象となるインプットとアウトプットを明確化することで、業務プロセスのスタートとエンド、つまり測定範囲が,,,, ,,,明確になります。,,,, ,,,,,,, ,,,　次に、測定基準の明確化についてです。,,,, ,,,,,,, ,,,　納期短縮（＝速度）であれば、測定範囲（スタートからエンド）内の全作業の担当者の所要時間とアウトプット,,,, ,,,数を計測することで、1アウトプット当たりの処理時間を算出することができます。これは、待ち時間を考慮しな,,,, ,,,い場合の例になります。図1の（１）で定義されたアウトプットを速度で計測したものが、次の図2になります。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図２,,例えば、申込書の受け取りから申込書をコピーするまでの時間を計測することで、その1処理当たりの,, ,,,,,時間を算出できる,, ,,,,,,, ,,,　費用であれば、測定範囲内の全作業の担当者の所要時間とアウトプット数を計測し、時給単価を掛け合わ,,,, ,,,せることで、1アウトプット当たりの労務コストを算出することができます。これは、費用を人件費に限定した場,,,, ,,,合の例になります。図1の（２）で定義されたアウトプットを費用で計測したものが、次の図3となります。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図３,,全体の費用を計測するのであれば（費用をここでは直接の人件費だけに限定している）、測定範囲を,, ,,,,,決定し、その間の担当者の全作業時間とアウトプット数を掛け合わせれば費用が計測できる,, ,,,,,,, ,,,　品質（＝精度）であれば、測定範囲内において、インプットからアウトプットへの変換確率を計測することで、,,,, ,,,1アウトプット当たりの必要インプットを算出することができます。図１の（３）で定義されたアウトプットを精度で,,,, ,,,計測したものが、次の図４となります。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図４,,会員獲得のため、潜在顧客層に向けてダイレクトメールが、どれだけ会員獲得に結び付いたかを計測,, ,,,,,することで、品質面の数値の１つを算出することができます。,, ,,,,,,, ,,,　以上で見てきたように、業務フローチャートで業務プロセスが可視化されていれば、測定対象、測定基準とも,,,, ,,,に明確にすることができ、いずれのKPIも容易に指標化することが可能となるのです。,,,, ,,,,,,, ,■業務フローチャートとKPIから着眼点を見つけ出す,,,,,, ,,,,,,, ,,□見ると計るの関係,,,,, ,,,,,,, ,,,　ここまで、見る技術と計る技術について、それぞれ解説してきましたが、ここで見ると計るの関係を整理して,,,, ,,,みましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　現状把握において、業務の可視化（見る）と定量化（計る）は、「見えるからこそ、適切に計ることができる」「,,,, ,,,計るからこそ、適切に見ることができる」という相互依存の関係にあります。,,,, ,,,,,,, ,,,　「見えるからこそ、適切に計ることができる」とは、前段で見てきたように、業務フローチャートによって業務プ,,,, ,,,ロセスが可視化されているからこそ、具体的なKPIを定義することができる、ということです。,,,, ,,,,,,, ,,,　一方、「計るからこそ、適切に見ることができる」とは、業務を大きく定義したKPIによって、問題の核となる部,,,, ,,,分を予測することができるからこそ、効率よくそのプロセスを見ることができる、ということを意味します。,,,, ,,,,,,, ,,,　では、この2つの関係を、業務改善プロセスのステップごとに整理していきましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　前回の「業務改善は業務の可視化から始めよう」では、業務改善プロセスを、大きく問題発見、問題分析、解,,,, ,,,決策立案、実行、評価という5つのステップに分けました。なお、業務改善プロセスの詳細については、次回で,,,, ,,,説明する予定です。,,,, ,,,,,,, ,,,　この前半の問題発見、問題分析、解決策立案、すなわち業務改善のネタを見つけ、業務改善の糸口をつか,,,, ,,,み、業務改善の打つ手を考える段階において見ると計るの関係を見ると、問題発見では計ることが重要にな,,,, ,,,るケースが多く、問題分析では見ると計るの重要性が同程度となるケースが多くなります。また、解決策立案,,,, ,,,では見ることが重要になるケースが多くなります（図５）。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図５,,業務改善プロセスにおける見ると計るの割合,, ,,,,,,, ,,,　具体的に例を挙げてみましょう。,,,, ,,,,,,, ,,,　問題発見では、業務を大きくとらえたKPIを見ながら「納期が徐々に延びているが、何かおかしいのではない,,,, ,,,か？」と業務改善のネタを見つけます。,,,, ,,,,,,, ,,,　問題分析では業務フローチャートを見て、「取扱商品が増加してきていることが問題なのだろうか？もしそう,,,, ,,,であれば、単品注文の場合は納期の遅れが少ないのだろうか？」という仮説を立て、細分化したKPIで検証,,,, ,,,してみることで、業務改善の糸口をつかみます。,,,, ,,,,,,, ,,,　解決策立案では、業務フローチャート上の該当する業務プロセスを見て、「複数商品の場合の倉庫における,,,, ,,,ピックアップ手順を変えることで納期短縮ができるのではないか？」と業務改善の打つ手を考え出します。この,,,, ,,,ように、業務改善プロセスが進むにつれて、「計る」→「計る＋見る」→「見る」というように、見ると計るの比重,,,, ,,,がシフトしていきます。,,,, ,,,,,,, ,,,　ここまで、見る技術・計る技術について理解し、さらに業務改善プロセスにおけるその役割（比重）を理解して,,,, ,,,きました。次に、見る技術と計る技術をどのように活用すれば、業務改善の着眼点（業務改善のネタを見つけ,,,, ,,,る、業務改善の糸口をつかむ、業務改善の打つ手を考え出す）にたどりつく事ができるのか、考えていきましょ,,,, ,,,う。まずは、計る技術（KPI)からです。,,,, ,,,,,,, ,,□計る―KPIを通しての着眼点,,,,, ,,,,,,, ,,,　KPIによって「計る」場合には、KPIの類似・差異、変化・傾向、異常・集中、重要度に注目します。計測したKPI,,,, ,,,を表やグラフにし、これらを眺めることで、問題を発見し、また、その解決の糸口を見つける事ができます。,,,, ,,,,,,, ,,,　類似・差異の視点とは、他支店の同部署の数字を比較したりすることなどを通して、類似や差異に注目する,,,, ,,,ことです。,,,, ,,,,,,, ,,,　変化・傾向の視点とは、時系列で同じデータを比べることなどを通して、その変化や傾向に注目することです,,,, ,,,。,,,, ,,,,,,, ,,,　異常・集中の視点とは、取得したデータの標準偏差を算出することなどを通して、分散、つまりバラつきに注,,,, ,,,目することです。,,,, ,,,,,,, ,,,　重要度の視点とは、棒グラフや円グラフで、割合を見たりすることなどを通して、影響度に注目することです。,,,, ,,,,,,, ,,□業務フローチャートを見る場合の着眼点,,,,, ,,,,,,, ,,,　次に、見る場合の着眼点です。業務フローチャートを見る場合には、業務プロセス上に品質向上（クオリティ・,,,, ,,,アップ）、原価低減（コストダウン）、納期短縮（スピードアップ）の阻害要因はないか、また改善の実現可能性,,,, ,,,はないか、に注目します。,,,, ,,,,,,, ,,,　新しい業務フローチャートでは、作業の構成要素と流れがマトリクス方式で整理されていますので、作業の,,,, ,,,流れ（作業フロー）、担当者の流れ（担当者フロー）、情報の流れ（情報フロー）、を分析的に見ることが容易と,,,, ,,,なり、着眼点が分かりやすくなります。,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,図６,,上記のようなフローチャートであれば、作業の構成要素と流れがマトリクス方式で表示できる。そのため,, ,,,,,、作業フロー、担当フロー、情報フローを見ることで、業務改善のヒントをつかみやすくなります,, ,,,,,,, ,,,　作業フローについては、作業の構造に注目します。例えば、作業の条件分岐が多い場合には、業務の標準,,,, ,,,化が進んでおらず、不必要な作業が発生している可能性があります。,,,, ,,,,,,, ,,,　担当者フローについては、担当者間の作業の行き来の頻度や担当者数に注目します。例えば、作業が複数,,,, ,,,の担当者間を行ったり来たりしている場合には、「いった、いわない」の伝達ミスや、「伝言ゲーム」のようなコミ,,,, ,,,ュニケーションの無駄が発生している可能性があります。,,,, ,,,,,,, ,,,　情報フローについては、媒体の種類や類似性、媒体の数、媒体に対する特定の作用の有無やその頻度など,,,, ,,,に注目します。例えば、作用に確認・照合が多い場合には、自動化されていない転記作業が多く無駄が発生,,,, ,,,している可能性があると同時に、転記間違いを誘発する可能性を含んでいます。,,,, ,,,,,,, ,,,　このように、見る際、計る際の着眼点をパターン化することで、業務改善にはあまり縁のなかった現場担当,,,, ,,,者も、効率的に問題発見、問題分析、解決策立案を進めることができます。,,,, ,,,,,,, ,,,　今回は、KPIを使った計る技術について解説するとともに、業務フローチャートとKPIを活用して、業務改善の,,,, ,,,ための着眼点を見つけ出す方法を紹介しました。,,,, ,,,,,,, ,,,　次回は、いよいよ問題発見からいかに業務改善を実現していくかという「業務改善プロセス」と、現場主導の,,,, ,,,業務改善を推進していく場合に重要なポイントとなる「動機付け」について解説し、本連載の最終回とします。,,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（3）：業務改善の進め方と成功のコツを伝授！ (1/3),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0807/29/news121.html,,,,,, ,,,,,,, ,これまで解説した見る技術と計る技術を理解したところで、例を挙げながら、実際の業務改善の進め方について解,,,,,, ,説する。,,,,,, ,,,,,,, ,,　第1回「業務改善は業務の可視化から始めよう」と第2回「業務改善は計る技術とKPIも活用せよ」では、「業務,,,,, ,,改善には現状把握が重要である」ことを前提に、業務フローチャートによる「見る技術」、KPI（Key Performance,,,,, ,,Indicator）による「計る技術」という2つの現状把握の手法を紹介しました。さらに、業務フローチャートとKPIを利用,,,,, ,,して現状把握を業務改善につなげる着眼点についても解説しました。,,,,, ,,,,,,, ,,　本連載も最終回では、今回はいよいよ、実際に業務改善を実現するための「業務改善の進め方」について具体,,,,, ,,的に解説していきます。また、現場主導の業務改善を成功させるための要諦（ようてい）についても取り上げます,,,,, ,,。,,,,, ,,,,,,, ,■業務改善の進め方の全体像を理解しよう,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善の進め方には定石があります。業務改善を取り仕切るリーダーと現場の担当者たちがその定石を共,,,,, ,,有し、一丸となり、同じ進め方で取り組むことが、業務改善を成功させる近道となります。,,,,, ,,,,,,, ,,　ここで、業務改善とは何か、あらためて確認しましょう。,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善とは、品質向上（クオリティアップ）、費用低減（コストダウン）、納期短縮（スピードアップ）を妨げている,,,,, ,,問題を、業務プロセスの改善を通して解決することでした。すなわち、業務改善とは、広い意味での問題解決とい,,,,, ,,えます。,,,,, ,,,,,,, ,,　問題解決には、「防止型」と「単発処理型」の大きく2つのパターンがあります。「防止型」は、再発防止や将来の,,,,, ,,問題の顕在化への対応を目的とし、「単発処理型」は単発の事象の収束や解決、事後処理を目的とします。業務,,,,, ,,改善はこのうち「防止型」に含まれ、継続的・反復的に行われる活動のメカニズムを解明していくことが、業務改,,,,, ,,善（すなわち、防止型問題解決）の重要な鍵となります。,,,,, ,,,,,,, ,,　前回までに、業務改善の進め方は大きく（１）問題発見→（２）問題分析→（３）解決策立案→（４）実行→（５）評,,,,, ,,価、で構成されていると解説しました。これを、業務改善が「防止型」問題解決であることを前提にさらに細分化す,,,,, ,,ると、その進め方は、以下のようになります。,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,図１　このような進め方で、業務改善を行う,,,,, ,,,,,,, ,■現状把握を行いながら業務改善を進めていく,,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善の進め方について、具体的に説明していきます。,,,,, ,,,,,,, ,,　連載第1回「業務改善は業務の可視化から始めよう」の「各ステップでの現状把握の役割」で述べたように、,,,,, ,,業務改善を進める際には、すべてのステップで現状把握が必要となります。,,,,, ,,,,,,, ,,　簡単なケースを例に、現状把握との関係を織り交ぜながら、各ステップの進め方を見ていきましょう。,,,,, ,,,,,,, ,,□今回の業務改善、ここからスタート,,,,, ,,,,,,, ,,,　今回のケースでは、会員制ゴルフクラブにおいて、会員申し込みの受付から会員資格判定のための社内申,,,, ,,,請までの業務プロセスを、時間の短縮によって改善することを目的とする。,,,, ,,,,,,, ,,,（１）問題発見,,,, ,,,,,,, ,,,,　業務改善の最初のステップである問題発見は、「何か変だぞ」「いつもと違うぞ」「思惑通りではないぞ」と,,, ,,,,いう違和感を感知すること（つまり現状把握）が契機（トリガー）となります。,,, ,,,,,,, ,,,,　このケースでは、部署のメンバーにとって当たり前となっていた状況を、新しい担当者が着任と同時に一,,, ,,,,般的な状況と比較し、「これはおかしいのではないか？」と感じたことで、問題を発見したとしましょう。,,, ,,,,,,, ,,,,　このように、問題発見は、担当者の直感やお客様からのクレームといった、偶然もたらされた断片的な情,,, ,,,,報を通して気づくこともあれば、業務を改善しようという意識を持って、業務フローチャートやKPIに着眼点を,,, ,,,,置いて見ることで気づくこともあります。,,, ,,,,,,, ,,,,　現実的には、前者のように直感や断片的な情報に端を発する場合が多く、その意味では、違和感を見逃,,, ,,,,さない、マンネリや過去の常識にとらわれない視点を持つことが重要となります。,,, ,,,,,,, ,,,（２）問題分析,,,, ,,,,,,, ,,,,　次のステップである問題分析では、問題発生のメカニズムを解明するため、仮説を持って、体系的・網羅,,, ,,,,的に現状把握をしていきます。このステップは、（２－１）問題確認、（２－２）目標設定、（２－３）原因分析と,,, ,,,,いう3つのステップに細分化されます。,,, ,,,,,,, ,,,（２－１）問題確認,,,, ,,,,,,, ,,,,　問題確認では、「それは事実か？」「どれほどのことか？」ということを、KPIによる現状把握を通して、,,, ,,,,事実を確認し、問題の重要性、緊急性、あるいは具体的な影響などを判断していきます。,,, ,,,,,,, ,,,,　今回のケースでは、申請日数（「申込書の受け取り」から「申請」までの日数）がこの問題のKPIである,,, ,,,,ことを確認し、それが2営業日であることが分かったとしましょう（図２）。,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,図２,,申込書の受け取りから申請まで、2営業日かかっているとしよう。それが短いのか長いのか、その, ,,,,,,辺にも改善のヒントがある, ,,,,,,, ,,,,　次に、申請日数2営業日というのは、時間がかかり過ぎているのか、それが顧客満足度や業務コスト,,, ,,,,にどれくらい影響を与えているのかなどを、多様な観点から、本当に解決すべき重要な問題なのかを判,,, ,,,,断します。,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（3）：業務改善の進め方と成功のコツを伝授！ (2/3),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0807/29/news121_2.html,,,,,, ,,,,,,, ,,,（２－２）目標設定,,,, ,,,,,,, ,,,,　目標設定では、「いつまでに、何を、どのくらい？」改善するのかという目標を、KPIで定量的に設定します,,, ,,,,。,,, ,,,,,,, ,,,（２－３）原因分析,,,, ,,,,,,, ,,,,　原因分析では、「なぜ？」「どうして？」を、頻繁に問い直すことで、根本となる問題を探ります。具体的に,,, ,,,,は、業務フローチャート上の対象となる業務プロセスを着眼ポイントを通して、さまざまな切り口から見てい,,, ,,,,きます。,,, ,,,,,,, ,,,,　このケースでは、情報フローの着眼ポイントを通してみることにより、実質的には同一の情報を持つ異な,,, ,,,,る媒体からの「参照・入力」（転記作業）が2回あり、またその媒体が紙であることから、作業のスピードを阻,,, ,,,,害しているのではないか、という仮説を立てたとしましょう（参考：第2回「業務改善には計る技術とKPIも活,,, ,,,,用せよ」を参照のこと）。,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,図３,,媒体として紙を利用しているため、申込書類の受け取りから申請までで、業務プロセスとして参照・, ,,,,,,入力（転記）が多いことが分かる, ,,,,,,, ,,,（３）解決策の立案,,,, ,,,,,,, ,,,,　次のステップの解決策の立案は、（３－１）改善策立案、（３－２）改善策評価、そして（３－３）実行計画と,,, ,,,,いう3つのステップに細分化されます。,,, ,,,,,,, ,,,（３－１）改善策立案,,,, ,,,,,,, ,,,,　改善策立案では、「どういう改善の可能性があるか？」を考えます。業務フローチャートによる現状把握を,,, ,,,,ベースに考えることで、さまざまな可能性を探ることが可能となります。,,, ,,,,,,, ,,,,　このケースでは、転記作業を1回にするために、紙からDBへの転記作業（会員仮登録）の後に、紙から紙,,, ,,,,への転記作業（稟議書作成）をDBから紙への出力作業に変えるという改善策を考えてみます。,,, ,,,,,,, ,,,,　ここでは改善策は1つだけ挙げていますが、改善策は1つとは限りません。なるべく複数考えることが必要,,, ,,,,です。,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,,,, ,,,,図４,,図３で分かるように、参照・転記作業が多いことから、紙からDBへの転記作業（会員仮登録）の後に, ,,,,,,、紙から紙への転記作業（稟議報告書作成）をDBから紙への出力作業に変えるという改善策を検討, ,,,,,,する, ,,,,,,, ,,,（３－２）改善策評価,,,, ,,,,,,, ,,,,　改善策評価では、各施策に対して「コストはどれくらいかかるのか？」「効果はどの程度か？」「対象業務,,, ,,,,プロセス以外への影響はあるのか？あるとしたらどの程度か？」などを総合的に判断し、実現可能性の高,,, ,,,,い施策を選ぶ必要があります。,,, ,,,,,,, ,,,,　本ケースでは、稟議書に添付する申込書情報をDBから出力できるようにするためのDB修正コストの算出,,, ,,,,や、業務フローチャート上での作業の順序を変更した場合の他業務への影響の確認などの作業が想定さ,,, ,,,,れます。その結果、そのコストや影響度合い等が申請日数の短縮という目的に対して妥当であると判断さ,,, ,,,,れれば、実現可能性が高いといえます。,,, ,,,,,,, ,,,,　もちろん、（３－１）の改善策立案で複数の改善策が挙がっている場合には、それぞれの評価を比較した,,, ,,,,上で、コストパフォーマンスの高い施策を選ぶ必要があります。,,, ,,,,,,, ,,,（３－３）実行計画,,,, ,,,,,,, ,,,,　実行計画では、現状の業務プロセスから新しい業務プロセスに移行するステップを考えていきます。その,,, ,,,,際には、常に「現実的か」を意識し続ける必要があります。,,, ,,,,,,, ,,,,　このケースにおいては、業務プロセスを変更するタイミングは適切か（繁忙期に当たっていないかなど）、,,, ,,,,それぞれの担当課が新しい業務プロセスを十分に理解する余裕があるか（個別作業レベルで担当者が変,,, ,,,,更の影響を検討できるかなど）を考える必要があります。,,, ,,,,,,, ,,,（４）実行,,,, ,,,,,,, ,,,,　実行では、実行計画を基に実際に業務改善を行います。,,, ,,,,,,, ,,,（５）評価,,,, ,,,,,,, ,,,,　評価では、改善策を実行した結果、「問題が解決したかどうか？」を、KPIの数値の確認という現状把握を,,, ,,,,通して行います。,,, ,,,,,,, ,,,,　このケースでは、目標として設定した「申請日数が1営業日」を達成できたかどうかを確認します。,,, ,,,,,,, ,,　以上、業務改善の進め方について簡単な具体例を見ながら理解を深めてきましたが、いかがでしたか。,,,,, ,,,,,,, ,,　業務は社内環境、社外環境に対応して常に変化していくものであり、一度問題が解決されれば、それが永続的,,,,, ,,に最適な業務プロセスになるというものではありません。従って、業務改善の進め方を業務を遂行する現場が理,,,,, ,,解し、共通認識を持ち、日々の業務の中でこのプロセスを回し続けることが重要なのです。,,,,, ,,,,,,, ,,　なお実際には、,,,,, ,,,,,,, ,,,１．問題発見,,,, ,,,２．問題分析｛（２－１）問題確認、（２－２）目標設定、（２－３）原因分析｝,,,, ,,,３．解決策立案｛（３－１）改善策立案、（３－２）改善策評価、（３－３）実行計画｝,,,, ,,,４．実行,,,, ,,,５．評価,,,, ,,,,,,, ,,という順番でステップを踏まないときもあります。,,,,, ,,,,,,, ,,　例えば、（２－３）原因分析の結果や、（３－１）改善策立案の中身によっては、（２－２）目標設定にさかのぼり、,,,,, ,,目標を再調整することもあります。,,,,, ,,,,,,, ,,　また、（４）実行で想定していなかった新たな問題が発生した場合や、（５）評価で目標が達成できていない場合,,,,, ,,には、（３－１）改善策立案で挙がった別の改善策を再検討したり、（２－３）原因分析まで戻り、本当の原因が別,,,,, ,,にある可能性を検討することもあります。,,,,, ,,,,,,, ,,　しかし、基本となる業務改善の進め方は、上に挙げた（１）～（５）という順番になります。,,,,, ,,,,,,, 現場主導で進める業務改善の手法（3）：業務改善の進め方と成功のコツを伝授！ (3/3),,,,,,, ,http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0807/29/news121_3.html,,,,,, ,,,,,,, ,■現場主導の業務改善を成功させるための要諦,,,,,, ,,,,,,, ,,　ここまで、見る技術と計る技術に続き、簡単な例を挙げながら、実際の業務改善の進め方について解説をして,,,,, ,,きました。,,,,, ,,,,,,, ,,　では、どうすれば、現場で働く人々が自発的に「改善をしたい！」と思い、実際に改善を進めていくことができる,,,,, ,,ようになるのでしょうか。,,,,, ,,,,,,, ,,　部長職や課長職にある現場のリーダーの中には、この問題に頭を悩ませている方も多いのではないでしょうか,,,,, ,,。,,,,, ,,,,,,, ,,　現場主導で業務改善を行っていくためには、現場において以下の4つの条件が満たされていることが必要です,,,,, ,,。,,,,, ,,,,,,, ,,,１．明確なゴールがある,,,, ,,,２．業務に関わる共通語がある,,,, ,,,３．一定の裁量を持っている,,,, ,,,４．達成の喜びがある,,,, ,,,,,,, ,,　第1の条件は、業務プロセスを計ることによって、明確なゴールを設定することです。,,,,, ,,,,,,, ,,　そもそも業務改善は、さまざまな変化に対応して、永続的に続く作業ですので、ゴールを定めにくいと思う方が,,,,, ,,いるかもしれません。それでも小まめに明確なゴールを設定し、目標を持つことが大切です。目標があればこそ、,,,,, ,,達成感を感じる喜びが生まれてくるからです。,,,,, ,,,,,,, ,,　ゴール設定のポイントとして、よく使われる言葉にSMARTがあります。これは、Specific（具体的）、Measurable,,,,, ,,（計測可能）、Agreeable（同意できる）、Relevant（関連する）、Time related（時間に関連）という5つのキーワードの,,,,, ,,頭文字をつなげたものです。,,,,, ,,,,,,, ,,　これは、まさしくKPIそのものといえます。つまり、業務改善における明確なゴール設定とは、KPIを現場と共有す,,,,, ,,るということなのです。,,,,, ,,,,,,, ,,　第2の条件は、業務プロセスを語るための共通語を現場に提供することです。,,,,, ,,,,,,, ,,　複数の人間が共同で何かを進めるためには、意志の疎通を可能にする言語が必要であるということに異論を,,,,, ,,唱える人はいないでしょう。,,,,, ,,,,,,, ,,　もし、チームで業務プロセスの改善を進めようと思うなら、業務を語るに適した共通語が必要です。,,,,, ,,,,,,, ,,　これまで繰り返し説明してきたように、「見えないものは分からない」のです。例えば「この書類にお客様情報を,,,,, ,,転記する作業が」と通常の言葉で話すよりも、図や絵を使って「見える化」を行う方が、ずっと明確で、相互に認識,,,,, ,,の相違が生じません。この業務を理解するための共通語、それが業務フローチャートです。つまり、業務フローチ,,,,, ,,ャートは現場がチームとして業務改善を進める上で大切な役割を果たす共通語なのです。,,,,, ,,,,,,, ,,　第3の条件は、現場が自分たちの創意工夫を持って取り組めるように、一定の裁量を与えることです。,,,,, ,,,,,,, ,,　業務改善の進め方がリーダーと現場の間で共有されていれば、リーダーは事細かに指示する必要がなくなりま,,,,, ,,す。,,,,, ,,,,,,, ,,　現場に多くを任せる、つまり裁量権を持たせることで、業務を遂行している担当者だからこそ思いつく解決策が,,,,, ,,提案される可能性もあり、また現場の当事者意識も高まります。,,,,, ,,,,,,, ,,　ここまで説明してきた3つの条件は、まさにこの連載で紹介してきた計る技術、見る技術、そして業務改善の進,,,,, ,,め方の手法と重なり合うものです。つまり、この手法を現場が身に付けていくこと自体が、現場が自主的に業務改,,,,, ,,善を進めていく土壌を作り出すことにつながるのです。,,,,, ,,,,,,, ,,　そして第4の条件は、現場のリーダーが、自分のできる範囲で工夫し、達成の喜びを用意することです。,,,,, ,,,,,,, ,,　「認める、褒める」「さらなるチャレンジの機会を与える」「休暇、早帰りを認める」「目標達成パーティを開催する」,,,,, ,,「褒賞を授与する、報酬を上げる」など、裁量の及ぶ範囲で、できる限り達成の喜びを現場に提供しましょう。,,,,, ,,,,,,, ,■現場主導で業務改善することの大切さ,,,,,, ,,,,,,, ,,　これまで3回の連載を通して、「現場主導の業務改善の手法」について解説してきました。,,,,, ,,,,,,, ,,　最後に、私自身がコンサルタントでありながら、業務改善を社外のコンサルタントに一任するのではなく、現場の,,,,, ,,社員が中心となり「現場主導」で進めることを推奨する理由について、触れておきましょう。,,,,, ,,,,,,, ,,　品質向上（クオリティアップ）、費用低減（コストダウン）、納期短縮（スピードアップ）というアウトプットの改善を現,,,,, ,,場主導で行うメリットの1つは、外注するよりも「安上り」であることもありますが、それだけではありません。,,,,, ,,,,,,, ,,　見る技術や計る技術を習得し、現場が一丸となって業務改善に取り組み始めると、「やりがいが出てきて、仕事,,,,, ,,が楽しくなった」「担当者同士が協力するようになった」「個々の能力が向上してきた」と、皆さん異口同音におっし,,,,, ,,ゃいます。,,,,, ,,,,,,, ,,　個人や組織全体のモチベーションが上がり、最終的に会社の底力が上がっていくこと、それこそが、外部に依,,,,, ,,頼することでは決して得ることのできない、現場主導の業務改善がもたらす最大のメリットなのです。,,,,, ,,,,,,, ,,　読者の皆さんも職場の仲間と共に、本連載で紹介した手法を利用しながら、業務改善に取り組んでいただけれ,,,,, ,,ばうれしい限りです。なお、本連載の内容についての問い合わせは、プロセス・ラボのWebサイトでも受け付けて,,,,, ,,います。,,,,,