AppleやGoogleは会議も違う！超有名グローバル企業の会議のやり方5選

「この会議、無駄だな…」

働いていたら誰もが一度はそんな風に思ったことがあるのではないでしょうか。ダラダラと続く会議、話が脱線する会議、何も決まらない会議、偉い人だけが喋っている会議…。非効率的な会議の例は枚挙にいとまがありません。

しかし、伸びている会社の会議は違います。自社の価値観や企業風土を踏まえたユニークなやり方で、会議も効率的に結果を出しているのです。その背景には、会議の参加者が会議の目的をしっかりと認識し、目的を達成するためのプロセスを徹底的に追求する姿勢があります。

業務時間の中で大きな割合を占める会議。会議が効率的に進めば仕事全体の生産性も上がりますよね。

そこで今回は、各事業分野で時代を切り開き、大成功を収めているAppleやGoogleなどグローバル企業5社で行われている会議のやり方をご紹介します。それぞれの企業がどのような考え方に基づいてどういうやり方で効率的な会議を実現しているのかをご紹介していきます。ぜひあなたが主催する会議でも参考にしていただき、大胆な会議のやり方改革にチャレンジしてみてください。

 

1. Apple：会議は「イノベーションの場」

Appleの会議はイノベーションの場です。会議の参加者には、議論を戦わせて全員で力を合わせてブレイクスルーを達成することが求められます。会議を単なる顔合わせやコミュニケーションの場とすることは許されません。イノベーションを実現するために、Appleではどのような会議のやり方をしているのでしょうか。さっそく見ていきましょう。

1-1. 出来るだけ参加人数を小さくする

Appleの会議は常に最小限の参加者で開催されます。スティーブ・ジョブズは、会議の参加人数が多くなると様々な意見が交錯し、議論が錯綜するため、よい結論が生まれないと考えていました。Appleの強みであるシンプルで洗練されたデザインは、会議のデザインとしても支持されていたのです。

1-2. 会議に参加する理由のあるメンバーのみを参加させる

スティーブ・ジョブズは会議に必要のないメンバーは会議中にも容赦なく退席させていたと言われています。会議に必要なメンバーとは、“関係者”ではなく“当事者”です。メンバーにとっては厳しいやり方かもしれませんが、本当に必要なメンバーのみで徹底的な議論を行うことで、最高の結論を追求していたのです。

1-3. 会議で決められた決定事項には必ず「責任者」を指名する

Appleの会議では、会議の終わりには必ずその会議で決まった事柄のおさらいをしますが、その際に、一つひとつの決定事項に必ず「責任者」を指名します。その責任者は社内ではDRI（Directly Responsible Individual：直の責任者）と呼ばれています。

Appleでは会議のアウトプットとして必ずアクションプランが作られますが、それぞれのアクションの横には必ずDRIの氏名が記載されます。会議後はDRIが各アクションプランの進捗に責任を持ち、次の会議で状況を報告します。責任者を指名することで、会議の時間を費やして決められた事柄が宙に浮かないように工夫しているのです。

AppleのiPodチームからFlipboardの製品チームのリーダーとなったグロリア・リンはこのやり方の有効性を次のように評価しました。

急成長している企業では、とにかくやることが多すぎて、せっかく会議で議論したことも放置されてしまうことが珍しくありません。それはメンバーが無責任だからではなく、彼らが本当に忙しいからです。でも、DRIにアサインされてタスクが我が子のように思えたら、タスクがどうなっているのか気になって仕方なくなりますよ。

1-4. 課題に徹底的に向き合わせる

スティーブ・ジョブズは形式的なプレゼンテーションを嫌い、自由奔放なフリーディスカッションを好みました。そのため会議ではメンバーの出すアイディアに常に疑問を呈し、メンバーにその場で自分のアイディアの正しさをしっかりと主張することを求めました。

そうすることでメンバーが自分のアイディアを徹底的に考え抜き、確固たるベースをもとにした洗練されたアイディアをとして提供できるようにしたのです。

2. トヨタ自動車：本音で語り合う

プリウスなどに代表される高品質なものづくりの技術や「かんばん」と呼ばれる改善手法など、トヨタ自動車と言えば品質と合理性を徹底的に追求する企業というイメージが強いのではないでしょうか。

意外に思うかもしれませんが、豊田章男社長は「本音で語り合う」ということをとても大事にしています。現場社員とのコミュニケーションでは次のようにメンバーに語り掛けました。

頑張っていることはもちろん聞きたい。それ以上に訊きたいのは今、困っている事。困りごとを本音で語り合い、皆で良くしていくことこそ、もっといいクルマづくりにつながっていく。だから、どんなことでも遠慮せず話してほしい。

豊田社長は、代表権を持つ副社長らが集まるトップミーティングでさえも「本音で語り合う場」と定義します。数値を追ったり効率を求めたりするのではなく、自由な意見交換を促すための会議のやり方を取り入れているのです。さっそくトヨタのトップミーティングのやり方を見ていきましょう。

2-1. 本音で語り合う環境をつくる

トップミーティングは、上座や下座のない円卓で行われています。そうすることで、参加者が「本音で語り合う」にふさわしい、対等な立場で自由にディスカッションできる環境を作っているのです。参加者から様々な意見を引き出すためには、意見を言える環境づくりが大切だということです。

2-2. 話し合うテーマを事前に決めない

会議の議事進行にもマンネリ化を防ぐための工夫があります。緊急の課題以外は話し合うテーマを事前に決めず、参加者それぞれが気になる話題をその場で挙げて、都度その場で共有すべきテーマを選択してフリートーク形式で議論を交わすのです。重苦しい雰囲気を避けるために、進行役や議長なども指名しません。ここからも、「本音で語り合う」ことが徹底的に尊重されていることがわかります。

2-3. 会議に資料を持ち込まない

トップミーティングの原則は「資料を持ち込まない」ことです。資料があることによってあらかじめ議論の方向性が決められてしまい、自由な意見交換を妨げて、「本音で語り合う」という目的の達成の阻害要因になると考えているからです。また、資料を持ち込むということは、その資料を作成するための人と時間が必要だということ。内部報告のための資料作りは会社になにも生み出さないから無駄、と考えているのです。

3. Google：「スマート・クリエイティブ」を惹きつける企業であるために

Googleは、技術のイノベーションが著しい現代において、真に生き残れる企業は「スマート・クリエイティブ」と呼ばれる人材を惹きつけ、魅力的で優れた製品を世に送り出せる企業だけだと考えています。

スマート・クリエイティブとは、自身が持つ専門性を無限のアイディアややり方と掛け合わせ、複雑な問題を解決に導くことができる人材です。彼らは分析志向で実行力があり結果主義、そして誰よりもユーザ目線で物事を見ることができる人材です。スマート・クリエイティブは伝統的な知的労働者とは違い、職務や組織構造に束縛されません。企業自身が魅力的でないと、彼らはその企業から離れていってしまいます。

Googleはそんなスマート・クリエイティブたちを惹きつける企業であり続けるために様々な施策を打っていますが、会議も彼らを惹きつけるものでなくてはならないと考えています。つまり、会議は「最も効率的にデータや意見を発表し、問題を議論し、判断を下すことができる場」でなくてはならないということです。その実現のためのルールはとてもシンプルで合理的です。さっそくその中身を見ていきましょう。

3-1. 意思決定を会議まで待たない

Googleでは、会議は意思決定の場ではなく、人と人とが顔を突き合わせて話し合うための場であると考えています。会議の設定には複数のメンバーのスケジュール調整が必要となるため、意思決定をわざわざ会議まで待っていてはスピーディな決断ができず、決断を待つ人たちの時間を無駄にすることになってしまいます。

議論の果てに意思決定がなされることは重要ですが、単なる意思決定のためだけに会議を開催するのは無駄です。会議を待たずに決断できることはどんどん決断し、意思決定のために議論が必要な時はそのことが判明した時点で速やかに会議を設定する、という考え方でスピーディな意思決定を可能にしているのです。

3-2. 会議の規模はコンパクトにまとめる

Appleでも同様のことが行われていますが、会議の規模を出来るかぎりコンパクトにすることはGoogleの会議の基本でもあります。会議の傍観者は時間を無駄にしていることはもちろんですが、意欲的な参加者でも人数が多すぎると議論の質が下がると考えています。そのため同社では会議の参加者は最大8名とし、会議の参加者以外にその会議からベネフィットが得られるであろう人たちには速やかに議事録を送付することとしています。

3-3. 会議の「意思決定者」を指名する

Googleの会議では、その会議における意思決定者を明確にして参加者に周知します。誰に最終決定を下す責任があるのかを明確にすることで、「何も決まらない会議」になることを防止し、会議の目的が確実に達成されるようにしています。

また、会議の意思決定者には、その会議を主宰する責任があります。会議の目的を設定し、参加者を決め、できれば会議の24時間前までには参加者にアジェンダを送付することが望ましいとされています。アジェンダをしっかり活用することで会議の目的に沿って集中した議論を行うことができ、生産性の高い会議を実現することができます。そして、会議の最後には会議で決まったことをとりまとめ、決定事項およびアクションプランを48時間以内に関係者に送付することが求められます。

3-4. データに基づいて議論する

会議のアウトプットを最大化するために、Googleの会議はすべてデータに基づいて議論されます。決定事項の裏には必ずその根拠となるデータがあり、いわゆる政治的な駆け引きや「声の大きい人の意見が通る」ような会議は行われません。

3-5. 5分10分単位の会議時間を設定する

Googleでは5分10分単位の会議でも会議として認められ、スケジュール化されています。こうすることで隙間時間も有効活用することが出来るようになり、特に多忙なマネジャー層の時間の融通がききやすくなります。意思決定者が多忙でスケジュール調整ができず意思決定が遅れることは、それだけで仕事のボトルネックになってしまいます。隙間時間の会議を認めることで速やかな意思決定が可能となり、仕事の進み方が効率化されるのです。

3-6. 会議に巨大なタイマーを持ち込む

Google社の会議では、すべてのメンバーに「時間の経過」を意識させるために、参加者全員が見えるほど大きなタイマーを設置しています。タイマーがない場合はプロジェクターでタイマーを投影し、全員が見えるようにします。ポイントは、誰かタイムキーパーを置くのではなく、参加者全員が嫌でもタイマーが視界に入るようにするということです。それによって全員が時間を意識して集中して議論に参加し、時間内に会議の目的を達成しようと努力することが出来るようになります。

また、会議のあとはダラダラと話し込まないように、全員が一旦その場を離れることを勧めています。そして予定より早く当初の議題が片付いた場合は、躊躇なく会議を終わらせることを推奨しています。会議は早く終わるに越したことはないのです。

4. Amazon：Clear thinking（明晰な思考）をすべての根底に

「Think complex, speak simple（複雑に思考し、シンプルに発言せよ）」—AmazonのCEO、ジェフ・ベゾスはこの考え方を大いに支持しています。シンプルに話すためには十分な準備が必要です。多くの発言者はダラダラと話しながら自分が何を言いたいのかを考えていますが、これは聞き手の時間を大いに無駄にします。そのため、ベゾスは会議の準備を重要視しています。

また、会議はブレーンストーミングのために使われるべきと考えるAmazonでは、綿密なアジェンダのある会議は好まれません。緻密なアジェンダは読み手に議論の方向性を示唆し、会議を心地の良い予定調和へと引っ張ってしまうため、クリエイティブな発想が出にくくなるからです。

複雑に思考し、シンプルに発言すること。そして緻密なアジェンダはほったらかしにすること。Amazonの会議ではこの2点がイノベーションを推進するとされています。それでは、その会議のやり方を見ていきましょう。

4-1. 会議は「30分の沈黙」から始める

Amazonの管理職会議では、会議の冒頭に30分の時間を取って各自が「meeting narrative（会議の解説書）」と呼ばれる書類を黙読します。これは、会議の目的を参加者全員に明確に示し、皆が同じスタートラインから議論に集中して参加するのを助けることを目的としています。

Meeting narrativeはレポート用紙4-6枚の長さで、次のような事柄が含まれています。
・会議の背景や参加者に向けた問い
・取りうるアプローチ方法
・会議の参加者のアプローチ方法
・次にやるべきことは何か？

Meeting narrativeを作成するのは非常に骨の折れる作業です。プレゼンツールで資料を作成するのと違って、Meeting narrativeは普通の文章です。きちんとした文を書き、パラグラフを構成することを要求します。しかし、これを作成することでプレゼンターは議題を深く理解することができます。十分な準備のうえで会議に臨み、時間を無駄にすることなく議論に入ることができるのです。

4-2. 会議は小規模にとどめる

AppleやGoogleでも同じことが言われていますが、Amazonでも会議は少人数でやるべきだと考えられています。Amazonでは、会議に呼ぶべき人数の目安を大雑把に「2枚のピザで全員がお腹いっぱいになるくらいの人数」としているそうです。

4-3. 会議資料にパワーポイントは使用しない

「パワーポイントはあくまでもプレゼンテーション用のツールであり、プランニングの道具ではない」という考えのもと、Amazonでは会議資料にパワーポイントは使用しません。会議資料はMeeting narrativeだけで十分なのです。

4-4. 会議室に空席を1席用意する

AmazonのCEO、ジェフ・ベゾスは、会議の場に必ず空席を1席用意します。この空席はAmazonの顧客、つまり同社にとって最も大切な存在を象徴するものです。会議では常に顧客の意向を最優先に議論し決断を下すべきである、というAmazonの信念を表し、それを常に意識するよう会議の参加者に要求しているのです。

5. 日産自動車：経営危機からの抜本的な意識改革と「全体最適」の実現

日産自動車のカリスマ経営者、カルロス・ゴーン。彼は日産が倒産寸前の経営不振となった1999年に、資本提携先のルノーから日産のCEO（最高経営責任者）に就任しました。スピード感のある大胆なコストカットや社内構造改革によってわずか1年で黒字化を達成し、2003年6月には、2兆円あまりあった有利子債務を完済しました。

カルロス・ゴーンの行った改革は多岐にわたりますが、その中に「会議の開発」がありました。今では日産グループ全体に浸透した「V-up」という会議のやり方です。実はこれはカルロス・ゴーンが日産に持ち込んだやり方ではありません。彼の命令のもと、日産の社内関係者自身が自社の問題点を追究して開発したものなのです。

経営の危機に瀕していた当時の日産。大きな問題点として挙がったのは、意思決定スピードの遅さや責任を取る意識の希薄さ、縦割りの組織体制とセクショナリズム―つまり会社が非常に「旧態依然とした日本企業」らしく、また非常に「官僚的」であるということでした。そこで、会議の開発においても、これらの問題点を潰すためのやり方が数多く考案され、実行されてきました。

日産の会議の開発は、単に会議のやり方を効率化しただけではありませんでした。社員の意識を変え、社内の構造を変え、そして社員一人ひとりを戦力化する、日産グループ全体の共通言語となったのです。それでは、その内容を見ていきましょう。

5-1. 議事録を作らない

「V-up」と呼ばれる日産式の会議では、議事録を作りません。日産もかつては議事録を作っていましたが、部門間の対立のせいで議事録がなかなか完成しませんでした。議事録のドラフトを関係者に送付すると、発言の意図の修正や発言内容の訂正、時には決定事項の修正要望までもが発生し、何のために会議を開いたのかわからなくなることもあったそうです。

このやり方でも、写真を眺めれば、会議がどのようなプロセスで進行したかがすぐにわかります。また、議事録と違って解釈の入る余地がないため、修正や訂正のための手戻りが発生しなくなります。

5-2. アイディアは付箋にまとめる

「V-up」の会議では、アイディアは小さな付箋に書かなければなりません。アイディアが簡潔になった結果、会議で様々な人が冗長に意見を述べ、あちこちに脱線するよりも、効率的に意見を集め集中して検討することが出来るようになりました。また、自分の意見を小さな付箋に収まるように書くということは、自分の考えを簡潔にまとめるトレーニングにもなり、社員のスキルアップにもつながりました。

5-3. アイディアは匿名化する

「V-up」の会議では、意見を出すときに自分の氏名は必要ありません。出されるすべての意見の責任は会議のリーダーにあります。これには、セクショナリズムを廃止し、社員には自分がどの部署の誰の部下であるかに関わらず、日産全体に最も利益をもたらす「全体最適」なアイディアを考えてほしいという狙いがあります。

5-4. 意思決定者は会議に参加しない

日産の会議では、意思決定者は会議の始めにその会議の課題、背景、目的を伝えて、会議室を出て行ってしまいます。そして会議の最後に再び顔を出し、参加者が導きだした結論やアクションプランに対してGoかNoかを判断するだけ、となっています。

意思決定者が会議に参加すると、参加者が委縮したり話の方向性が意思決定者の意向に影響を受けたりして、最良の結論を導きだす議論が難しくなってしまいます。また、意思決定者の話が脱線しても部下の立場では指摘しづらく、軌道修正が困難で参加者の拘束時間が無駄に増えてしまいます。これらの観察を踏まえて、日産では、「会議に意思決定者が出席することにはメリットよりもデメリットのほうが大きい」と判断し、意思決定者を会議の議論から外しました。

このように、「V-up」には、会議の無駄や無駄のリスクを徹底的に排除し時間を有効活用しようという、カルロス・ゴーンと会議の開発者の強い想いが映し出されているのです。

6. まとめ

業務時間の中で大きな割合を占める会議。会議を効率的に行うことは、仕事全体の生産性向上に貢献します。

会議のやり方に100％の正解はありません。同じ「成長している企業」でも会議のやり方は全然違います。スタンダードなやり方を徹底的に効率化して成果を出している企業もあれば、他では見たこともないようなやり方で成果を出している企業もあります。

しかし、各社の会議のやり方には共通点もあります。それは、どの企業も会議の参加者全員が「会議の目的」を真剣に考えているということです。そして、各社の仕事の対する姿勢や価値観を踏まえて、会議の目的達成のための最短距離を徹底的に追求した結果が、それぞれの会議のやり方である、ということです。

ここでご紹介した会議のやり方は、どれもシンプルでわかりやすく、どの企業でもすぐに取り入れることができるものばかりです。あなたが出席する会議、「無駄だな…」と思うものはありませんか？あなたが主催する会議、参加者が暇そうにしていませんか？ぜひこの記事を参考に、まずは「なぜこの会議をやるのか？」ということを真剣に考え、目的達成までの最短距離を追求してみてください。そして会議のやり方を改善して、生産性の高い会議を社内に浸透させてください。

【参考】
How to Run a Meeting Like Google, Apple, Amazon, and Facebook
https://www.getminute.com/how-to-run-a-meeting-like-google-apple-amazon-and-facebook/
3 ways Steve Jobs made meetings insanely productive — and often terrifying
http://www.businessinsider.com/steve-jobs-meeting-techniques-2015-8
Toyota President’s Office / トヨタ自動車社長室
https://www.facebook.com/ToyotaPresidentsOffice/
初公開！ 豊田章男社長の「火曜朝イチ会議」
http://president.jp/articles/-/13683
5 Signs You’re Probably A Smart Creative That Google Wants To Hire
http://www.lifehack.org/313729/5-signs-youre-probably-smart-creative-that-google-wants-hire
Google Chair Eric Schmidt’s 8 Rules For Running A Great Meeting
http://www.businessinsider.com/googles-rules-for-a-great-meeting-2014-9
AMAZON STAFF MEETINGS: “NO POWERPOINT”
https://conorneill.com/2012/11/30/amazon-staff-meetings-no-powerpoint/
Why Amazon CEO Jeff Bezos hates meetings with tight agendas
http://www.cnbc.com/2016/06/01/amazon-ceo-jeff-bezos-hates-meetings-with-tight-agendas.html
なぜ日産は会議の議事録をつくらないのか
http://president.jp/articles/-/11082
「意思決定者を出席させない」ルールをつくった
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120502/215998/?rt=nocnt