,,,,,,,,,,,,,,,, ,７－３　ヒアリングの方法,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（１）ヒアリングとは？,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　一般にヒアリングとは、「インタビュー調査」、「聞き取り調査」などのことを指しているが、本書ではこうした単,,,,,,,,,,,,, ,,,なる情報を入手するための調査よりも広い意味で「ヒアリング」を定義している。相手の意見を聞きだし、確認し,,,,,,,,,,,,, ,,,、そしてそれを表現していく。「聞く」、「理解する」、「書く（表現）」、そして「確認する」という問題解決の一連のコ,,,,,,,,,,,,, ,,,ミュニケーションのことを指す。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　形態としては、個人対個人でのヒアリングと関係者を集めた集団で行うヒアリングとがある。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（２）ヒアリングの目的と効果,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　ヒアリングとは人にあって話を聞くという点では、もっとも容易に実施できる方法であろう。しかし、こと問題解,,,,,,,,,,,,, ,,,決を前提としたヒアリングの場合、その効果は非常に大きい。,,,,,,,,,,,,, ,,,　以下にヒアリングの目的をまとめてみる。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,A.情報の収集,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　問題解決に直接必要な情報を入手する。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,B.シンボリックアナライジング（内包の解析）,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　実際に相手にあって話を聞くことで微妙なニュアンスや問題の背景、あるいは周辺情報、その場の雰囲,,,,,,,,,,,, ,,,,気が理解でき、言葉の内包まで細かく迫ることが出来る。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,C.ヒアリングによるラポート（人間関係）構築,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　カウンセリングの世界では、クライアント（患者）との良好な人間関係をラポートと呼ぶ。問題解決のヒアリ,,,,,,,,,,,, ,,,,ングにおいてもこうした関係作りが重要であり、その後の理解や協力を得やすくなる。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（３）ヒアリングの手順,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　ヒアリングを行うには以下のような手順で行う。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,A.ヒアリング目的の明確化,,,,,,,,,,・・・,,何のためのヒアリングかを意識する ,,,,B.メンバーの選定,,,,,,,,,,・・・,,目的に応じたメンバーの選定を！ ,,,,C.質問項目の整理,,,,,,,,,,・・・,,聞き漏らしのないようあらかじめ準備する ,,,,D.ヒアリングの実施,,,,,,,,,,・・・,,素直な心で聞くことに徹する ,,,,E.調査結果のまとめ,,,,,,,,,,・・・,,忘れないうちにまとめ、相手にフィードバック ,,,,F.裏をとる（事実調査）,,,,,,,,,,・・・,,聞いたことは本当とは限らない ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（４）ヒアリング実施時の基本テクニック,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,A.目的,,,,,,,・・・,,開始に当たってプロジェクトの趣旨説明と理解を求める,,, ,,,,B.守秘義務の宣言,,,,,,,・・・,,情報ソースや聞いた内容は他へは言わない,,, ,,,,C.リラックス,,,,,,,・・・,,明るく自由な雰囲気を作り出す,,, ,,,,D.要約,,,,,,,・・・,,相手と同化し「要するに何をいわんとするか？」をつかむ,,, ,,,,E.キーワード,,,,,,,・・・,,キーワードごとに細かくパートに切って聞き出す,,, ,,,,F.問い直し,,,,,,,・・・,,異なる内包の言葉は必ず再定義を行う,,, ,,,,G.うなづき,,,,,,,・・・,,アイコンタクトとうなづきは相手を話しやすくさせる,,, ,,,,H.確認,,,,,,,・・・,,節目毎に相手の確認を取りながら進める,,, ,,,,I.中断,,,,,,,・・・,,「ちょっとすいません」という上手な話の中断のさせ方,,, ,,,,J.終了,,,,,,,・・・,,最後にお礼と今後の活動への協力依頼を忘れずに,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,７－４　グループミーティングのコーディネート,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（１）グループミーティングのコーディネート,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,①討議のテーマ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,なるべく具体的で明確なテーマに絞る。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,②討議メンバーの構成,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,・コーディネーター１名（２名）,,,,,,,,,,,, ,,,,・リーダー１名（討議結果に責任を持つ人）,,,,,,,,,,,, ,,,,・討議メンバー５～８名（これ以上は話し合いにならない）,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,③メンバーの人選,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,テーマとする課題に関連した人々が中心。,,,,,,,,,,,, ,,,,ただし、処方箋を作る段階では、全く異なる分野の人や外部の人の方がユニークなアイデアが出る。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,④討議の進め方,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,討議はコーディネーターを中心に進める。また、リーダーは出来上がった改革案がより建設的であり、かつ,,,,,,,,,,,, ,,,,現実に実行可能なものになるようメンバーをリードする。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,⑤討議の環境,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,外部から電話などで呼び出されることなく、自由にいろいろなアイデアが出やすい環境。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,⑥討議時間,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,ダラダラと続けることなく、あらかじめ目標時間を定め行う。テーマによって長短はあるものの、１セッション,,,,,,,,,,,, ,,,,２時間～３時間くらいが適当と思われる。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,⑦討議に必要な器具・備品,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,・電子黒板,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,討議は原則として、参加者全員の衆知を集めることが望ましいため、書記のいらない電子黒板を,,,,,,,,,,, ,,,,,用いる。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,・テーマに関連する資料やデータ,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,討議の途中、必ず現場の事実を確認する必要がある。そのため、あらかじめ必要と思われる客観的な,,,,,,,,,,, ,,,,,データや資料、また帳簿などの具体的なイメージがつかめるものを準備しておく。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,・模造紙、KJ法用の糊のついたカード（付箋）,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,討議の途中で、いろいろなアイデアを整理したり、体系的に並び替えたりする場合、模造紙やカードがあ,,,,,,,,,,, ,,,,,ると効果的である。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（２）コーディネーターの位置付けと役割,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,①,会議のプレーヤー（実際に意見を言う参加者）でなく、討議の流れを追う中立的な立場にある。,,,,,,,,,,,, ,,,②,討議される「問題のプロ」よりも、むしろ、課題解決力にたけた「問題解決のプロ」である。,,,,,,,,,,,, ,,,③,先入観にとらわれることなく、素直な心で聞くことに徹する。（自分を殺し全体を生かす）,,,,,,,,,,,, ,,,④,自然な雰囲気でメンバーの知恵を引き出し、違いを明確にしながら組み合わせる。（衆知を集める）,,,,,,,,,,,, ,,,⑤,システムズ・アプローチの手順を熟知し、議論を予測しリードする。,,,,,,,,,,,, ,,,⑥,複雑な話をシステム思考で理解し、ビジュアルに表現する。,,,,,,,,,,,, ,,,⑦,他者の事例など豊富な知識を持ち、メンバーの既成概念を払拭するための発想の転換を促す。,,,,,,,,,,,, ,,,⑧,討議のルールを逸脱しないよう、リーダーシップを発揮する。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（３）討議を進める上でのルール,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,①メンバーは対等,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　討議をしている間は、お互いは上下の関係を越えて対等に発言します。特に、実際の組織の上司と部下,,,,,,,,,,,, ,,,,の関係にある人間が入る場合、上の立場にある人間は、絶対に『なんだ、そんなこともできていないのか？,,,,,,,,,,,, ,,,,』とか、『駄目じゃないか』と抑えつけた発言は慎むこと。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,②他人の発言は批判しないこと,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　『だれだれが悪い』とか『お前は間違っている』とか、他人の発言を批判したり、揚げ足をとるような発言は,,,,,,,,,,,, ,,,,しない。ただし、反対意見については勇気を持って言う。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,③具体的、客観的事実に基づいた発言,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　発言はダラダラと行わず、ポイントをまとめて具体的、客観的事実に基づいて行う。『＊＊になっているは,,,,,,,,,,,, ,,,,ずだ。』とか、『だれだれが＊＊と言っていた』という曖昧な表現はできるだけ避ける。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,④本音で課題を発言,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　『こんなことを話したら怒られるんじゃないか』とか、『恥ずかしい』と思わず、素直な気持ちで日頃の課題,,,,,,,,,,,, ,,,,や問題意識を表現する。日頃話せない問題の中に、改革の課題の本質が隠れているものである。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,⑤課題の解決策に集中する,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　『＊＊だからできない』と判断してしまうのではなく、どうしたらできるのか、解決のためにはどうしたらいい,,,,,,,,,,,, ,,,,のかに討議を集中する。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,７－５　電子黒板の活用方法,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　電子黒板とは、「ホワイトボードに書いたそのままが紙に印刷されてでてくる便利な道具」であり、文字通り電子,,,,,,,,,,,,,, ,,の黒板である。昨今は比較的、普及してきている。電子黒板の最大の利点は書記が必要ない点である。しかし、,,,,,,,,,,,,,, ,,さらに一歩進んで電子黒板の活用を考えたいものである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,７－６　電子会議の活用,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　情報化、グローバル化が進んだ今日、インターネットを使った電子会議は驚異的な威力を発揮する。好きな場所,,,,,,,,,,,,,, ,,から好きな時間に会議に参加でき、また議事録は電子データのためすぐに取り出してプリントアウトできる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　メンバーの参加意欲が高くパソコンなどの技術力に問題がない場合、積極的に活用すれば極めて効果的なコミ,,,,,,,,,,,,,, ,,ュニケーションが実現できる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, 第８章　問題解決が進まない本当の理由,,,,,,,,,,,,,,,, ,http://www.newport.jp/jp/theory/SystemsApproach/08.html,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,８－１　問題解決を阻む４つの心理,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　例え立派な実施案が出来たとしても、それを実際に現実のものとして実行していくとなると、周りからはすさまじ,,,,,,,,,,,,,, ,,い抵抗や圧力を受けることがよくある。過去のしがらみがあったり、入り乱れた人間関係の中でどうにもならなか,,,,,,,,,,,,,, ,,ったりすることもしばしば。テーマが大きく複雑になればなるほど、利害対立、組織間の抗争、セクショナリズムな,,,,,,,,,,,,,, ,,ど、改革の推進を阻む極めてドロドロした現実の壁が待ち受けている。しかも既得権益を侵される人々は、どんな,,,,,,,,,,,,,, ,,にそれが良いことだと分かっていようと、必死になって改革の動きに抵抗を示すものであり、総論賛成各論反対の,,,,,,,,,,,,,, ,,憂き目に合うことも多い。どんな小さな改革であっても、多かれ少なかれ、こうした抵抗の中を進まなければ成功,,,,,,,,,,,,,, ,,はおぼつかないものである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　改革に最も必要なのは、こうした大きな抵抗にも負けずに、とにかく成功するまでやり続ける「執念」だと言える。,,,,,,,,,,,,,, ,,中国の古典に、「執念を持っている人は、可能性を基礎に発想の展開ができる人であり、執念のない人は、不可,,,,,,,,,,,,,, ,,能を基礎に発想の展開を図っていく人である」とある。それほど改革には執念が大切である。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　しかし、勢いよくはじめ、自分では執念があるように思っていても、色々な障害に出会うと、人間心がめげてくるも,,,,,,,,,,,,,, ,,のである。この図は、こうした改革、問題解決を進める上で自分でも気づかないうちにかかってしまっている「改革,,,,,,,,,,,,,, ,,を阻む４つの心理的タイプ」を示している。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　タイプAは「弱い自分」。改革しようという意欲はあっても、周囲からのさまざまなプレッシャーに打ち勝つことが出,,,,,,,,,,,,,, ,,来ない、執念を喪失してしまう心理である。改革案を作り、いざ実行ということで動き出しても、他の組織を巻き込,,,,,,,,,,,,,, ,,んでいかなければならなかったり、うるさ方を説得しなければならなかったりと、周囲からの圧力があると、どうして,,,,,,,,,,,,,, ,,もこうした心理が少しずつ出てくるものである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　タイプBは「囚人」。改革しようと発想する以前に、目先のことに追われて、ただただ環境の中に縛り付けられ、身,,,,,,,,,,,,,, ,,動きが取れず、主体性を失ってしまっている心理である。組織においては実務の中核者に多く、目の前の仕事を,,,,,,,,,,,,,, ,,こなすことに追われ、疑問を疑問と感じなくなってしまう。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　タイプCは「頑固者」。これは、過去の経験や価値観に囚われたり、古くからの因習になじんで改革についていけ,,,,,,,,,,,,,, ,,ない心理を表します。人間何事によらず、今までやってきたことを変えるという場合には、相当な勇気がいるもの,,,,,,,,,,,,,, ,,だが、これは「できるなら、今まで通りの方が楽でいい」という心理状態でもある。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　タイプDは「カオス（混沌）」。この心理は、やらねばならないことがあまりに多すぎて、霧がかかったように先が見,,,,,,,,,,,,,, ,,えず、何をどう取り組んでいいかわからず、結果として「＊＊＊だからできない」と、やらない理由を並べて結果とし,,,,,,,,,,,,,, ,,て進まない。目標を喪失してしまっている心理状態であり、組織の責任者に多く見られる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　こうした４つの心理というのは、人間である以上、どんな人間も持っているものである。まさに「山中の賊を討つ,,,,,,,,,,,,,, ,,は易く、心中の賊を討つは難し」の例え通りで、改革を行うとなると、こうした心理を一つ一つ克服していかなけれ,,,,,,,,,,,,,, ,,ばならない。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,８－２　改革を阻む意識の病,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（１）評価される仕事、評価されない仕事,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　もし私たちが改革に向かって一生懸命努力していたとしても、我々の意識の中の全く気付かないところで大き,,,,,,,,,,,,, ,,,な落とし穴、盲点があり、そのために改革が進まないとしたらどうだろうか？,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　以前、ある会社のサラリーマンである筆者の友人がこんな話をしてくれたことがあった。「我々組織人は、や,,,,,,,,,,,,, ,,,ることは簡単さ。我々の仕事というのは、ちょうど上司から塗り絵の宿題を与えられて、その決められた枠の中,,,,,,,,,,,,, ,,,を塗り残しなく塗ったものが褒められるんだ。塗り残しがあると評価はマイナス。一番いけないのは、枠から飛,,,,,,,,,,,,, ,,,び出て塗る人間。どんなにそれが良いことでも、枠から飛び出て塗ると、上からも周りからも叩かれる。それが,,,,,,,,,,,,, ,,,組織なんだよ」。一見なるほどと納得できる話だが、よく考えてみると果たして、これが正しい意識、理想的な意,,,,,,,,,,,,, ,,,識といえるのだろうか？この話を聞いて私は「確かに現実はそうかもしれないが、果たして本当にこれで組織,,,,,,,,,,,,, ,,,全体が回っていくのか？成長発展していくのかな？」と大いに疑問を感じた。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　人間だれしも誰かに認められたい、評価されたいという心理はつきものである。特に大組織になればなるほ,,,,,,,,,,,,, ,,,ど、人事考課や組織上の評価が内向きで行われ、どうしても「お客様に喜ばれる仕事」、「自分として納得のい,,,,,,,,,,,,, ,,,く仕事」、「理想に燃えた仕事」、「社会的に正しい仕事」とは食い違った次元で評価が行われることもしばしば,,,,,,,,,,,,, ,,,見受けられる。勢い「上司から認められる仕事」「組織の中の周囲から認められる仕事」を優先してしまう意識,,,,,,,,,,,,, ,,,が芽生えてきてしまうのである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（２）飛ばなくなったノミ,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　ある学者がこんな実験を行ったことがあるそうである。ある透明のガラスケースの中にノミを入れ、そこに蓋を,,,,,,,,,,,,, ,,,してどうなるか？その後の経過を見たのである。ノミは強力な脚力を持っていて自分の体長の数百倍の跳躍,,,,,,,,,,,,, ,,,力があるという。人間に例えると東京タワー（３３３ｍ）を超えるぐらいに匹敵するという。そのため、蓋が天井の,,,,,,,,,,,,, ,,,ように邪魔してしまう箱に入れられたノミは、飛び上がる度に天井の蓋にぶつかり、また飛び、ぶつかり、また,,,,,,,,,,,,, ,,,飛びを繰り返したそうである。そして、しばらくして蓋を外すと、（ぶつかる蓋はもうないのに）どんなに一生懸命,,,,,,,,,,,,, ,,,飛んでも、もはや蓋より高くは飛べなくなったそうである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　もし、これがのみではなく人間であったらどうだろう。漢字の語源は、恐ろしいことを教えてくれる。「人」がその,,,,,,,,,,,,, ,,,周りを「口」で取り囲まれてしまうと「囚」、つまり囚われた状態になってしまうのである。この話は大変恐ろしい,,,,,,,,,,,,, ,,,話である。こうして囚われた状態というのは、もはや本人は気付かない。そして、いざ飛ばなければならないと,,,,,,,,,,,,, ,,,きには、飛べる能力や可能性までも奪われているのである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（３）タコツボ意識の弊害,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　それでは、こうした「囚われの意識」は現実の社会の中ではどのようにあらわれているのだろうか？組織には,,,,,,,,,,,,, ,,,、常に評価と昇進・昇格、そして報酬が付いて回る。つまり、上が評価しないもの、認めてくれないものはなか,,,,,,,,,,,,, ,,,なか手を出そうとしない。また、仮に手を出しても報われない。だから、結果としてその枠から踏み出せない。,,,,,,,,,,,,, ,,,踏み出さなきゃいけないと分かっていても踏み出せないのである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　創業期の頃であれば、目標もはっきりしていたし、全員が一丸となってやる喜びも感じられた。自分たち一人,,,,,,,,,,,,, ,,,一人が経営者の発想で仕事に取り組めた。つまり「全員経営」になっていたわけである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　ところが、組織が大きくなり機能ごとに細分化されていきますと、全体が見える人がいなくなり、全体の中での,,,,,,,,,,,,, ,,,個々の役割や目的も見えてこなくなる。結果として、目先の枠の中の課題を、こつこつとやっていくということに,,,,,,,,,,,,, ,,,なる。とりわけ同質性が高い日本のような社会では、内向き意識が強くなり、こうした傾向はより強いといえよう,,,,,,,,,,,,, ,,,。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　これは、ちょうど一人一人が、たこを取るときに使う「タコツボ」の中に入ってしまっていると言える。つまり、入,,,,,,,,,,,,, ,,,口が小さく、外を見ることが出来ない。自分のことだけで、周りがどうなっているのかわからないという状況であ,,,,,,,,,,,,, ,,,る。「家族もある。子供の教育費も、家のローンもある。ここはひとつ慎重にやって、退職金をもらうまではじっと,,,,,,,,,,,,, ,,,我慢でいこう。言われたことを要領よくこなしていれば、どうにかなるだろう。どうせ会社はつぶれるはずない」と,,,,,,,,,,,,, ,,,いった意識が裏側に潜んでいる。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　また、自分が与えられた枠を越えた課題、自分の力の範囲を超えた問題は、「あれは私の責任じゃない。私,,,,,,,,,,,,, ,,,の課題じゃない。本部や本社が動いてくれないと解決しない」とか、あるいは「政府が悪いんだ。一体政府は何,,,,,,,,,,,,, ,,,をやっているんだ」と課題を認識していながら、他人の責任つまり「他責」して自ら働きかけることもせずに逃げ,,,,,,,,,,,,, ,,,てしまうことが多い。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　あるいは本当は真っ先に解決しなければいけないはずの本質的な課題は、「難しいから」とか、「調整が大変,,,,,,,,,,,,, ,,,だから」とか、「他部門との摩擦や利害対立があるから」、「やらなくたって怒られない」という理由で後回しにさ,,,,,,,,,,,,, ,,,れ、その結果長い間にどんどん大きな問題として膿がたまり気づいたときには、もはや手遅れという様なものも,,,,,,,,,,,,, ,,,多いのである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,８－３　改革を阻む組織の病,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（１）組織にはびこる症状例,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　さて、このような意識が組織的にはびこってくると、組織は徐々に硬直を始め、さまざまな症状が随所に見え,,,,,,,,,,,,, ,,,てくる。これらはいずれも改革を阻む組織の病と言える。あなたの組織はいくつ当てはまっているだろうか？,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,【組織にはびこるGHOST現象】,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎上司と部下の意思疎通ができていない,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　上は下の意見を聞こうとしない。結果として現場の実態がつかめなくなる。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎やたらと上を向いて仕事をする,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　上からの評価を気にして、思ったことが言えない。ヒラメ現象。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎組織全体の動きが見えない,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎組織と組織の壁が厚い,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　セクショナリズムがはびこり協力できない。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎組織全体の目標を見失う,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　企業の場合であれば、「お客様」が見えなくなる。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎弱いところにしわ寄せがくる,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　声の大きいところ、力の強いところの意見がまかり通り、弱いところにしわ寄せがくる。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎決めるべき人が決めていない,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,　トップなど意思決定がうまくいっていない。方針・理念が不明確。,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎現場を知らないスタッフが机上の案で現場を動かそうとする,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎建前や形式主義がまかり通る,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,◎（特に上層部の）公私混同がはびこる,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　こうした現象は、組織の活力と覇気を失わせ、個々の人間の個性をも奪ってしまう結果となる。しかも組織内,,,,,,,,,,,,, ,,,の風通しは徐々に悪くなり、特に問題解決の最初のプロセスにあった「改革気運の醸成」における「呼応」と「共,,,,,,,,,,,,, ,,,鳴」ということがスムーズに行われなくなってくる。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（２）こたつミカンと組織の構造的問題,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　次の漫画をご覧いただきたい。のんびりとこたつに入って、ミカンを食べながらくつろぐ家族がいる。さも満足,,,,,,,,,,,,, ,,,気で一見幸せそうだが、彼らが住んでいる家を見てみると、その地盤は方々にひびが入り、今にも崩れそうな,,,,,,,,,,,,, ,,,土台の上に立っている。鳥瞰図的に全体を見れば誰でも大変な状況だということはよくわかるのだが、家の中,,,,,,,,,,,,, ,,,にいる「こたつミカン」している家族の一人一人にしてみれば、自分の周りの部屋の中を見る限り、危機的な状,,,,,,,,,,,,, ,,,況はどこにも見当たらないから、こんなに大変な状態になっていても、特に気を留める様子もない。例えば、時,,,,,,,,,,,,, ,,,にグラッと少し家が揺れたとしても、「どうせ軽い地震だろう。たいしたことないよう」と傾いた壁の絵を元に戻す,,,,,,,,,,,,, ,,,程度である。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　火事や台風のように、誰にでもわかる目に見える危機ならよいのだが、この家族のようにのんびりとこたつに,,,,,,,,,,,,, ,,,入ってミカンを食べている目に見えない危機の場合を考えると、目に見える危機以上に恐ろしいものです。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　今日までの歴史を振り返れば、先人の引いたレールの上をただただ効率よく走ればよかった右肩上がりの,,,,,,,,,,,,, ,,,時代であった。しかし今日のように、先行きが不透明の時代であり、また内外から抜本的な改革を求められる,,,,,,,,,,,,, ,,,時代においては、土台から変えていかないとまずい。こうした時代においては、「こたつミカン」こそが克服すべ,,,,,,,,,,,,, ,,,き最大の組織の病と言うことになるだろう。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, 第９章　チェンジ･エージェントの役割と魂,,,,,,,,,,,,,,,, ,http://www.newport.jp/jp/theory/SystemsApproach/09.html,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－１　チェンジ・エージェントとは？,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　これまで、問題解決におけるプロセスやコーディネイト・スキル、あるいは８章では克服すべき個人の意識の病、,,,,,,,,,,,,,, ,,組織の病などについてふれてきた。このように問題解決では、制度・仕組、技術・システムという目に見える側面と,,,,,,,,,,,,,, ,,意識改革、組織改革という目に見えない側面の両方を変えていくことが求められる。こうした改革を主体的に進め,,,,,,,,,,,,,, ,,ていく使命や役割を持った人間を、チェンジ・エージェント（改革の推進者）と呼ぶ。ある時は企業のトップ自身であ,,,,,,,,,,,,,, ,,ったり、中核のミドルであったり、またある時は外部のコンサルタントであったりする。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　例えば、組織の歴史を見た場合、創業者が理想に燃えて始め、やがてどんどん成長していく。しかし「創業」の時,,,,,,,,,,,,,, ,,代を過ぎ、組織が大きくなり「守成」に入りだすと、外部への見栄や建前にこだわりだしたり、セクショナリズムや派,,,,,,,,,,,,,, ,,閥がはびこったり、ピラミッド的な上下関係の中で、個々人の主体性や個性が発揮されなくなったりと、どうしても,,,,,,,,,,,,,, ,,組織全体の活力がなえてくる。こうした状況下では、様々な問題が解決するための改革を断行して、再び生き生き,,,,,,,,,,,,,, ,,と活力に満ちたものに変えていこうというニーズが生まれてくる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　こうした状況の中でチェンジ・エージェントが求められることになる。チェンジ・エージェントには単に問題の解決に,,,,,,,,,,,,,, ,,手法や手順にだけ手慣れたということではなく、人間の持つ感性や魂に働きかけ、意識の改革、組織の改革も視,,,,,,,,,,,,,, ,,野に入れながら問題解決をはかっていくという非常に深くて神妙なものが要求されるのである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－２　チェンジ・エージェントの役割,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　それでは、チェンジ・エージェントとは、どのような役割を持つのであろう？まずその人自身が改革に燃えた「改,,,,,,,,,,,,,, ,,革の魂」であり、執念を持っていなくてはならない。そして、組織の中に「改革」というマインドを持ち込み、組織を変,,,,,,,,,,,,,, ,,化させる触媒の役割を持っている。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　改革は本来組織の中の一人一人が進めるものである。組織に属する全員が、目標に向かって一丸となって進ま,,,,,,,,,,,,,, ,,なければ改革は成功しないもの。そのためには、いかに多くの人たちを改革の波の中に巻き込んでいくか、そして,,,,,,,,,,,,,, ,,共感し、ともに歩むシンパや理解者を巻き込んでいくかが重要なポイントになる。しかし、一方で改革には様々な,,,,,,,,,,,,,, ,,困難や障害が伴うのも事実。そこでそれをスムーズに効率よく進める必要がある。その意味で改革を化学反応に,,,,,,,,,,,,,, ,,例えると、反応する物質自体は組織の一人一人ということになり、その反応を助け、より効果的に反応速度を高め,,,,,,,,,,,,,, ,,る役割を果たすことが、このチェンジ・エージェントの役割ということになる。具体的には以下の４つになる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,【チェンジ・エージェントの役割】,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,①改革への動機づけ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　組織に属する一人一人が、改革を行う必要性を理解し、全員が改革への欲求を高める必要性がある。そ,,,,,,,,,,,, ,,,,して改革に挑戦するよう動機づけを行う。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,②改革への決断を促す,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革の必要性を認識したとしても、いざ改革に着手するとなると、途中でひるむ場合が多いのも事実。そ,,,,,,,,,,,, ,,,,こで、断固として実行するべく、改革へ挑戦する決断を促す。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,③改革のプロジェクト化,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革を確実に実行するためには、責任と権限を与えられた改革の組織作りが重要になる。このように、チ,,,,,,,,,,,, ,,,,ェンジ・エージェントは全員の改革への意志を実行に移させるように働きかける。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,④改革の見届け・フォロー,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革は一朝一夕に成し遂げられるものではない。トライ・アンド・エラーを繰り返しながら、継続して行われ,,,,,,,,,,,, ,,,,るもの。最後の最後まで改革の行方を見届けることも必要となってくる。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－３　意識改革,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（１）後向き心理から前向き心理へ,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　さて、チェンジ・エージェントとして行う意識改革とはどのようなものであろうか？まずは先に触れた改革を阻,,,,,,,,,,,,, ,,,む４つの心理を前向きな状態に切り替えていくこと、つまり個人の意識改革を行うことにある。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　次の図はこの意識改革の変化を示したものである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,【タイプA】「弱い自分」から「強い自分」へ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　いかに高い理想を持って改革を実現しようにも、周りからのプレッシャーに負けてしまう「弱い自分」では、,,,,,,,,,,,, ,,,,どうにもならない。例え大きな改革を進めるといっても、山登りと同じで、実際には地道な一歩一歩の積み,,,,,,,,,,,, ,,,,重ねである。着眼大局着手小局で、現実には小さな成功を一つずつ積み重ね、自信を深めていくことが、,,,,,,,,,,,, ,,,,遠回りなようで結果的に一番の近道である。こうしたプレッシャーに常に立ち向かう、「強い自分」へと変え,,,,,,,,,,,, ,,,,ていかねばならない。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,【タイプB】「囚人」から「主体性人間」へ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　日頃の生活や目先の仕事に追われるだけの状態が続くと、素直に物事に驚いたり、感動したり、疑問を,,,,,,,,,,,, ,,,,感じたりということがなくなり、ただただ機械的に流されてしまう。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　こうした「囚人」の心理を持った人にとっては、「改革などしなくても首になることはないだろう」とか、「そん,,,,,,,,,,,, ,,,,なことは知った事じゃない。他人事だね」と受け流されたりする。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革を力強く進めていくためには、こうした意識を捨てて、問題を他人の責任にすることなく、自分の課題,,,,,,,,,,,, ,,,,としてとらえ、主体的に働きかけていく、「主体性人間」に変わっていく必要がある。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,【タイプC】「頑固者」から「普遍性踏襲者」へ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革を進める場合、よく見られるのが単に大きく変えることばかり目を奪われ、古くからの伝統や良さまで,,,,,,,,,,,, ,,,,もつぶしてしまうことである。ただやみくもに新しいものに反対したり、異を唱えるだけの「頑固者」でも、目新,,,,,,,,,,,, ,,,,しいものだったら何でも飛びつく「軽薄者」でも困りもの。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革は、今までの発想や価値観を変えること。えてして古くからのものをすべて拒否してしまう恐れも多分,,,,,,,,,,,, ,,,,にある。「産湯と一緒に赤子まで捨てる」というのでは、何のための改革か分からない。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　時代を通じて変わっていくものを「流行」と呼び、時代を通じて変わっていくことのない普遍的なものを「不,,,,,,,,,,,, ,,,,易」と呼ぶが、この「不易」を真に見つめないと、本当の改革にはならない。改革を進めるものは、こうした「,,,,,,,,,,,, ,,,,普遍性踏襲者」でなければならない。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,【タイプD】「カオス」から「強力な決断者」へ,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革を迫られるような事態というのは、大きなものから小さなものまで、とにかく課題や問題が山積みして,,,,,,,,,,,, ,,,,いるのである。しかも、どうすれば良いかはなかなかはっきりしないのが常である。こうした「カオス（混乱）」,,,,,,,,,,,, ,,,,の中では、改革を進めようにも進められるわけがない。こうした状態から抜け出すためには、一人でも多く,,,,,,,,,,,, ,,,,の人たちの意見や声に耳を傾け、衆知を集めることによって、何が正しいか、どうあるべきかという理想を,,,,,,,,,,,, ,,,,描き直すことである。そして数ある課題の中から何が本質的な課題化を見抜き、明確に目標を定め決断す,,,,,,,,,,,, ,,,,る必要がある。責任感が強すぎるあまり、何もかも自分一人で抱え込んでしまうと、どうしても「カオス」の状,,,,,,,,,,,, ,,,,態に陥ってしまいがち。少しでも早くこの状態を抜け出し、「強力な決断者」に変わる必要がある。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,（２）心のスイッチの切り替え,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　こうした意識の改革は、周りの人間から「あれこれ」言われて変わるものではなく、組織の一人一人が自分自,,,,,,,,,,,,, ,,,身で切り替えない限り、変わるものではない。チェンジ・エージェントは、あらゆる改革のプロセスを通じて、こう,,,,,,,,,,,,, ,,,した個々の人々の意識に影響を与え、それぞれの人たちが「心のスイッチを切り替える」ように働きかけていく,,,,,,,,,,,,, ,,,必要がある。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　そのためには、まずチェンジ・エージェント自身が、「改革の鬼」として、その魂を伝搬していくことは言うまでも,,,,,,,,,,,,, ,,,ない。また、それぞれのスイッチが切り替えやすいように、個々に働きかけが必要になります。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　まず、何をしたらいいのかわからない混乱状態にある「カオス」の心理的タイプの人たちに対しては、本質的,,,,,,,,,,,,, ,,,な課題が何であるかを示し、決断しやすいように働きかける。また、新しい考え方や発想についていけない保,,,,,,,,,,,,, ,,,守的な「頑固者」に対しては、改革の成果を単に観念ではなく、現実の事実を持って示して見せること。そして、,,,,,,,,,,,,, ,,,周りの環境の中でがんじがらめになり、主体性を持てない「囚人」のようなタイプの人たちに対しては、少しでも,,,,,,,,,,,,, ,,,環境を変え、ゆとりを生み出す必要がある。そして、最後に改革の意志を持ちながら、周囲からの圧力に屈し、,,,,,,,,,,,,, ,,,プレッシャーを乗り越えられない人たちに対しては、「具体的なテーマ」を絞り、小さなことからでも一緒に取り組,,,,,,,,,,,,, ,,,み、成功体験を積み重ね、共に自信をつけていくことによってプレッシャーを跳ね返す力を持った「強い自分」,,,,,,,,,,,,, ,,,へと変わってもらうことである。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,　こうした意識の改革は、次々と伝染していくことが改革の過程で必ずと言って良いほど見受けられる。トップ,,,,,,,,,,,,, ,,,の意識が変われば、ミドルが変わり、ボトムの先端まで実に鮮やかに伝染していくものです。,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－４　組織変革（OT）,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　チェンジ・エージェントに求められるのは、個人の意識と同時に、組織の病の克服である。フランク・バーンズはこ,,,,,,,,,,,,,, ,,の組織の変革について、組織変革理論（OT；Organizational Transformation）をあらわしている。彼は次の図のよう,,,,,,,,,,,,,, ,,に組織は４つのレベルを経て進化をすることを述べている。最初のレベルは、「バラバラ（Fragment）」組織で各自,,,,,,,,,,,,,, ,,が自分のしたことしか考えず罰則主義で動かすレベル。何事にも反発する。次に「封建的（Hierarchy）」組織で教,,,,,,,,,,,,,, ,,育的なマニュアル主義や階級的な統制がはびこる。とりあえず言われたことには応える。そして、次に各自がそれ,,,,,,,,,,,,,, ,,ぞれ次に何をするかという目標を管理する「目標管理型マトリクス（Matrix)」組織で、常に前向き意識に進化し始,,,,,,,,,,,,,, ,,める。最後に最も組織としてパフォーマンスが高いレベルが「ネットワーク型（Network）」組織のレベルである。各,,,,,,,,,,,,,, ,,自のメンバーは高い志と理想に燃え、積極的に組織に参加し、誰に命令されるわけでなく自ら主体的に理想を実,,,,,,,,,,,,,, ,,現しようとする自律的な組織である。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　問題解決を通じて、強力なチームが出来上がっていく過程、必ずこうした組織のレベルが進化していく。チェンジ,,,,,,,,,,,,,, ,,・エージェントはこの組織の変革の触媒ともなる必要がある。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－５　チェンジ・エージェントに求められる魂,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　さて、チェンジ・エージェントの役割について述べてきたが、これを読まれて、「チェンジ・エージェントとは大変な,,,,,,,,,,,,,, ,,仕事だな」と感じられた方も多いかと思う。確かに、すべての条件をクリアしなくてはならないとなると、大変なこと,,,,,,,,,,,,,, ,,である。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　歴史的に見ても、過去改革を成し遂げた英雄というのは、決まってこうしたチェンジ・エージェントであった。インド,,,,,,,,,,,,,, ,,独立の父マハトマ・ガンジーや、偉大なる大統領であったジョン・F・ケネディー、明治維新の立役者である坂本竜,,,,,,,,,,,,,, ,,馬や西郷隆盛など、まぎれもなく彼らは皆歴史を動かしたチェンジ・エージェントであった。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　こうしたチェンジ・エージェントたちに共通して言えるのは、強い「使命感」を持っていることである。高い理想を現,,,,,,,,,,,,,, ,,実のものにするために執念を燃やし続けた彼ら。いかなる困難にも果敢に挑むためには、やはり強い使命感を持,,,,,,,,,,,,,, ,,ち続けなければならない。この「使命感」の根底には、以下のような３つの心構えを持つ必要がある。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,①一人一人の苦しみを感じ、自分のこととして考える,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　改革を進める主体者の道元禅師は、「正法眼蔵」の川魚をとるたとえ（６章６－７参照）のように川の冷たさ,,,,,,,,,,,, ,,,,に我慢して徹底的に相手の立場に同期し素直に聞き物事をみる姿勢がいる。ともすれば改革を進める場,,,,,,,,,,,, ,,,,合、現場から遠く離れた上の人間が机の上で改革案を作り上げ、結果として現場の実態や意識とのズレが,,,,,,,,,,,, ,,,,生じて失敗する例が非常に多いからである。まず、改革は組織の全員が一体にならなければ進まないと厳,,,,,,,,,,,, ,,,,に心得るべきであろう。そのためにも、チェンジ・エージェントは一人一人の悩みや苦しみを単に他人事とし,,,,,,,,,,,, ,,,,て聞くのではなく、自分の悩みや苦しみとして捉えることが重要である。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,②常に慈悲の心を持って、みんなの悩み苦しみを取り払う,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　仏教でいう「慈悲の心」とは、慈しみ愛する心を言う。「慈」とは、人々の苦しみを取り払い、「悲」とは人々,,,,,,,,,,,, ,,,,に楽を与えることを意味する言葉である。真言宗の開祖である弘法大師は、こうした慈悲の心で飢餓や疫,,,,,,,,,,,, ,,,,病に苦しむ人々を救うために全国をくまなく行脚し、人々の苦しみを取り払い、楽を与えて回った。今日でも,,,,,,,,,,,, ,,,,広く民衆の中に弘法大師への信仰が根強いのは、こうしたことがあるからだろう。チェンジ・エージェントも強,,,,,,,,,,,, ,,,,い使命感の裏にこうした慈悲の心というものが必要である。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,③私利私欲を取り払い、常に理想を実現するべく、高い視野から発想し、行動する,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,　最後にチェンジ・エージェントの心構えとして重要な事は、私利私欲をなくし、高い視野から発想し、行動す,,,,,,,,,,,, ,,,,るということである。当然、改革の成否はそれにもかかわる多大な人間に影響を与える。しかも、組織の命,,,,,,,,,,,, ,,,,運をかけて行う場合がほとんどだから、改革を進める人間が個人的な私欲を持って推進したのでは、他の,,,,,,,,,,,, ,,,,共鳴も得られず、知恵も力も集まるものではない。しかも、対立する利害関係をもった組織や人間関係をも,,,,,,,,,,,, ,,,,巻き込んで改革を推進するとなると、常により全体の利益を見ながら、長期的視野で発想し、行動すること,,,,,,,,,,,, ,,,,が求められる。,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－６　チェンジ・エージェントに求められる人間観,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　チェンジ・エージェントとして改革を進める上で、実際に多くの悩みや孤独感、挫折感を感じる場合が頻繁にある,,,,,,,,,,,,,, ,,。なにしろ、改革を始めようとすれば、気違い扱いされたり、あるいは「周りからは敵のように攻撃されたり」と、ど,,,,,,,,,,,,,, ,,んなに自分自身強い人間と思っていても、時にめげたり、気落ちしたりすることは人間である以上当然のことであ,,,,,,,,,,,,,, ,,る。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　何度も手を変え品を変えて説得を重ねても、全然理解してくれない、分かってくれないというのであれば、不屈の,,,,,,,,,,,,,, ,,信念と思っていても、ついつい弱気になってしまうもの。そして、時には人間というもの自体に絶望感さえ感じてし,,,,,,,,,,,,,, ,,まうこともあるだろう。こうした絶望感が芽生えてくると、「一体何のために、私はこんな苦労なことをしなければい,,,,,,,,,,,,,, ,,けないのだ。自分自身にはなんの得もないのだから、こんなこと、もう止めてしまいたい」と思って絶望の縁に落ち,,,,,,,,,,,,,, ,,てしまうこともあるだろう。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　しかし、それでやめてしまったのでは組織は悪くなるばかりで、改革は挫折に終わってしまう。チェンジ・エージェ,,,,,,,,,,,,,, ,,ントとしては、「改革の鬼」として、いかに執念を持続させるかが不可欠になってくる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　人間それぞれ、生まれた国も育った環境も違えば、教育の程度も経済的な状況も、人によってすべて異なる。そ,,,,,,,,,,,,,, ,,うしたことから、ものの見方、あるいは価値観が異なるのは当然のことである。こうした互いの違いから対立が起こ,,,,,,,,,,,,,, ,,ったり、問題が生じたりするのである。また、いずれの人間も人間である以上、まったく完全な人間もいない代わり,,,,,,,,,,,,,, ,,に、まったく間違っている人間もいない。そこで、チェンジ・エージェントとしての役割は、こうした互いの違いを明ら,,,,,,,,,,,,,, ,,かにし、人間同士の対立や混乱を解決し、改革を実行していかなければならないのである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　そのためには、それぞれの人たちの頭の中に入っている知恵を、ちょうどジグソーパズルのピース一つ一つのよ,,,,,,,,,,,,,, ,,うに引き出し組み合わせていく。そして、対立や問題を起こしているもつれた糸を一本一本ほぐしていき、組織の,,,,,,,,,,,,,, ,,一人一人の知恵と力が結集するようにしていきます。時には、抵抗や圧力を受けようとも、「正しいと信じたことを,,,,,,,,,,,,,, ,,やり続ければ、必ずわかってくれる」と、心底人間の持つ可能性を確信することが大切になるのである。どんなに,,,,,,,,,,,,,, ,,困難でもやり続けようと思えば、そこには「いつかは分かってくれるはずだ。仮に今このような悪い状態にあったと,,,,,,,,,,,,,, ,,しても、人間とは必ず良い方向へと変わる素質を本来持っているのだ」という人間の可能性に対する確信がなけ,,,,,,,,,,,,,, ,,れば、改革への執念は持続することはできない。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　チェンジ・エージェントとしては、心底人間を愛し、こうした「人間の持つ無限の可能性への確信と信頼」という人,,,,,,,,,,,,,, ,,間観を持つべき必要があると思います。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－７　改革の志の確立ー改革の草ダンゴ,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　さてチェンジ・エージェントとしてこうした心構えと信念を持つための基本は、何事にもとらわれることのない自律,,,,,,,,,,,,,, ,,した志を確立することが求められる。下の図は「改革の志の確立”Resolution for Independence-A Model of Life,,,,,,,,,,,,,, ,,"Management""」を図示したものである。",,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　３つのおだんごが串ざしになった状況を思い浮かべていただきたい。一番したのお団子は、「どう食べていくか？,,,,,,,,,,,,,, ,,」というお団子。これは、生活していくためのお金や身分を保証してもらうためにどんな組織に所属するかというも,,,,,,,,,,,,,, ,,のでもっとも基本的なものである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　真ん中のお団子は、「自分としての個性や生き様」など、どのように生きたいか、「ありたい自分」というもの。そし,,,,,,,,,,,,,, ,,て最後は社会や組織、周囲の人々とのかかわり方で、「どのように貢献するか？」「どのように喜んでもらえるか？,,,,,,,,,,,,,, ,,」というお団子である。そして最後にこれら３つのお団子は個々に満たされるだけでなく、一つの人生や事業を通じ,,,,,,,,,,,,,, ,,て一貫して串刺しにされているか？そして、その先は宇宙の真理に通じているか？というものである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　つまり、自らの行いは、「自分自身に対して誠か？」「天に対して誠か？」「周りの人たちに対して誠か？」という、,,,,,,,,,,,,,, ,,「誠を尽くしたもの（至誠）か？」という腹がすわっていなければならない。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　こうした状況のときはじめて、自らの志は確立し、周囲に囚われることもなく依存することもなく、私利私欲を離れ,,,,,,,,,,,,,, ,,、理想に向かって行動がとれる。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　チェンジ・エージェントは常にこの志が求められるのである。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,９－８　素子貫徹の事,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　松下政経塾を設立する際に、松下幸之助創業者は「素子貫徹の事」として以下の言葉をお残しになられた。この,,,,,,,,,,,,,, ,,言葉は、チェンジ・エージェントとしての改革の極意でもある。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　志とは、「（１）正しい目標をたてる（立志）、（２）やろうという決意（志節）、（３）やり続ける執念（志操）」を持つこと,,,,,,,,,,,,,, ,,である。そして寝ても覚めても常に、命がけであること。そして「為すべきを為す」、つまり、創意工夫を行い続けれ,,,,,,,,,,,,,, ,,ば、改革の壁というものは必ず突き破ることが出来る。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,　要するに成功している人は、成功するまでこのことを続けたかどうかであり、そう信じてやり続ける信念にこそ成,,,,,,,,,,,,,, ,,功の鍵がある。問題解決の要諦もまさに「成功するまで続けるところにある」のだ。,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,