こんにちは、NAEです。
新入社員が必ず通る最初の難関。それが会議の議事録作成です。
ぼくはこれが大の苦手でした。初めてプロジェクトの現場で議事録を書いたとき、たった1時間の会議なのに議事録を書き終わるまで5時間もかかりました。しかもレビュー前の初版です。
目も当てられません。ぼくはダメ人間だなあ・・・と落胆したものです。
そんなとき、尊敬する先輩がぼくにこう言い放ちました。
「おまえさ、議事録なんて会議前に書き終えとくもんだろ？」
え？
今回はそんなお話。
目次だけでも吐くほど長いので、お急ぎの方は「有意義な会議の4種の神器」までジャンプしてください。
議事録作成に5時間・・・その理由
新入社員研修を終えた翌日、ぼくはプロジェクトの現場に合流しました。
上司から受け取った過去資料を読みあさりながら、クライアントの状況、プロジェクトの目的、これまで検討状況などをインプットし、キャッチアップに努めていました。
そんなある日、上司がぼくのところにやってきて言うのです。
「次の定例会に出てもらうよ。議事録書いてね。」
コンサルタントは客と対面してナンボ。ようやくぼくの出番だ。「承知しました」と意気揚々と会議に向かったんです。
会議の背景がわからない
さて、いざその会議に出てみると、背景が全くわからない。
プロジェクト全体の状況はなんとなく把握しているものの、その中でこの会議では一体何を話すのか、何を話さなければいけないのか。すべてがゼロでした。
主にクライアントと話すのは上司なので、会議自体は進むんですが、ぼくはと言えば横でわかったようなふりで聞いてますよ感を全開にしていました。
心の声「なんでこのアジェンダなんだ・・・なんでこの会議やってるんだ・・・わ、わからねえ・・・」
どこが大事かわからない
会議の背景や目的が頭に入っていないんですから、どこが会議の要点なのかがわかるはずもありません。
クライアントの言っていることは大事なのかな、くらいはさすがに理解していたものの、雑談と議論と決議の差すら見極められず。
心の声「と、とりあえず書かなきゃ・・・」
用語が理解できない
そんなぼくの状況なんて、会議を進める側は気にもかけないわけです。どんどん話が進んでいきます。
するとわんさか出てくるのが、わからない用語。話している側は通じ合う言葉も、ぼくにとっては＃％＠＄￥！にしか聞こえません。
わからないんですから、もう言っている通り書くしかありません。頷きと聞いてますよ感が全開。頭の中はちんぷんかんぷん。
心の声「KMR？DCT？TSC？オペ端？コス刷新？VDI・・・基盤？？？」
全部書こうとする
そんな状況なので、ぼくの右手はフル回転でした。わからないんだからとりあえずメモっとけと。一言一句を書き残すレベルで。ギリギリ読める汚い字で。
就活セミナーとかで話す側の目を見ながらものすごい勢いでメモ取る人いますよね。まさにあんな感じ。
話していることを逐一書くものだから、当然右手は疲れていきます。でも、話の内容を理解できない＝頭に残らないので、メモに書かない＝あとで自分が死ぬ、なわけです。もう必死ですよね。
会議中にメモ紙の余白不足やペンのインク切れが起きたらもう最悪です。苦肉の策として、手のひらや腕にメモを書いたり、筆圧でメモを取ったり・・・
1時間の会議が終わったあと、残されたのはちんぷんかんぷんの疲れた頭とA4ノートの裏表3ページ分くらいの大量のメモ。当然、構造化などされていません。
心の声「助かった、やっと終わったよ。メモ取り頑張ったわ・・・」
特筆すべき決定事項とToDoがわからない
いや、終わっていません。自分の席に戻り、議事録を書くところからが本番です。（その前に不明点を上司に聞くなんて気の利いたことができる人間じゃありませんでした）
会議資料をわき目に、床にぶちまけた焼きそばのようなメモを読み解きながら文字に起こし、議論の流れを議題ごとに書いていき、決定事項やToDoっぽいものを抽出してまとめ・・・パッと見はシュッとしているものをとりあえず作ります。
いや、中身はぜんぜんもっさりしているんですよ。逐語録みたいなもんですし、背景も目的も用語も理解していないから、抽出した決定事項やToDoは的外れなわけです。
心の声「メモからすると決定事項は・・・これ？なんかOKって書いてあるし・・・」
正しい言い回しがわからない
そして、ぼくが一番引っかかったのは、日本語の言い回し。
いわゆる「ビジネス日本語」が全く身についていなかったため、自分の書いた日本語がビジネス文書として正しいか判断ができませんでした。
なので、1つ1つの言葉に対していちいち適切な言い回しを考えていきました。メモをほぼ全部文字に起こしているので中身の分量は多く、それだけ時間がかかります。
心の声「推奨します、お薦めします、すべきです、提案します・・・どれがいいんだ？」
自己レビューの無限ループ
そんな状況にもかかわらず、自分的に90点くらいのものを出さないと！という謎の使命感を持っていたぼくは、ひたすら自分の書いた議事録の完成度を高めようとしました。
結果陥ったのは、終わることのない自己レビュー。
トピックの切り出し方がなんとなく汚い（根拠もなく）と感じたら発言の記載順を変えてみたり、やっぱりもとに戻してみたり。
ビジネス日本語の言い回しをいちいち全量見直して、全量修正をかけて、不自然に感じる部分について改めて考えてみたり。
そんな中で、これ決定事項かも？と思ったものを決定事項一覧に追加してみたり、優先度低そうと感じたものを消してみたり。
自分としては推敲しているつもり。時間はどんどん過ぎていく。90点にはなったかな？という段階で上司にレビューを依頼した時点で、会議終了から5時間が過ぎていました。
さて、上司にレビューを依頼した結果、どうなったか？
10分もしないうちに、赤入れだらけの議事録が返ってきました。デカデカと書かれた「遅すぎ」の文字と一緒に。
心の声「・・・」
議事録を会議前に書く
ぼくは一体なにをしていたんだ・・・あまりに無価値だ・・・ノーバリューコンサルタントだ・・・。
落胆するぼくを見かねたのか、隣のプロジェクトでバリバリ活躍していた、年次が3つ上の先輩コンサルがやってきました。中途入社なので年齢は結構上。
「大丈夫か。まあ、議事録って最初は難しいよな。でもすぐ慣れるよ。そのうち会議前に議事録書き終えられるようになるから。」
はい？え？議事録って会議後にしか書けないんじゃないんですか？だって会議の結果の記録ですよね？
「まあ、普通はそう思うわな。でもよく考えてみなって。」
そもそも会議というのは
「会議ってのは、要は意思決定の場なわけだ。プロジェクトで何かを決めたいときに会議が開かれる。」
「つまり会議はプロジェクト全体の動きの中の1つなんだよね。で、プロジェクトの提案書、ちゃんと見た？」
「目指すゴール、全体アプローチ、作業スケジュール、組織図、役割分担、会議体、コミュニケーションプラン、いろいろ書いてあるよな？」
- 会議体：プロジェクト推進に必要な会議の定義
- 議題（意思決定、課題やリスクの対応検討、役割分担表に則ったそれらの範囲など）
- 頻度（月次、週次、日次、都度など）
- それらの遂行に必要な参加者（組織）
- コミュニケーションプラン：具体的な会議計画
- 開催日時と場所
- 想定参加者
- 議題、アジェンダ
- 持参資料
「作業スケジュールに沿って、適時適切に物事を決めるために開かれるのが会議なんだよ。」
「だから、1回1回の会議には、その時に決めなければならない議題が絶対にあるはずなんだ。逆にそれがないなら会議なんて無駄。」
「全体のスケジュールをちゃんと理解してれば、そこらへんわかるはずだよ。」
あ・・・あう・・・。そうですよね。あまりに正しすぎて反論できません・・・。
★会議の議題は全体スケジュールから導出できる
アジェンダがわかれば議事録の骨組みは明らか
「で、決めるべきことがわかってれば、議事録に何を書くべきかなんて明らかじゃん。」
「少なくとも決定事項に書くべきことはわかるよね。決めるべきことがどう決まったか。それだけ。」
「あとは中身にその理由とか経緯とか書いていけばいい。だから、骨組みくらいは会議前に書けて当然なんだわ。」
「To Doだってそうだよ。全体の流れがわかってえば次に何が来るかなんて明らかなんだからさ。」
逆引きってやつですよね・・・なんとなく言ってることはわかるんですけど・・・
★決定事項やToDoに書くべきことは、アジェンダから導出できる
正しい道が明らかなら議論の中身も導ける
会議ってやってみないとわからないじゃないですか。あっちが何言うかわからないし、突然別の話題を振ってくるかもしれないし。議事録の中身まで事前に書ききるなんて無理ですよ。
「と思うだろ？それができるんだよ。プロジェクトを取り巻くクライアントの状況を、マネジメント（経営層）レベルの視点で理解できていればね。」
「プロジェクトって要は会社全体が将来に向かって変わっていく活動の1つだろ。プロジェクトにおける1つ1つの意思決定はその将来と同じ方向を向いているべきなの。」
「となると、全体の状況を踏まえるとプロジェクトはこう向かうべきだ！と言えれば誰も文句は言わないし言えない。もちろん現場の意見も大事だから聞くんだけどね。」
「ほら、よく2段階上の人の視点でものごとを考えろっていうでしょ。これこれ。」
うーん、わかるようなわからないような・・・。
「たとえば、A案とB案どっちかを選ぶって議題があるとするでしょ。短期的なプロジェクトの成功だけを視野に入れると絶対にA案なんだけど、視野を広げて全体最適を考えるとB案が正しい。そんなとき、どっちを選ぶ？」
B案・・・ですかね。
「正解。でもただB案を押し通すだけじゃなくて、大枠はB案だけど細かい進め方的なところに現場の意見を取り入れたB案改で通すようにするのが大事ね。現場の協力得られないと、いくら決めてもものごと進まないから。」
なるほど・・・。
★決定事項の中身は、本当に正しい道を見極められれば自ずと決まる
それら踏まえて会議デザインと準備する
「話を戻すと、A案に寄りがちな現場担当者に対して、気持ちはわかるけど実はB案が正しいんだよ、ということを言わないといけない。」
「そのために会議、というか議論の流れのデザインと、それを支える事前準備をすればいいの。」
デザインと準備・・・ですか。
「そ。そこが唯一のキモだって言っても過言じゃない。」
「会議をデザインするってのは、要は意思決定までの全体の流れや段取りを定義すること。Aを決めるためにはBとCとDを明らかにすればいい、的な奴。ロジックツリーって知ってるだろ。あれだよあれ。」
「で、BCDを明らかにするなり決めるなりするために、個別の論点があるならそれも明確にする。もしファクトさえあればそもそも議論不要なんだったらファクトを集めておく。」
「そうすれば、結論は見えてるし、その導出も明らかになるから、議論の流れなんてわかっちゃうんだな。」
「そこまでできれば、議事録なんて事前に書けちゃうんだよ。むしろ逆に、議事録ドリブンで会議のデザインや準備をするっていう感じでいいと思う。」
先輩、パネエっす。
★結論を導くための議論の流れをデザインする
★個別論点まで落とし込み、下支えるファクトまで準備できれば、議論の中身は決まり、議事録は埋まる
で、そもそも議事録ってなんだっけ？
「ところでさ、議事録ってなんで書くんだと思う？」
え、会議の内容を記録するためじゃないんですか？
「それ20点。正解はこう。」
- 議事録を書く目的
- 意思決定の証跡を残すため
- 関係者へのコミュニケーションのため
- 成果物として納品するため
「この中で特に大事なのは1つ目と2つ目。」
意思決定の証跡として
「意思決定の証跡、つまり誰が何を決めたのかをハッキリしとかないと、あとでトラブルが起きたときに責任の所在があいまいになるだろ。」
「すると、犯人探しが起こるんだよ。責任の押し付け合いね。そんなん無駄以外の何ものでもないから。」
「あとうちら（コンサル会社）からすると、議事録はリスク回避の道具でもある。訴えられた時の証拠になるんだよ。実際にそうなった経験はないけど。」
だから最後にクライアントにOKサインもらうんですね。
「そーゆーこと。」
★議事録は意思決定の責任者を明確にする道具。
コミュニケーションツールとして
「次の関係者コミュニケーションはわかるよね。会議に出られなかった人とか、会議の結果を把握しておかなければならない人に、会議の結果を伝えるのね。決まったことがちゃんと伝わらないと、みんな好き勝手動くからさ。」
「だからこそ、議事録はタイムリーに書き終わってすぐに関係者に展開しなきゃいけないの。おまえの上司がデカデカと遅すぎって書いた理由はそれ。っていうかほんと遅すぎだよお前。なんだよ5時間って。聞いたことねえよ。」
す、すみません・・・そうだったんですね。記録するだけじゃないんだ・・・。
★コミュニケーションツールとしての議事録は鮮度が命
納品成果物として
「あと、プロジェクトの成果物に議事録が含まれているなら、ちゃんと納品しないとそれは契約違反だから。」
「でも、成果物に入っていないから議事録書かないというのは違う。理由は前の2点があるから。だから常に議事録は残しておくべきなの。」
「ただし、その場合は今さっきお前が書いてたWordドキュメントみたいなカッチリしたやつじゃなくてもOK。議事メモとしてメールで送るとかでもいい。要は、記録が残っていて共有できることに意味がある。」
「ちなみに、メールで送るなら、本日中以内に返信がなければ内容は承認されたとみなします、的な一言を忘れないこと。承認待ちで動かないのってイケてなさすぎるから。鮮度が命。」
なんだか、いろいろありがとうございます。
★成果物に入っていなくても議事録を書く
★議事録のレビューと承認を早められるコミュニケーションをする
有意義な会議の4種の神器
「これまで話したことの裏返しだけど。会議を開いたり会議に呼ばれた際はWhy、What、Who、Howを明確にするといろいろ捗る。」
5W1Hですね。わかります。
「わかってなかったら殴ってた（笑）。5W1Hの中でも重要なのがWhy、What、Who、Howってこと。WhereやWhenも無視できないけど優先度低め。正直どうにもなるし。」
Why：会議の目的
「まずは会議の背景と目的な。これが明確じゃないと話にならん。集まるだけ無駄。」
「たとえばさ、会議に呼ばれる側からすると、てめえなんで俺を呼んだんじゃい、ってなる。忙しいんだから、理由ないもんに時間取られるなんてアホくさすぎ。」
言われてみればそうですね。
★会議を開くなら、その目的は明確に
What：決めること
「次にアジェンダな。何を決めるか。仕事を進めるうえで大事なのは意思決定だから。」
「何も意思決定しない報告的な会議とかやってる人いるけど、俺からするとそんなんメーリスで回すとかで十分じゃんって思うわけ。」
「報告とあわせて課題とかリスクの議論したいならわかるけど、単なる情報共有で集まるのはねえ。まあ、顔合わせるのは大事だけどね。」
議題がないとなに話していいかわからないですもんね。
「そ。あと話す内容の範囲を決めるって意味もある。関係ないことぐちゃぐちゃ言い始めるやついるけど、正直邪魔だし時間の無駄だから、そういうのを黙らせるためにも必要。」
★何を決めるのか、議題＝議論のスコープをはっきりさせる
Who：決めるのに必要な人
「次に人な。何か決めるってことは、そのトピックの意思決定をする権限を持った誰かがそこにいないといけない。」
「決めるにあたって他の誰かを巻き込む必要があるならその人たちも呼ぶ。要するに、意思決定に必要な人間は集めとけ、ってこと。」
「これ、裏を返すとWhyとWhatにいきつくから。」
というのは・・・？
「たとえば、」
「こういうプロジェクトで、3日後までにXXの結論を上長へ報告することになっており、明日までに3つの領域担当の意見をすり合わせ、内部合意する必要があります。そのため、各領域の代表者として意見いただきたく、AさんとBさんとCさんに参集いただきました。」
「・・・的なことが言えないとだめだから。何を決めるの？なんで自分はこの会議に出る必要があるの？（＋なぜ今なの？）という疑問が晴れないことには、参加者は協力しない。」
たしかに、具体的な根拠つきであなが必要だ、と言われるとやる気が出ます。
「いや、やる気の問題じゃなくて、役割の問題な。」
★会議の各参加者に期待する役割を明確にする
How：決めるアプローチや材料
「最後にHowは、要するに意思決定をするための議論のデザインな。さっき言ってた、決めるアプローチとか、個別論点を決めるためのファクトとか材料ってやつ。」
「決めるトピックだけ準備して、さあみんなで考えよう！とかする人もいるけど、それ最悪だから。議論が発散しまくって時間だけ過ぎてく。で1時間くらいたった後に何も決まってないとかなる。アホでしょそれ。」
「だから、何を決めるかだけじゃなくて、その決め方、つまり議論の段取りくらいは最低限考えておくべき。」
「余力があれば論点に砕いて、決めるための材料やファクトまで集められてると完璧。そこまでやれば会議前に議事録書けるな。」
「もし必要だったら、議論の進め方そのものについて合意するための会議を開いてもいい。最初から決めにかかったが、そもそも決め方が違うって怒られたことが何回かある。」
「まどろっこしいけど、その1クッション挟むほうが全体として進みやすい場合もある。本当は1回の会議でバシッと決めるのが最高にカッコいいんだけど、相手がいることだししゃーない。」
手戻り、したくないですもんね。
★ものごとを決めるまでの議論の段取りを明らかにし、くさびを打つように前進させる
この先輩、何者か
「今のメモった？同じこと何度も言わねーよ、俺。」
はい。だいたいメモしました。
「おっけ。今の話、全部覚えてね。超基本だから。俺18の時にはこれマスターしたから。」
は、はい。え？18歳？先輩いまおいくつですか？
「31だよ。俺、最終学歴中卒だから。高校中退。社会人14年目。」
「お前、たしか大学院卒だよな。学歴自慢したら詰めまくるから覚えとけ。」
は、はい・・・。
後日、彼がMENSA出身であることが判明しました。そして、周りが頭悪すぎて暇すぎるという理由でMENSAを脱退したことも・・・。
メンサ（英: Mensa）は、人口上位2%の知能指数 (IQ) を有する者の交流を主たる目的とした非営利団体である。高IQ団体としては、最も長い歴史を持つ。
まとめ：仕事のデザインパターン
というわけで、院卒のくせに出来の悪いクソ新卒コンサルが、MENSA出身の中卒先輩から学んだ、会議のデザインと準備のコツでした。
デキる人は会議ひとつ取っても自分なりの勝利の方程式を持っているんですね。仕事の勝ちパターンというか、デザインパターンというか。
5W1Hなどのフレームワークやいわゆる方法論というのは、それを構成する1つのツールに過ぎないのかもしれません。
今回は以上です。