「経営戦略の寿命はせいぜい10年」。こう指摘するのは、独コンサルティング大手ローランド・ベルガー日本法人の遠藤功会長だ。中でも注目しているのが、建設機械大手のコマツである。日経ビジネス2月15日号の特集「コマツ再攻 『ダントツ』の先を掘れ」では、景気減速の波を乗り越えようとするコマツの姿を徹底取材した。
コマツは圧倒的な競争力を誇る「ダントツ商品」を基盤にサービスやソリューションを展開し、成長を続けてきた。「過去10数年、コマツの経営戦略は他社のお手本になってきた」と評価する一方、「ターニングポイントにある」と遠藤会長は見る。コマツが取るべき「次の一手」を聞いた。
（聞き手は小笠原 啓）
ローランド・ベルガー日本法人会長
早稲田大学商学部卒業後、三菱電機、米国系戦略コンサルティング・ファームを経て現職。米国ボストンカレッジ経営大学院MBA。特に製造業、サービス業、金融機関の事業戦略立案、マーケティング戦略、営業改革、業務改革などで豊富な経験を有し、グローバルに通用する競争力を確立しようとする日本企業に対して、様々な支援を行っている。 （写真：陶山 勉、以下同）
コマツが苦しんでいます。中国経済の不振などを受け、2016年3月期は減収減益に陥る見込みです。
遠藤：業績が伸び悩む理由は、市場環境とコマツ自身の競争力という2つの視点から考えないといけないでしょう。
市場環境は、コマツが考えていた以上に深刻なのだと思います。中国やインドネシアについて、読みが甘かった面があるのでしょう。コマツはかねてKOMTRAX（コムトラックス）というITシステムを導入し、様々なデータを収集してきました。もしかしたら、コムトラックスに期待しすぎていたのかもしれません。
コムトラックスは確かに優れた仕組みですが、あくまでツールに過ぎません。肌感覚というかアナログな感覚を使って現実を見る取り組みも、不可欠ということでしょう。
こうした問題はコマツだけに限りません。様々な企業が中国市場の動向を読めずに苦しんでいます。経済だけでなく、政治的・社会的な問題が複雑に絡み合っていますからね。なかなか先が読めないし、予測も当たらないということだと思います。
もう1つの視点。コマツ自身の競争力をどう評価しますか。
遠藤：コマツの競争力が劣化した、あるいは他社に大きく追い越されたとは思っていません。過去10数年、コマツの経営戦略は他社のお手本になってきたし、実行面も優れていたと評価しています。
ただし経営戦略には寿命があり、事業そのものも成熟していきます。10年前に立てた戦略が永久に通用するわけではありません。コマツは今まさに、ターニングポイントを迎えているのだと思います。