【Sgt2016】Agile人材の評価とキャリアプラン

1. Agile人材の評価とキャリアプラン Regional SCRUM GATHERING® Tokyo2016 2016/1/19 稲葉涼太

2. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 登壇者紹介 1 稲葉涼太（INABA Ryota) • 株式会社Flexas Seven/ Manager • 文学部卒業後、大手一部上場SIerから大手コンサルティングファームを経て現職 • 人事・人材マネジメントとシステムコンサルティングを専門分野とする  保有資格  産業カウンセラー  キャリアコンサルタント  SAP認定コンサルタント(人事管理・会計管理) 等

3. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 会社概要(1/2) 2  会社名株式会社Flexas Seven フレクサス・セブン  設立 2012年3月  事業内容 IT・ビジネスコンサルティング IT人材育成等  所在地東京都文京区湯島1-3-11 お茶の水プラザビル7F  Tel/Fax 03-5689-3373  会社 HP http://www.flexasseven.com 弊社は大手コンサルティングファーム出身者で設立された独立系コンサルティングファームです ITマネジメント、ITソリューション、人事・人材マネジメントのコンサルティング等を行います

6. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 一般的な評価プロセス 5 評価プロセスに関して違和感を覚えたことはありませんか？よくある評価プロセスのイメージ時系列タイミング被評価者直接考課者上位考課者人事部期首期中期末賞与支払/ 昇格目標設定会議承認取り纏め人事部提出中間レビュー会議承認人事部提出取り纏め期末評価会議評価最終評価会議取り纏め賞与額決定/ 計算昇格決定賞与受領昇格

7. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 一般的な評価プロセス 6 ウォーターフォールの思想と類似している  確定した組織目標に基づき個人の目標が決まる  確定した目標に基づき期間内の行動が予定される  確定した目標を達成したかを評価する  評価内容に基づき報酬・処遇が決まる目標設定賞与・昇格評価プロセスウォーターフォールのV字モデル期中の活動期末一次評価最終評価

11. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. Agile/Scrum人材に求められる振舞 10 • 計画に従うことよりも変化への対応を（ Agile Alliance 『アジャイルソフトウェア開発宣言』より）  刻々と変化する状況にフレキシブルに対応する振舞 • 銃士の姿勢（Kenneth S.Rubin 『エッセンシャルスクラム』より）  『一人はみんなのために、みんなは一人のために』 • T型スキルの研鑽（Kenneth S.Rubin 『エッセンシャルスクラム』より）  専門性を深めつつ、担当領域以外をヘルプできる幅広いスキルの獲得

14. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. ウォーターフォール的目標管理と評価の問題ケース 13  予定された目標と現実とのGap • プロジェクト期間中は刻々と状況が変化し、役割も変わる • 当初予定通りの目標に基づく役割とタスクのみを遂行するわけではない  評価時における現実と評価項目とのGap • 期末評価時に、期首の目標に対する達成度のみが評価項目になる • 実際に行った活動の内、当初目標に含まれていない役割と内容が対象外になる • 貢献が正当に評価されない • 報われないことによるモチベーションダウン

15. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 【参考】『パターン言語』からの学び 14  『パターン』とはある文脈で繰り返し起きる問題を解決する方法  暗黙知である経験則にパターン名をつけ可視化することで問題への解決方法を共有できる  パターンと言う『語彙』の集合体が『パターン言語』 (James O. Coplien『組織パターン』より) パターン名（例）内容常に誰かが進捗させる • ボトルネックが全体を止めないよう、誰かが進捗させねばならない • そのためには最優先事項に対してはリソースの総動員も厭わない誰か一人を犠牲にする • 優先事項以外の、「しなければいけない余計な作業」が全体を止めないよう、誰か一人を犠牲としてアサインし、全体の動きを止めない進め方のパターンパターン名（例）内容成功報酬 • プロジェクトの成功に対してメンバーに正当な評価と報酬を与える • プロジェクトの成功は個人の成功ではなくチームの成功評価のパターン

17. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 16 ありがちな対応 • 目標を期末に後付けで作成する • 実際に行ったことが目標になるのだから、行ったことの漏れはないはず • これは正規の評価プロセスではない（組織内ではグレーの運用） • 上司が融通が利く人なら良いが、杓子定規な上司の場合この方法を採用しない（被評価者の不公平感が残る）  組織としての考え方を変える必要がある確かに現実的な方法に見える。しかし・・・

19. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 【参考】最近の評価プロセス動向 18  アクセンチュア(Accenture) • 「成績管理にあれだけの時間を費やすことがそれだけの大きな成果を生んできたかどうか、我々にはよく分からない」 • 「個々の社員についてどう思っているかを、年に一度当人と話す。そんなのはおかしい。社員はみな、自分が今ちゃんとできているかどうかを知りたがっている。そういうフィードバックを１年間待とうという社員はいない」  デロイト(Deloitte) • 今年の初めにはデロイトが恐ろしく扱いにくい評価制度の廃止に乗り出した。6万5000人の従業員を1度評価するのに年200万時間を要する制度だ。 • もしこの機会費用に思いを馳せ、同社で最もランクの低い社員が時給100ポンドでクライアントのために働いていると仮定すれば、報酬を与えるべきでない社員に報酬を与えたり、ほぼすべての社員のやる気を削いだり、倦怠感や冷笑主義を組織中に蔓延させたりしているこの制度に同社は少なくとも年2億ポンドを投じていることになる。 (2015/7/25 フィナンシャル・タイムズ紙より) 今まで、評価管理をコンサルティングしていた世界的コンサルティングファーム自身が、従来型の目標管理・評価プロセスの限界と効果の疑問を感じ始めた

20. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 評価とは何を行うか 19  評価によって決まること • 報酬額が決まる（賞与の多寡/月例報酬額の昇給・降給） • 処遇が決まる（ポストの就任・解任/等級の昇級/降級とそれに伴う権限の付与剥奪）  端的に評価者は何を判断するか • その人はお金を払うに値するか • その人はプロジェクトチームの成功に何の貢献をしたか • その人は自分の組織にいてほしいか • その人は今日昇進させても大丈夫か/権限と役割を与えても大丈夫か • その人は今のままだと失敗や損害を生じさせる可能性は高いか  必ずしも期末の評価でまとめて判断する必要はない • 常日頃、被評価者の仕事内容を管理し、実際に見て判断を行う • 常日頃、被評価者へのフィードバックを行う • いつでも、自分の上位者や人事部門に被評価者に関する報告を行え、現に行っている  極端に言えば、上記が行えていれば期間ごとの定期評価プロセスは不要

22. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 【参考】SCRUMのプロセスと関係者 21 24 h プロダクトバックログ更新製造顧客チームメンバー社内ステークホルダー Scrumチームリリース(n回)準備期間 SCRUM プロセス • ビジネス要件の検討 • 契約合意 • ヴィジョンの共有 • 初期プロダクトバックログ策定 • 初期リリース計画 • チーム構築  SCRUMプロセスは、日々コミュニケーションを取り、反復継続してリリースを繰り返す  関係者がコミュニケーションを継続して密に取ることが重要プロダクトオーナースクラムマスターリリース(n回)

23. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. SCRUMのプロセスにおける評価者 22 24 h プロダクトバックログ更新製造プロダクトオーナー顧客チームメンバースクラムマスター社内ステークホルダー Scrumチームリリース(n回)準備期間 SCRUM プロセス • ビジネス要件の検討 • 契約合意 • ヴィジョンの共有 • 初期プロダクトバックログ策定 • 初期リリース計画 • チーム構築  部門長等、評価者たる管理者は社内ステークホルダーの中に位置してSCRUM プロセスに参加する  日々のSCRUMプロセスの中で評価者は被評価者の動きを把握し、評価する  評価者は社内ステークホルダーの一員として参加する (部門長等、管理者ポジション)  評価者は日々のSCRUMプロセスの中でチームの動きとメンバーの役割とパフォーマンスを把握する  メンバーの評価は必要に応じてプロジェクトオーナーやスクラムマスターの意見を参考にする  スクラムマスタの評価も管理者として行う評価参考意見評価

25. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 評価基準の共有 24  経営層の経営理念・ビジョン・価値観等のフィロソフィーに基づき評価基準は決まる  人事部門は各評価者に対し、評価基準とその背景にあるフィロソフィーの共有を行う  経営層のフィロソフィーなくして評価は成立しない  人事部門は単なる事務遂行部門ではなく、経営層のフィロソフィーの伝道師経営層人事部門各評価者各評価者各評価者 • フィロソフィーの考案と発信 • 現場の実態に併せてフィロソフイーを現実的な言葉と基準に翻訳する • 評価者に共有・調整を行う

27. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 評価内容の信頼性と信頼貯金 26  評価者の評価内容が処遇・報酬者の届き、通るかは『信頼貯金』の残高に依存 (『信頼貯金の残高の多さ』≠『声の大きさ』  『信頼貯金』とは、端的に言えば『彼が言うなら信用して受け入れよう』と思える根拠  信頼貯金の残高が無い人は評価者(管理者ポジション)にいるべきではない預け入れの例(残高の増加）引き出しの例(残高の減少) 約束を守る約束を破る親切さ・礼儀・仁義不親切・非礼・不義期待に応える期待を裏切る謝罪と謙虚さ傲慢誠実さ二面性・虚言・・・・・・信頼貯金残高の増減イメージ

28. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 【参考】評価の信頼性を損なう7つの心理傾向 27  評価の信頼を損なう「ブレ」の要因になる7つの心理傾向を記載  評価者は『心理傾向の罠』に陥らないよう意識的に留意する必要がある名称内容ハロー効果 • 何かある特定項目で際立っているような場合、関係しない他の評価項目にも影響する傾向 (例：彼は難関資格を保持しているからマネジメント能力に長けている) 中央化傾向 • 評価者が偏りを避け評価を真ん中に集めてしまうこと。深く考えず『置きに行く』傾向 (例：5段階評価で3ばかりをつける) 寛大化傾向 • 評価への批判や反発を恐れたり、対象者（部下）への気遣いから、評価が甘くなりがちな傾向 (例：5段階評価で不当に４以上が多くなる) 酷評化傾向 • 自分にかなり自信を持っている人や能力の高い人が、自分を基準にして評価を厳しくする傾向 (例：「俺ならもっと高品質で短期間にできたはず) 期末誤差 • 期末間際の好印象に引っ張られ、期間全体で見て成果を出していなくても最後の印象で評価する傾向 (彼は先月（だけ）頑張ってくれたから評価を良くしよう) 論理誤差 • 事実をしっかりと確認・分析せずに、誤った論理に基づく推論で評価する傾向 (例：「あいつは飲み会に来ないからコミュニケーション能力が低い」) 対比誤差 • 絶対基準ではなく、誰かと比較する相対評価を基に評価する傾向 (社内でもエース級の開発者Aと比較し、平均水準以上の能力を持つBを「開発が苦手」と判断)

30. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 【参考】タレントマネジメントシステムの活用(案) 29  評価者の評価内容の信頼性トレースの一つの方法としてタレントマネジメントシステムの活用が考えられる  例えば、ある評価者が高評価とした被評価者の昇格後・異動後のパフォーマンスや 360度評価の内容が極端に実態と乖離する場合、評価者に問題傾向があることが可視化できる育成配置処遇発掘評価タレントマネジメントシステムの管理対象プロセスイメージ • 人材活用戦略の策定と人事情報の【精度】、【粒度】、【鮮度】の確保がタレントマネジメント成功の鍵です。 • 戦略・業務プロセスの策定・システム導入・運用の定着とも難易度の高いテーマですが本書ではそこまで踏み込まず

35. プロジェクトリーダ All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 行き詰まりを生むキャリアパスの例 34  一本道のキャリアパスに行き詰まりを感じたことはありませんか？  組織内で昇進・昇格の可能性の行き詰まりはモチベーションの低下と能力開発機会の喪失(キャリアプラトー)を生む要因になりますチームリーダプログラマシステムエンジニアプロジェクトマネージャ組織長（部長・課長等) 経営層（事業部長等・役員格) 役割一本道キャリアパスのイメージ報酬と処遇 • 管理志向が無い場合、キャリアは序盤で打ち止め • 高い専門スキルを持っていても報酬・処遇で報われない • 権限も与えられない • 部門管理の志向が無い場合、キャリアはこの段階で打ち止め • 『現場のエキスパート』と言うキャリア志向は報酬に反映されない • 権限も限定的

37. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. キャリア推移の考え方 36 組織の三次元モデル  キャリアの推移には①職位の上昇②専門性の深耕③職種の変更の3種類ある  それぞれキャリアに変化が生じるがどの方向を志向するのかは個々人の価値観に基づく  3方向のキャリア推移 ①円錐の縦方向への推移(出世)  職位の上昇に伴う役割の変化 ②円の中心方向への推移(エキスパート化）  専門性の深耕に伴う組織内の位置づけの変化 ③円周上の推移(ジョブチェンジ)  職種・職能の変化 (Edgar H. Schein『キャリア・ダイナミクス』より)

38. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. キャリアプランの考え方 37  キャリアは『何をしたいか』と『何が求められているか』のバランスが大事  『何をしたいか』を持たないと周囲に流されるが、『何が求められているか』との調整を行わないと、単なるワガママになり、『何をしたいか』を実現できない  自身の希望と外的要素のたゆまぬ見直しと再構築の継続でキャリアを考える  キャリア・アンカー (本人の希望) • 自分は何が得意か • 自分は何が出来るか • 自分は何に意味を感じ社会的意義を感じるか  『自分は何に幸せを感じるか』の分析 (キャリアアンカーの8パターン) ① 専門・職能の深耕 ② 管理スキルの強化 ③ 自律・独立 ④ 安全・安定 ⑤ 企業家的創造性 ⑥ 奉仕・社会貢献 ⑦ 純粋な挑戦 ⑧ 生活様式  キャリア・サバイバル (周囲の期待との調整) • 関係する人の期待の分析 • 組織の期待の分析 • 自己の環境との適合具合の分析  職務と役割の分析 ① 他者からの期待と自己の職務の分析 ② 自己の職務の利害関係者の分析 ③ 予想される変化の理解分析 ④ 職務をまっとうするための要件の分析 (Edgar H. Schein『キャリア・サバイバル』をもとに纏め) 希望プラン分析理解見直し

39. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. キャリアは職場だけではない 38  キャリアは生涯に渡り形成され、人は職場以外でも多くの役割を演じる  キャリアプランは職場要素以外の、個々人の多くの要素を踏まえて形成される (D.H. Super『生涯と理論』より) 『生涯の虹』(Life Career Rainbow)モデル

40. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. キャリアの偶発性と多様な可能性 39  キャリアは偶発性に満ちているが、それゆえ多様な可能性を秘めている  偶発性を前提とし、偶発性をあたかも『計画されたこと』かのように自分のキャリアに取り込むことが、キャリアをより豊かにする(『計画された偶発性』）『計画された偶発性』(Planned Happenstance Theory)の考え方 • 予期せぬ出来事が個人のキャリアを大きく左右する • 予期せぬ出来事を避けるのではなく、起きたことを最大限活用する • 偶然の出来事を積極的に作り出す  『計画された偶発性』を活用するために大事なこと • 好奇心：新しい機会の探索 • 冒険心：結果が不確実でもリスクテイクして行動に移す • 持続性：たゆまぬ努力 • 柔軟性：状況に応じて価値観、行動を変化させる • 楽観性：新しい機会を『実現可能な好機』と捉える (J.D. krumboltz『その幸運は偶然ではないんです!』を基に纏め)

43. フェロープロジェクトリーダ All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 多様性に対応するキャリアパス（例) 42  キャリアプランに対応するキャリアパスの考え方は各社多様であり目格な答えはないが、少なくとも多様な選択肢に対応し、各人の能力や価値に相応する報酬・処遇・権限を提示できるキャリアパスの用意は必須であるチームリーダプログラマシステムエンジニアプロジェクトマネージャ組織長（部長・課長等) 経営層（事業部長等・役員格) 役割報酬・処遇 • 上級プログラマ • 上級SE • 上級システムコンサルタント • ITアーキテクト • マーケテイングエキスパート • エデュケーションエキスパート・・・・等マネジメントルート専門家ルート CxO(専門担当役員) キャリア変更

44. All rights reserved, Copyright © 2016 Flexas Seven Inc. 43 1. 評価に関して • 従来型の評価のプロセスではAgile/Scrum的な振る舞いに基づく貢献を正確に評価できない課題がある • 管理者がScrumプロセスのメンバー(ステークホルダー)として参画し適宜・的確に評価を行うことで課題の解決への対応が考えられる • 経営層がフィロソフィーを発信し、人事部門が評価基準の調整を行う本日のまとめ 2. キャリアパスに関して • キャリアの方向性はライフスタイルや価値観、周囲の環境との調整などに応じて出世、専門化深耕、職能の変更等の多様性がある • 一本道型キャリアパスはキャリアの多様性に応じられず行き詰まり感を生じさせる • 多様性を満たすキャリアパスとして、複線型キャリアパスなどの考え方がある

47.  お問い合わせ先株式会社Flexas Seven E-Mail：marketing@flexasseven.com 電話：03-5689-3373（平日9:30～18:00）担当：稲葉涼太 URL：http://www.flexasseven.com/

【Sgt2016】Agile人材の評価とキャリアプラン

Ryota Inaba

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