2015年6月11日に開催されたIVS 2015 Springの本セッションに、DeNA・守安功氏、LINE・出澤剛氏、ヤフー・川邊健太郎氏が登壇。モデレーターを務めるプロノバ・岡島悦子氏の進行で「次の成長機会をどう創るか」をテーマにディスカッションをしました。IT業界で大きな成長を遂げて「メガベンチャー」と言われる3社は経営の意思決定において何を考えているのか。本パートでは、DeNA守安氏がゲーム事業だけでなく、キュレーションメディア、ヘルスケア、自動運転、任天堂をはじめとする大企業との提携など、インターネットから離れた領域で新規事業を展開する理由を語りました。
- ログ名
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IVS 2015 Spring / 次の成長機会をどのように創るか 2015年6月11日のログ
- スピーカー
- 株式会社ディー・エヌ・エー 代表取締役社長兼CEO 守安功 氏
LINE株式会社 代表取締役社長 CEO 出澤剛 氏
ヤフー株式会社 副社長執行役員 最高執行責任者 川邊健太郎 氏
モデレーター
株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島悦子 氏
IVS 2015 Spring「次の成長をどのように創るか」
岡島悦子氏（以下、岡島）：みなさん、こんにちは。「次の成長をどのように創るか」という、非常にざっくりとしたテーマにはなっていますが。経営セッションということで、一応今日の最終セッションとなっております。
メガベンチャー3社の方々をお迎えしました。次の成長の柱をどうやってつくっていくのか？ ということを具体的に伺っていきたいなと思っております。
私はプロノバの岡島悦子と申します。経営のプロ、ここにいらっしゃる会社さんのお手伝いもたくさんさせていただいています。「経営チームをどうやって強化していくか」っていうお手伝いを、200社くらいのところへさせていただいています。
経営×人材のかかりつけ医みたいなことをやらせていただいているので、このセッションのモデレーターをやらせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
スピーカーはお1人ずつご紹介していこうと思います。DeNA守安さん。よろしくお願いします。
守安功氏（以下、守安）：はい、よろしくお願いします。最終セッションって、普通はビールが。
岡島：そうなんですよ。
守安：飲みながらやるっていう決まりだったと思うんですけど、今日用意されてないのは嫌がらせか何か……（笑）。
岡島：しゃべりが滞るからじゃないかなと。
守安：飲みながらぼちぼちやっていこうかなと。
岡島：そうですね、よろしくお願いします。続きまして注目の新社長、LINE出澤さんです。よろしくお願いします。
出澤剛氏（以下、出澤）：LINEの出澤です。よろしくお願いします。すごいお2人に囲まれて、IVSは久しぶりなので頑張りたいと思います。よろしくお願いします。
岡島：そしてお馴染みですが、ヤフー副社長の川邊健太郎さんです。よろしくお願いいたします。
川邊健太郎氏（以下、川邊）：こんばんは。今回はオチ担当ですので（笑）。
岡島：いつも2人で挟んで。メインのファシリテーターは川邊さんなんで。
川邊：いえいえ。毎度みなさんにとって有意義な話になっているかわからないですけど、よろしくお願いします。
メガベンチャー3社の経営とイノベーション
岡島：さて、今日は多分いろんな成長ステージの方々がたくさんいらして、Launch Padに出られるようなスタートアップの方々もたくさんいらっしゃると思います。 今日はどちらかというとメガベンチャーで、ある方々にとっては「そんな成人病の話を子どもにされてもイマイチな」っていう感じもあるかもしれませんが、もう本当に成長がガーッと上がっていかれた3社に伺っていこうと思っています。 特に伺っていきたいのは次の成長をつくるということで、連続的、改善的な成長ではなくて、いわゆる非連続、破壊的なイノベーションということについて、各社さんのいろんな新規事業の開発であるとか、M&Aとかを伺っていきたいと思います。 1つ目は今申し上げたような、非連続の成長なんですけれども、3社さんを拝見していると、どうやら偶然的に非連続の成長をしているわけではなくて、ピボットにしてもやっぱり、必然的に破壊的なイノベーションが起こっていくメカニズムみたいなものを内在されているんじゃないかと思います。 岡島：1社さんずつ、「経営として実際何を考えているのか」ということについて伺っていきたいなと思うんですが、守安さんからよろしいですか？ メディアにいろいろプレスリリースも出てきて、野球チームを買ったかと思ったら次にキュレーションメディアをガッと買われて、そして任天堂さんとの大提携があり、その上でヘルスケアにも出られて、自動運転みたいなところにも入ってこられると。 ものすごく次の収益の柱をつくっていこうという感じがあるんですが、だいたいその次の柱をつくるというときに、経営としてはどんなことを考えてらっしゃるのかを、まず教えていただいてよろしいでしょうか？
DeNAの事業展開
守安：この非連続の成長を持続的にできれば、まずこういうグラフにならないですからね（笑）。
これはこういうグラフになってるからこそ、非連続の成長が必要だっていうことなんですけども。うまくいくときもいかないときもあるので、「何を考えてるか」っていうと難しいですけど。
例えばこれだとわかりにくいんですけど、Mobageを立ち上げて、最初アバターでぐーんと伸びて、そのあと1年半くらい利益が下がってきてっていう局面だと、そこで内製のソーシャルゲームとオープン化っていうのを一気にやったんですね。
そのときはMobage自体にメディアパワーがあったんで、それを活用して「どうやってもう一度成長させるか」っていうことをやりました。
今の局面だと、売上利益もほとんどゲーム事業なんで、ゲーム事業をどう立て直すか、主力の事業をどう立て直すかっていうのと並行して「ゲーム事業に次ぐ柱をどう立ち上げるのか」と考えています。
下がってきたゲーム事業をもう一度立て直すにはどうすべきか、あるいはゲームと関係ないところで、ほぼゼロに近いところから新しく、しかも規模感のあるものをつくるにはどうするのかっていうことを考えるので、「何を考えてるのか」って一言ではいえないんですけど、「うまくいってないんでこうなってるんです」っていう。