チームワーク、努力、勝利 / スタートアップのチームワーク

1. チームワーク、努力、勝利スタートアップのチームワーク Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ September 16th, 2015 1

2. Steve Jobs Photo taken by Matthew Yohe 2 Thomas Edison Isaac Newton 孤高の天才による閃きが世界を変えてきた

3. Steve Jobs Photo taken by Matthew Yohe 3 孤高の天才による閃きが世界を変えてきた ……わけではなかった模様

4. 一人で行ってきたと思われる功績も、実は裏に関係者がおり、チームとして成果を出してきたことが知られている。 4 実は天才たちもチームで成果を出していた「発明王エジソン」はチームだったエジソンは Muckers と呼ばれる 14 人前後の共同研究者と研究し、彼らの成果を Thomas Edison として出していたと言われる。Muckers はエジソンの知名度を活かして研究資金を得ながら、様々な分野の仕事を請け負い、その知識を別の分野に活かしていた。彼らは機械を共同で使いつつ日々アイデアを交換していた。 http://www.nps.gov/edis/learn/ki dsyouth/edison-and-his-era.htm 長年エジソンの秘書を務めた Francis Jehl によれば「実際のところ『エジソン』は集合名詞だった」という。ニュートンのひらめきは対話の中から生まれた Newton のりんごによる万有引力に関する閃きは、実際にはニュートンの頭にリンゴが落ちてきたからではなく、William Stukeley との食後のお茶のときに、リンゴの木から身が落ちたことをきっかけに、二人で引力について議論し始めたところから、万有引力の仮説にたどり着いたと言われている。

5. 5 天才とチームが世界を変えてきた

6. 6 多くの研究によれば、複雑で創造性を要する問題には「チーム」でのアプローチが有効

7. 個人の能力による成功だと思われていたことが、実は周りの人やチームによって支えられていることが研究によって明らかになっている。 7 一人の天才はチームによって支えられていた一人で転職するよりチームで転職すると成功しやすい株式アナリストなどはその専門知識が個人につく上、顧客の基盤も変わらないので、転職しやすい職業である。そこで 1,052 人の株式と債券のアナリストを調査し、80 の部門で上位 3 位にランキングされたスタープレイヤーの転職後の成績を調査したところ、別の会社に移ったあと 5 年間は低い成績になった。ただしチームで移動した場合、スターのパフォーマンスが落ちなかった。単独で移った人は、一位にランキングされる確率が 5% だたのに対し、チームで移動した人はその確率が 10% で、まったく移動していない人と同じになった。またアナリストは有能な同僚とチームを組んで仕事をすると、優れたパフォーマンスを維持しやすくなることも発見した (Groysberg, 2012)。最も多く閃きが起こるのは会議中微生物学者の 4 つの研究室の中にカメラを設置し、閃きが起こる瞬間を調べた研究では、閃きは実験中ではなく研究室内の定例会議の中で、他人の研究成果を聞いたときや、実験の失敗談とその克服方法を聞いたときに解決策が閃いていた (Dunbar, 1995)。ただし実験に参加した研究者に「どこで閃きを得たのか」を聞いても、彼らは思い出せなかった上、ストーリーを作話する人もいた。Maier らの単純な閃きを意図的に起こさせる実験でも、多くの人は閃きのきっかけを思い出せなかった。多くの人は一人でアイデアにり着いたと思っているかもしれないが、本当は違うのかもしれない。

8. The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge (2007) http://www.sciencemag.org/content/316/5827/1036.abstractN2 8 時代とともに論文や特許でもチームの成果がより引用されるように (50 年間の 1,990 万本の論文と 210 万の特許を調査) チームの論文がより引用される単独著者の論文がより引用される

9. さらにチームの成績はメンバーの知能にほとんど依存せず、社会的な感受性や圧倒的な権力者がいないチームが良いチームだった。 9 チームの成績はメンバーの IQ にほとんど依存しない IQ はチームの成功を約束しない CMU と MIT の調査によれば約 700 名の被験者を 2 ‒ 5 人のチームに分けて、高度な認知能力を必要とする問題に対して取り組ませて「グループの知能指数」を測ったところ、以下の項目は影響を及ぼさなかった • グループのなかで最も IQ が高い人の数字 • メンバーの IQ チームの成績に最も影響する 3 つ代わりに大きな影響があったのは以下の 3 つである。 • 社会的感受性（最も重要） • 公平な時間配分（議論を独占する人や傍観する人がいない） • 女性の比率つまり、チームで成果を出すには、個々のメンバーの知能ではなく、個々のメンバーの社会性が重要だという示唆が得られた。助け合いがチームを高める IDEO をはじめとした高いパフォーマンスの会社は「助け合い」の文化を持とうと努力している。そして調査によると、助け合いが起こるのは専門知識の有無ではなく、「信頼感」と「アクセスしやすさ」がキーであることがわかっている

10. https://www.youtube.com/watch?v=Ri5noa6Zoxw 10 Pixar は一人の天才ではなくチームで映画を作っている (ベイマックスは Writing Credits だけで 7 人、手法として Dailies や Plussing, Brain Trust などを活用)

11. Pixar では一作品約 200 人が関わりながら、手探りや手戻りの非常に多いプロセスを経て、専門性の異なるチームが協働しながら一つの作品を数年かけて作るという作業をしている。 Hill, Linda Collective Genius 11 Pixar の専門分野チーム別の連携方法編集作業ストーリー美術モデリングレイアウトシミュレーション特殊効果レンダリング作品アニメーション照明舞台装置シェーディング

12. 12 ソフトウェア開発はチームスポーツである By Google GWT チーム http://www.amazon.co.jp/dp/4873116309/

13. http://www.amazon.co.jp/dp/4274217620/ 13 ソフトウェア開発の「勘違い」のなかで、私が最も大きな問題だと思うのは、個人の行動に集中してしまうことだ。本当に重要なのは、個人としてではなく、チームや組織の一員としてどのように振る舞うかである。エクストリームプログラミング第二版第 4 章「価値」

14. Y Combinator をはじめとしたアクセラレーターが 2 人以上の共同創業者チームを優先して採択するのを始め、投資家も投資する際に「チームを見る」と発言することが多い。調査などからもスタートアップも共同創業者チームが成功しやすいと言われている。 Startup Genome Report v2 14 スタートアップでも共同創業者チームが成功する創業者が 1 人の場合、 2 人に比べてスケールステージへの到達までに 3.6 倍の時間が掛かる

15. 目的を共有し、相互に頼り合い、定期的に振り返りの機会を設けるチームはパフォーマンスが良い。 West, Effective Teamwork , West (2002) 15 真のチームはパフォーマンスが良いチームワークの基本の質問 1. 「あなたのチームは明確な目標を持っていますか？」 2. 「その目標を達成するため密な協働をしていますか？」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、それをどのように向上させるかについて見直す機会を定期的に持っていますか？」を UK の NHS (医療機関) で調査 3 つに「はい」 1 つ以上に「いいえ」真のチーム (約 50%) 仕事中のスタッフのミスや怪我は少ない。また患者の死亡率が低く、あと 5% のスタッフが真のチームで働ければ、患者の死亡率は 3.3% 減少すると言われている。見せかけのチーム (約 40%) 見せかけのチームで働くスタッフの割合が増えるほど、仕事中のスタッフの怪我や、患者やスタッフに害をなすようなミス、患者本人やその介護者からの非難、嫌がらせが増加チームでは働いていない (約 10%) 対象外チームで働いていない

16. 16 チームワークがスタートアップに勝利をもたらす

17. スタートアップの成功は、個々人の努力とチームワークによって決まる。良いチームを作ることがスタートアップの成功の一歩となる。このスライドでは、チームワークに焦点を当てて、どうすれば良いチームが作れるかについて解説する。タイトルは週刊少年ジャンプの編集方針である「友情、努力、勝利」から。 17 チームワークと努力がスタートアップに勝利をもたらす努力勝利友情チームワーク

18. スライドの構成 18

19. 19 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ)

20. 20 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) なぜスタートアップにチームワークが重要かを知りたい人はここまでで OK

21. 21 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ)

22. 22 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) チームワークの基礎を知りたい人はここまでで OK

23. 23 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) チームワークの How-to を知りたい人はここがメイン。気になるところだけつまみ読みでも OK

24. 24 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) 良いスタートアップのチームここまでの内容をスタートアップに適応したときの話

25. 25 本スライドの構成ここまで (約 20 ページ) チームワークの重要性の高まり (約 5 ページ) チームの基礎知識 (約 20 ページ) 良いチームを作るための基礎 (約 40 ページ) 複雑な課題に取り組む良いチーム (約 80 ページ) 良いスタートアップのチーム合計約 190 ページかなり長いので注意「あとで読む」「知りたい時に読む」とかにしておくのが無難かと…

26. 今回のスライドはにあふれる「こうすればチームワークが良くなった具体例、プラクティス」よりも、チームワークの機能や全体像のほうに注力しています。細かいプラクティスについてはネット上での記事などを参考にしていただき、このスライドではどういうプラクティスを採用すべきかを考える際などに役立てばいいのかなと思っています。 26 ※今回のスライドはプラクティスより全体像重視（）注

27. チームワークの重要性の高まり 27

28. チームワークは昔から効果を発揮してきたが、今後複雑かつ多様になってくる世界に於いて、その重要性はさらに高まると予測される。 28 今後ますますチームワークが重要になる理由複雑化多様化

29. 機械化によるタスクの複雑化や、専門の分化、創造性を求められる仕事の増加などによって、今後人間が行う仕事は複雑化の一途をり、チームとしてお互いが協力する場面が増加すると思われる。転職基準: http://www.slideshare.net/takaumada/startup-career 29 人間の仕事は今後より一層複雑化する AI による人間の業務の複雑化 AI や機械が発達していくことで、マニュアル業務や様々な認知活動が機械にとって代わられることになり、その結果人間が行うタスクが高度に複雑化する。担当領域の専門化年々分野の専門化が進んでおり、それぞれのタスクの複雑性が高まってきている。チームメンバーの専門分が狭いほど、機能の多様性が問題になりやすく (Bunderson, 2002)、専門性が異なるとコミュニケーションが難しく、チームとして機能しない可能性が高まる。チームとしてうまく機能させていくためには、今まで以上にチームワークに関する理解が必要になる。創造性を求められる仕事の増加 McKinsey の調査によれば、1998 年から 2005 年までに新しく生まれた雇用のうち、約 70 % が判断と経験を必要とする、明確なマニュアルや定型が存在しないクリエイティブな仕事だった。そうした仕事でのチームワークは難しい。

30. フリーランスをはじめとした仕事のスタイルの変化や、世界規模のリモートワークの増加、そして学際領域での仕事が増える等、チームを組む人たちの多様性が今後高まることが予測されている。 30 多様な人たちとの仕事が増える雇用形態の多様化がチームに影響雇用形態がメンバーシップ型からジョブ型に変化することで、日本でも転職がより容易になる。その結果、チームから人の入れ替わりが頻繁に発生し、それをチームとしてカバーすることが重要になるため、組織としての学習を進めていく必要が出てくる。 2013 年の調査ではクラウドソーシングなどの発達により、US では 2020 年までに労働人口の 40% がフリーランスのスタイルを取ると言われている。日本でもそうした形態の変化が起こり、社外との連携も広がる可能性が高い。リモートワークの増加事業のグローバルへの展開や、優秀な人材を世界中から採用することで、遠隔の相手と働くことが普通になり、リモート環境同士での仕事をすることが多くなる。また国内においても、労働人口の減少と並行して、労働人口を確保するために働き方が多様化し、自宅からのリモートワークや、時短での働き方など、これまでのような一律の働き方をする割合が減ることが予測される。 Software is Eating the World ソフトウェアが様々な業界とコラボレーションすることで、様々な専門性を持つ人たちとチームを組んで仕事を進めていくことが重要になる。特に多様性と、研究チーム内外でどの程度コミュニケーションしているかが、チームのパフォーマンスに強く関係する (Andrew, 1979)。

31. 創造的な仕事が増え、多様な人たちと働くことを考えると、これまで以上にチームワークについて理解することが、スタートアップの競争力となりうると思われる。 31 つまり、チームワークへの理解は今後さらに重要になる複雑化多様化今後ますますチームワークが重要に

32. 本スライドでは、まずチームに関して概略を説明する。その後、良いチームについて研究や経験からわかっていることを説明する。その後スタートアップにとっての良いチームについての示唆を記す。 32 スライドの進め方チームとは何か良いチームとは良いスタートアップのチームとは

33. チームの基礎知識 33

34. 形態 34

35. 多くの場合、これら基本となる組織構造の組み合わせで組織を作る。何を共有し、何を重視して仕事をしていくのかを考えて組織の基本形を決めるのが常である。沼上幹「組織デザイン」 35 階層型組織の基本形機能別（職能性）組織まず最初に機能に分かれ、各機能部門がすべての製品を担当する。機能を集約することで得られるコストダウンや機能統合のメリットが重視される場合に採用される。事業部制個々の組織が自律的に存続できるように分割する。市場への柔軟で迅速な適応によって得られる効果が大きければ採用される。マトリクス機能別と事業部制を組み合わせて、市場への適応性と機能のメリットを追求する組織形態。デメリットとして、二人の上司がつくことになり、指揮系統に乱れが出やすい。 CEO 研究開発部門パソコン A V 製品白物家電販売部門パソコン A V 製品白物家電生産部門パソコン A V 製品白物家電 CEO パソコン事業部研究開発生産販売白物家電事業部研究開発生産販売 AV 製品事業部研究開発生産販売研究開発部門販売部門生産部門パソコン事業部白物家電事業部 AV 製品事業部 CEO

36. 一般的にチームと思われているものについても、複数の分類が可能である。今回はタスクフォースやクルーではない「チーム」を扱う。チームワークの心理学 (p. 16, 17) 36 タスクの種類に基づくワークグループの分類タスクフォース目的とするプロジェクトが完了したら解散することが前提となって形成されるワークグループ。プロジェクトの完遂を目指して、メンバーの選抜や役割配分など極めて戦略的にデザインされている。トヨタの BR (Business Reform) はタスクフォースに近い。例）プロジェクトチームチーム長期的に存続しながら、より幅広い多様なプロジェクトに取り組む集団。長期に渡るため、意見の対立や感情のもつれなどの藤が生じる可能性も高くなる。例）会社の部署やスポーツのチーム、部活動やサークルなどクルー召集されて即座に形成され、短期の任務を完了すると同時に解散される集団。メンバーは互いをよく知っていて、またここにクルーの任務の中で自分が担当する職務についても熟知している。例）手術チーム、飛行機のコックピットクルー、当直のメンバーで即座に形成する消防隊チームチーム（ワークグループ）クルータスクフォース

37. ビジネス環境や従業員からの要請で、フラット型、ギルド型、ホラクラシー、など様々な新しい組織の形が出てきている。いずれの形もマネージャーやリーダーの役割を分散化しているのが特徴。 http://blog.crisp.se/2012/11/14/henrikkniberg/scaling-agile-at-spotify https://blog.holacracy.org/holacracy-vs-hierarchy-vs-flat-orgs-d1545d5dffa7 37 フラット型組織をはじめとした新しいチームの形フラットマネージャーの span of control を増やし、階層を減らして情報の伝達を早めることを目的として導入されることが多い。なお、階層化組織もここ数年で全体的にフラットな傾向になりつつある (CEO 直下の部下は 20 年で約 2 人増えている)。 e.g.) GitHub, Valve, 37Signals などがフラット型の組織を運用している。マトリクスの変型 Spotify では開発チームの基本単位は Squads (分隊) で長期的なミッションを持つ。分隊にリーダーはいないがプロダクトオーナーが一人いる。支部は同じスキルを持った人が集まり、支部長が存在する。ギルドは好奇心を持ったコミュニティで、組織横断的に存在する。ホラクラシーやゴアの Lattice マネージャーや肩書きを撤廃し、タスクに対してサークル（チーム）による自律的な運営を行う。 e.g.)Medium, Zappos などが採用

38. フラット型とホラクラシー的な組織は通常混同されがちであるが、フレキシブルな構造を持つという点が大きな違いとして現れることが多い。 https://blog.holacracy.org/holacracy-vs-hierarchy-vs-flat-orgs-d1545d5dffa7 38 ホラクラシー型組織と単純なフラット型組織の違い人々が考えるホラクラシーの位置付け多くの人たちがフラット型組織とホラクラシーなどの組織形態を混同している。実際のホラクラシーの位置付け実際にはフラット型組織にも階層構造はある。一方ホラクラシー的な組織にはなく、代わりにフォーマルかつフレキシブルな構造になるようにしている。ホラクラシーフラット組織従来の経営組織クリアでフォーマルな構造ルーズでインフォーマルな構造フォーマルな階層なし強い階層構造ホラクラシー典型的なフラット組織従来の経営組織クリアでフォーマルな構造ルーズでインフォーマルな構造フォーマルな階層なし強い階層構造

39. 39 ゴアテックスで有名なゴア社では階層構造の代わりに「格子 (lattice)」と呼ばれる構造で全社員同士がつながっており、上司と部下ではなく、お互いが同僚に対して責任を負い、報酬も社員同士で決定する。ゴアの構造単位はプロジェクトごとに集まった社員からなる自己管理型のチームで、新しいアイデアを思いついたら、本人がそのアイデアを発展させて、必要に応じて周りに手助けを求める。多くの人が手伝ってくれればプロジェクトは勢いづくが、そうでない場合は苦戦することになる。社員はお互いに対して責任を負い、報酬も社員同士で決定する。創造的な仕事の垣根はなく、全員が創造的な仕事に関わっている。役職はないが、プロジェクトを開始した人や頻繁にプロジェクトリーダーに推薦される人だけが「リーダー」と名乗れるようになる。ゴアではこの仕組みを 10,000 人以上の規模で実施している。

40. 非階層化組織と階層化組織はいずれも向き不向きがあり、どちらが良いというものではない。人材の状況などを見極めて、使い分けたり組み合わせたりする必要がある。 40 いずれの組織形態も万能ではない非階層型組織が有効なとき • 創造性が求められる仕事 • 環境や要件が変わりやすいとき • メンバーが自律的に動ける素質や起業家精神がある階層化組織が有効なとき • 確実な実行が求められる仕事 • マニュアル化や標準化が行われており、定型通りにやれば他チームとの共同の擦り合わせが不要 • Command & Control で、上からの命令に従順に動けば成功することがわかっているときに有効非階層型組織が苦手とするもの • 自律的に動くのが苦手な人が定着しにくい • 階層を上がることによる給与上昇や役職付きなどのインセンティブが発生しにくい • ゴールや情報がうまく共有されていないと各々が勝手に動き、結果的に非効率になる可能性もある • 上からの教育があまり行われず、部下が育たないので、最初からスキルのある人を雇う必要がある階層化組織が苦手とするもの • 自律的に動ける人（多くの場合は優秀な人）が定着しにくい • 意思決定に時間がかかり、環境の変化に対応できないときがある

41. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 41 組織デザインで第一に覚えておくべきルールは、すべての組織デザインは悪いということだ。あらゆる組織デザインは、会社のある部分のコミュニケーションを犠牲にすることによって、他部分のコミュニケーションを改善する - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things”

42. 組織構造を決めても、その通りに人が動くとは限らない。組織を意図通りに動かすためには、その背景に適切な文化を敷設する必要がある。 42 また組織構造だけが組織の動きを決めるわけではない文化の違いによる階層型組織の動きの違い米国や中国での階層型組織は上意下達で組織下部が動きやすい。一方日本は階層構造の組織であっても、従来から中間管理職や現場の権力が強く、上層部の意向に反して現場が勝手に動くことも多い。背景として日本では、上司に逆らっても自身の雇用は守られている（解雇規制が厳しい）点や、そうした現場の勝手な動き（闇研究やスカンクワーク、中間管理職の権力）によって成果を出してきたところも多分にある点などが原因として挙げられる。非階層型組織の導入の副次効果フラット化への流れは主に以下のような狙いがある。 1. 意思決定プロセスのスピードアップ 2. 現場への権限移譲 3. ポスト縮小による人件費削減日本の場合、実現したのは 3 のみと言われている。その際、副課長などの「副」が激減したため、取りまとめる人がいなくなり、逆に意思決定が遅くなったという説もある (日本企業の「副」の研究)。またフラット化の悪影響として、span of control の限界を超えたことなどによってチームの能力開発を阻害したという結果もある。フラット型組織を導入したからといって、一概に狙い通りに動くものではないと言える。

43. 43 組織は戦略に従う

44. サイズ 44

45. チームのサイズが大きくなるとコミュニケーションをするパスが増え、情報の同期や会議の設定などにコストがかかる。そのためタスクに合ったチームのサイズの選択をすることが重要である。たとえば以下は 3, 6, 9 人のチームの場合に必要となるコミュニケーションの経路の数である。経路の数は (n * (n ‒ 1)) / 2 で計算でき、チームのメンバーが増えるごとに加速度的に経路の数も増える。 45 チームのサイズとコミュニケーションコストの増大 3 人チームの場合は経路は 3 6 人チームの場合は経路は 15 9 人チームの場合は経路は 36 経路数 = (n * (n -1)) / 2

46. 大きなチームを複数の小規模なチームに分割することがある。この場合、各チームにリーダーを立てたりすることが多い。 46 チームの分割 7 人 50 人 10 人 7 人 5 人 5 人例: 50 人のチームを複数の小さなチームに分ける

47. タスクの種類によって最適なチームのサイズは異なる。チームのサイズが大きすぎるとチーム内の運営が難しくなり、小さすぎてチーム数が多くなるとチーム間での調整が多くなる。 47 タスクの複雑さや種類に合わせたチームサイズの選択ソフトウェア開発は 8 人未満で Lawrence Putnam のソフトウェアチームに関する研究では、20 人以上のメンバーを抱えるプロジェクトは、5 人以下のプロジェクトと比較してより多くの努力を要する。多少増えるというレベルではなく、かなりの差がつく (491 件の調査)。特にチームが 8 人を超えると完成までの時間がなくなり、 3- 7 人のチームは 9 -10 人のチームの 25% 程度の力で同じ量の仕事ができてしまうという傾向にあった。 (Sutherland, Scrum ) 複雑なタスクではもっと少なく戦略コンサルティング業界では、通常 3 ‒ 5 人程度でチームを組んで資料作りなどを行うことが多い。また SAS や Delta、Navy SEALs などは 4 人チームで行動することが多い。こうした、状況が変化しやすく、複雑なタスクに取り組む場合は、能力が高い少数のメンバーで構成したほうが良いと思われる。十分にタスクをこなせるサイズをただし必要以上にチームを細分化しすぎると、タスクへの有効性が減少する可能性があるので、少なければ少ないほど良いというわけではない。またチームを細分化した結果、チームと他チームの間での調整コストが高くなる場合もあるので注意する。

48. チームの関係性 48

49. ネットワークの凝集性と多様性を比較した場合、凝集性の高いチームは課題に対するパフォーマンスが高く、暗黙知の伝達に有利とされる。サイズが大きいと凝集性を高めることが難しいので注意する。 49 凝集性の高いチームがタスクをこなすのには効果的凝集性（強い結びつき）メリット • 信頼が生まれ、パフォーマンスが高まりやすい • 互いの行動を変えやすい (Centola, 2010) • 暗黙知の伝達に有利 (Hansen, 1999) デメリット • 新しい情報が入って来にくい • 新陳代謝が起こらない (Christakis) 多様性（弱い結びつき）メリット • 新しい情報が入りやすい (Granovetter) • 新しい発想が生まれやすい (Perry-Smith, 2006) • 多様な情報の伝達に有利デメリット • 互助的な関係性を築きにくい (Christakis)

50. 優れたチームはチーム内の多くの人と繋がりがあり、メンバーはインフォーマルな会話を行い、外に情報を取りに行くような特徴がある。 https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams 50 優れたチームの関係性のパターンコミュニケーションのエネルギーエネルギーはやり取りの回数と性質を元に測定する、このエネルギーが大きいほど良いチームだった。チーム全体へのエンゲージメントチーム全員が均等に熱心なコミュニケーションを展開しているチームは成績が良かった。外界への探索チームメンバー以外とコミュニケーションをする意識が強いチームは、高業績を上げていた。

51. チームの関係性を考える際に知っておくべき概念として、Transactive Memory と共有メンタルモデルが挙げられる。これらを強化するようにチームの関係性を構築していくべきである。 51 関係性を作る際に気を配る概念 Transactive Memory Transactive memory とは組織学習の文脈において用いられる概念であり、組織の記憶力を伸ばすためには全ての人が同じ情報を持つのではなく「誰が何を知っているか (who knows what)」を知っておくことが重要であるとする仮説である。 Transactive memory system (TMS) の形成は、そのグループに対して膨大な情報への迅速なアクセスを可能にし、情報統合のプロセスを向上させる (Cannon-Bowers, 2001) ほか、意思決定のプロセスを良くする効果 (Stasser, 1995) やチームメイトの効率性に対する知覚や組織に対する満足度が上がるという効果 (Michinov, 2008) が認められている。共有メンタルモデル (Shared Mental Model) チームが取り組む課題の内容や遂行の仕方、チームの特性やメンバーの特性に関する心的表象がメンバー間で共有されていること、と定義される。共有メンタルモデルがあることで、メンバーが何を行い、何を必要とするか予測することができ、チームプロセスを円滑にできるとされている。実際、メンバーがメンタルモデルを共有することは、チームのパフォーマンスを上げるとされている (Dechurch, 2010)。チームの目的の理解や、各メンバーにどのような役割が与えられているかを共有することで、共有メンタルモデルが強化されると思われる。

52. 普通のチームの現状 52

53. チーミングへの取り組みが「極めて有効」は 14%、「いくらか有効」が 50.4%、残りの約 35% が有効ではないと感じており、チームを有効にする方策を考える必要がある。 53 チームの多くは有効ではない極めて有効 14.0% いくらか有効 50.4% 今のチームが有効ではないと思っている人が約 1/3

54. ギャラップ社の調査によれば、アメリカでは従業員の 50% 以上が仕事にエンゲージしておらず、約 20% が意識的にエンゲージしていない。(Pink, Drive ) 54 そもそも良いチームになろうと思っていない 50% 以上 20% が仕事にエンゲージしていないが意識的に仕事にエンゲージしていない

55. 55 チームをワーク (機能) させるのは大変

56. 56 ではどうすればいいのか？

57. 良いチームを作るための最初のステップ 57

58. 良いチームとは 58

59. 良いチームかどうかは「タスクの達成度」と「ウェルビイーング（幸福度）」の 2 軸で示すことができる。 West Effective Teamwork などをベースに考案 59 良いチームの判断基準: タスクの達成度と Well-being ウェルビーイング (幸福度) チームはタスクをうまく処理するだけではなく、メンバー個々人が幸福である必要がある。これは幸福度がチームの生産性を上げるほか、チームが長期的に存続し継続的に成果を上げるために必要と言える。タスクの達成度チームには基本的に課されたタスクが存在し、それを達成するためにチームが組まれる。そのため、チームのパフォーマンスは関連するタスクの達成度で測られるべきであると言える。ウェルビーイングタスクへの達成度

60. タスクへの有効性とウェルビーイングの度合いによって、チームの健全性を計ることができる。タスクへの有効性が高く、幸福度が高いチームは成果を出しやすい。 West Effective Teamwork を参考に修正 60 チームの有効性の 4 分類タイプ A: 弾力的なチーム • タスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイング良好 • 長期的な存続 • イノベーションレベルが高い • チーム内の協働が良好タイプ B: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイング平均 • 短期的な存続 • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトはほどほどタイプ B: 自己満足のチーム • 短期的なタスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイングが低い • 短期的な存続 • イノベーションレベルはほどほど • チーム内のコンフリクトは高いタイプ C: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイングは低い • チームの存続性は極めて低い • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトは高いウェルビーイング高タスクへの有効性高

61. 一般的に言い換えると以下のようになる。 West Effective Teamwork を参考に修正 61 チームの有効性を一般的に言い換えるタイプ A: 弾力的なチーム • タスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイング良好 • 長期的な存続 • イノベーションレベルが高い • チーム内の協働が良好タイプ B: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイング平均 • 短期的な存続 • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトはほどほどタイプ B: 自己満足のチーム • 短期的なタスクの有効性は高い • チームメンバーのウェルビーイングが低い • 短期的な存続 • イノベーションレベルはほどほど • チーム内のコンフリクトは高いタイプ C: 自己満足のチーム • タスクの有効性は低い • チームメンバーのウェルビーイングは低い • チームの存続性は極めて低い • イノベーションレベルは低い • チーム内のコンフリクトは高い成果の出てるブラック企業近い将来に潰れるブラック企業働きやすいけれど近い将来に潰れる企業（ぬるま湯の企業）成果が出ており働きがいのある企業ウェルビーイング高タスクへの有効性高

62. 「働きがいのある会社」ランキングに掲載されている会社は、そうでない会社に比べて約 2 倍の株式市場のリターン率を誇っている。 Source: 2015 Great Place to Work Institute 62 働きやすい会社は 2 倍近いパフォーマンスを上げている 11.07% 6.76% 6.48% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% Fortune 100 Best Companies to Work For Russell 3000 S&P 500 年率換算の株式市場のリターン比較 (1997 - 2014)

63. チームのパフォーマンスは「チームが本来持っている生産性 + プロセスゲイン + プロセスロス」で表せる (Robbins, 2001)。良い文化を作り良いチームを作れば、良いパフォーマンスが得られる。 63 良いチームを作れればパフォーマンスが高くなるプロセスロス人数が増えるにつれて、パフォーマンスが上がるはずだが、多くの場合は social loafing や group think などの影響でロスが起こるのが普通である。プロセスゲインいわゆる 1 + 1 = 2 以上になる例。良い文化やアイデンティティを持っているチームは日常的にプロセスゲインを得ているという研究結果がある。チームの人数チームの人数パフォーマンスパフォーマンスポテンシャル実際ポテンシャル実際

64. プロセスロスは、人間がチームを作った瞬間に自然と起きてしまうものである。このプロセスロスの発生原因を把握して対策をすることが、ロスを減らすのに効果的である。 64 プロセスロスの原因: チームワークが必然的にはらむ悪社会的手抜き (Loafing) が起こる人は個人で行う場合よりも一所懸命働かない場合がある、という特徴を持っている。たとえば認知的な問題に対して、チームは個人よりも正しい解法を見つけやすいが、時間の使い方は、4 人チームが 12 分、2 人チームは 7 分、個人は 5 分と、効率的でなかった実験などがある (Shaw, 1932)。またフリーライダーの問題もある。意思決定がまずくなる Maier ら (1962) はグループに数学の問題を出し、そのグループの中に意図的に回答の出し方を知っている人を入れた。しかし多くのグループが正答を出せなかった。これは集団には社会的プロセスが存在し、たとえばリーダーの意見が（正しいかどうかに関わらず）多くの影響を持つなどの傾向があるため (Zaccaro, 2009)。また不死身幻想、ミッション幻想、満場一致幻想などがある。創造性が低くなるブレインストーミングの実験では (Diehl, 1987)、5 人の個々人が別室で考えた場合は平均 68 個、グループとして考えた場合は平均 37 個のアイデアが出た。さらに別の実験でアイデアの品質を個人とグループとで比較したところ、個人で単独で生み出したアイデアのほうが品質が高かった (Paulus, 2006)。これも社会的プロセスによるもので、たとえば最初に提示されたアイデアが平凡であれば、そちらに偏ってしまうなどの理由があると推測されている。

65. 個人と集団のパフォーマンスを比較した 78 の研究を分析した結果、80% に社会的手抜きが見つかったが、一部チームはプロセスゲインを得ていた (Karau, 1993)。そのための手法の例を挙げる。 65 プロセスゲイン: 個々人の能力の足し算以上になるとき創造性が高くなるグループブレインストーミングの場合、適切なルール下で行われたら生産性が最大 79% 上がった (Paulus, 2006)。こうしたコミットメントを獲得するには、影響を受ける人たち全員を変化のプロセスに全員を巻き込むことが重要。学びが早くなるグループの一員として学ぶとよりよく学習できることが知られている (Schultze, 2012)。

66. チームのパフォーマンスは以下によって表せる。以下のスライドでは、プロセスゲインを増やし、プロセスロスを減らすための幾つかのヒントとなる情報を提供する。 Robbins, 2001 66 良いチーム: いかにプロセスゲインを発生させるかチームのパフォーマンスチームが本来持っている生産性プロセスゲインプロセスロス+ -= 個々人の生産性を上げる（スライドの対象外）プロセスゲインを増やす方法を知るプロセスゲロスを減らす方法を知る

67. 悪いチームから良いチームになる 67

68. 多くのチームは有効ではない、という前述の結果を踏まえて、良いチームを目指す前にまず機能するチームを目指す。本項では、まず現状が悪いチーム（プロセスロスが多いチーム）であるという前提から出発する。 68 悪いチームから良いチームになるためにチームの有効性の測定機能していないチームからの脱却良いチームを作る方策を練る

69. 良いチームを考えるためには、まずは現状を知る必要がある。この項目では、現在のチームの有効性を図るための指標を提供する。 69 1. チームの有効性の測定チームの有効性の測定機能していないチームからの脱却良いチームを作る方策を練る

70. 「明確な目標」「密な協働」「見直す機会」があるかどうか、という冒頭で挙げた 3 つの質問によって、大まかなチームの有効性を図ることができる。 70 簡易版: 3 つの質問チームワークの基本の質問 1. 「あなたのチームは明確な目標を持っていますか？」 2. 「その目標を達成するため密な協働をしていますか？」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、それをどのように向上させるかについて見直す機会を定期的に持っていますか？」を UK の NHS (医療機関) で調査 3 つに「はい」 1 つ以上に「いいえ」真のチーム (約 50%) 仕事中のスタッフのミスや怪我は少ない。また患者の死亡率が低く、あと 5% のスタッフが真のチームで働ければ、患者の死亡率は 3.3% 減少すると言われている。見せかけのチーム (約 40%) 見せかけのチームで働くスタッフの割合が増えるほど、仕事中のスタッフの怪我や、患者やスタッフに害をなすようなミス、患者本人やその介護者からの非難、嫌がらせが増加チームでは働いていない (約 10%) 対象外チームで働いていない

71. 1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか 2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類がっているか 3. 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか 4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか 5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか 6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか 7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか 8. 会社のミッション/目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか 9. 仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティーの高い仕事をしているか 10.仕事仲間にだれか最高の友達がいるか 11.最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか 12.仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか First, Break All the Rules 71 今現状が良いチームかどうか: 職場の強さ測定の質問またギャロップグループが行った調査では以下の 12 項目でおおよその職場の強さが判明すると言われている。

72. 1. ゴールの明確さ 69 41 2. リソースの十分さ 45 11 3. 毎日の最高の仕事の機会 55 19 4. 仕事への評価 42 20 5. 一人の人間 51 17 6. 成長の後押し 50 18 7. 自分の意見の尊重 36 9 8. ミッションと仕事との関連 40 16 9. 仲間の仕事の品質 34 20 10.最高の友達 33 10 11.自分の進歩の議論 48 22 12.学習の機会 44 24 72 ギャラップ社の調査による例前述の 12 の質問項目を二つの店舗に対して実施したところ、パフォーマンスの良い店舗に属するチームの方が質問項目に対するスコアも高かった。店舗 A 店舗 B 12 の質問項目に対してスコアの良かった店舗 A のほうが実際のパフォーマンスも高かった

73. 73 職場の強さを測るための質問「何が手に入るのか」手元に何があって何をすべきか「自分はどんな貢献をしているか」うまく仕事をしていて、周りから評価されているか「自分はここの人間か」周りと自分の方向性があっているか「全員が成長するにはどうすれば」業績に最も影響のあった質問 1. ゴールの明確さ 2. リソースの十分さ 3. 毎日の最高の仕事の機会 4. 仕事への評価 5. 一人の人間 6. 成長の後押し 7. 自分の意見の尊重 8. ミッションと仕事との関連 9. 仲間の仕事の品質 10.最高の友達 11.自分の進歩の議論 12.学習の機会業績に特に影響があった 6 つの質問項目は最初に挙げられている 6 つであり、まずはここから調査を行うことをお勧めする。

74. チームワークに関して、個々人が持つべき Knowledge, Skill, Attitude (KSA) を Stevens らがまとめたものが以下の質問票であり、高得点のメンバーが多いチームはパフォーマンスが良かった。 Stevens and Campion (1999) 74 チームワークの KSA (知識、スキル、態度) の評価法対人関係のチームメンバーKSA 矛盾の解決 1. 有益なディベートを促進して、機能不全の矛盾を除くこと 2. 矛盾の原因や性質に合った矛盾の管理方略を用いること 3. 分配の方略 (win-lose) よりも統合の方略 (win-win) を使うこと協働の問題解決 1. 与えられたどんな問題に対しても適度に参加すること 2. チームメンバーの相互交流のしかたを構造化することによって、チームの問題解決にとっての障害（たとえば、何人かのチームメンバーによる支配）を避けることコミュニケーション 1. できるだけ開かれたコミュニケーションにすること 2. 開かれた、サポーティブなコミュニケーションスタイルを使うこと 3. 積極的傾聴のスキルを使うこと 4. 非言語的なメッセージに注意を払うこと 5. 他のチームメンバーに暖かい挨拶をして、ちょっとした世間話をすることなど自己管理チームのKSA 目標の設定とパフォーマンス 1. 明確でやりがいのあり、チームに受け入れられる目標を設定すること 2. パフォーマンスをモニタリングし、評価し、フィードバックを与えること計画とタスクの調整 1. タスク、活動、情報を調整して一致させること 2. チームメンバーの間で公平でバランスのとれた役割や仕事量を設定すること

75. 今現状のチームの有効性を知るために、上述の 3 つの質問リストを活用すると良い。下記に再掲する。 75 現状を把握するための 3 種類の質問リスト 3 つの質問 1. 「あなたのチームは明確な目標を持っていますか？」 2. 「その目標を達成するため密な協働をしていますか？」 3. 「自分たちのパフォーマンスと、それをどのように向上させるかについて見直す機会を定期的に持っていますか？」 12 の質問 1. 仕事の上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか 2. 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具類がっているか 3. 毎日最高の仕事ができるような機会に恵まれているか 4. 最近一週間で、仕事の成果を認められたり、褒められたりしたことがあるか 5. 上司や仕事仲間は、自分を一人の人間として認めて接してくれているか 6. 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人がだれかいるか 7. 仕事上で自分の意見が尊重されているか 8. 会社のミッション/ 目的を前にして自分自身の仕事が重要だと感じられるか 9. 仕事仲間は責任を持って精一杯クオリティーの高い仕事をしているか 10. 仕事仲間にだれか最高の友達がいるか 11. 最近半年間で、自分の進歩に関してだれかと話し合ったことがあるか 12. 仕事の上で学習し、自分を成長させる機会を与えられたことがあるか 14 の質問 1. 有益なディベートを促進して、機能不全の矛盾を除くこと 2. 矛盾の原因や性質に合った矛盾の管理方略を用いること 3. 分配の方略 (win-lose) よりも統合の方略 (win-win) を使うこと 4. 与えられたどんな問題に対しても適度に参加すること 5. チームメンバーの相互交流のしかたを構造化することによって、チームの問題解決にとっての障害（たとえば、何人かのチームメンバーによる支配）を避けること 6. できるだけ開かれたコミュニケーションにすること 7. 開かれた、サポーティブなコミュニケーションスタイルを使うこと 8. 積極的傾聴のスキルを使うこと 9. 非言語的なメッセージに注意を払うこと 10. 他のチームメンバーに暖かい挨拶をして、ちょっとした世間話をすることなど 11. 明確でやりがいのあり、チームに受け入れられる目標を設定すること 12. パフォーマンスをモニタリングし、評価し、フィードバックを与えること 13. タスク、活動、情報を調整して一致させること 14. チームメンバーの間で公平でバランスのとれた役割や仕事量を設定すること

76. 多くのチームが「悪い」チームである。良いチームを目指すには、なぜ悪いチームになってしまっているかの原因を把握し、それに対して対策を打つ必要がある。 76 2. 機能していないチームからの脱却チームの有効性の測定機能していないチームからの脱却良いチームを作る方策を練る

77. Hill, Being the Boss 77 「チームの成果」に個人が責任を負うことの難しさ全員がチームの成果に責任を負っているチームが良いチームとしたとき、チームメンバーは相矛盾する中で成果を出していく必要があり、そのバランス感覚が難しい。通常チームはそのバランスが取れなくなり、悪いチームへと陥りがちである。チームワークやリーダーの逆説 • （他人のことは制御できないにもかかわらず）他人の行いに責任を持つ • 各人に目を配りながら、結束の強いチームをきずかなくてはならない • チームを采配するには、幅広い環境をマネジメントしなくてはならない • 現在と将来の両方に焦点を合わせなくてはならない • 業務遂行とイノベーション、両方を担わなくてはならない • 大きな目的のためには犠牲を強いなくてはならない場合もある

78. 機能していないチームは通常、以下のような 5 つの段階を経ることで結果が出せなくなっている。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 78 機能していないチームの特徴 1. 信頼の欠如 2. 衝突への恐怖 3. 責任感の不足 4. 説明責任の回避 5. 結果への無関心 1. 「完全無欠」でありたい、弱みを見せたくないという気持ちが強いと、お互いを信頼できない 5. 互いの成果の基準の低さや説明責任を追求しないと、個人の自尊心や地位をチーム全体の自尊心や地位をより優先してしまい、チーム全体の結果への無関心が起こる 2. 信頼がないと、問題についての議論や正直な意見の発露を忌避してしまい、「表面的な調和」が起こる 3. 健全な衝突がないと、決定したことを支持できず「あいまいな態度」になり、責任感が不足する 4. 責任感が不足すると、チームの仲間による不利益な行動を咎められず、「基準の低さ」につながる

79. 機能していないチームは、以下の段階を経て機能するチームへと変わることができる。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 79 チームを機能 (work) させるために段階状態到達方法（例） 1. 互いを信頼 (trust) する信頼とは、メンバー同士が相手に悪意がないことを信じ、グループ内で互いに慎重になったりしない 1. 個人の歴史に関して話す 2. チームメイトの最もチームに貢献している点と、改善点をあげる 3. 性格や行動性向のプロファイル共有 2. アイデアをめぐって遠慮なく衝突 (conflict) する生産的な意見の衝突を行う。意見の衝突はアイデアのみを対象とし、個人攻撃は避ける。激しくても良い。 1. 衝突を避ける傾向を認める 2. 問題や衝突をあえて掘り起こす 3. 健全な議論から逃げないように誘導 3. 決定や行動計画に責任感 (commitment) を持って取り組む全員一致や確実性を求めず、全員の意見を考慮した結果の最終決定に従い、取り組む 1. 関係者に何を伝えるべきかを決める (すると意見の不一致に気づく) 2. 決定の実行の期限を明確にする 4. 計画を守らなかった場合、互いの責任 (accountability) を追求する対人関係を悪くするような難しい会話を避けようとせず、他人との危険領域に踏み込んで、相手の仕事ぶりに高い期待を寄せる 1. 目標と基準を公表し、行動を明確に 2. 簡単な定期進レビューを行う 3. チーム報酬を設定する 5. チーム全体の結果 (result) を達成することを重視するメンバーがグループ全体の目標だけに集中し、地位などの余計なことに気を取られない 1. 具体的な結果を宣言する 2. 結果に基づく報酬を出す

80. Lencioni が指摘する通り、チームワークとは「少数の原則を長期にわたって実践することにほかならない」。そして「機能するチームのメンバーは、人間が不完全であると認めることによって」結果を出す。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 80 機能しているチーム 1. 信頼 2. 衝突 3. コミットメント 4. 説明責任 5. 結果 1. 互いに悪意がないことを信じ、グループ内で身を守ったり慎重になったりする必要がない 5. チーム全体が結果を出す 2. アイデアを巡って衝突しあい、より良いアイデアに到達する 3. 全員が主張、衝突し、それぞれの意見をフェアに考慮することで全員の合意がなくとも決定する。 4. 決まったことや決められた責任に対して説明責任を追及する

81. 信頼は個人史を語ったり、性格を把握する方法以外にも以下のような方法がある。 https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins/ar/1 81 1. 信頼の作り方 Small Win を繰り返す進のあった日や他人のサポートをした日、激励の言葉や尊敬を受けた日の個人のムードは良くなり、モチベーションが上がる。細かい進でも良いので、日々進んでいることを確認することがお互いの感情に影響し、信頼を生む。課題や競合を意識した信頼課題に関係のないトレーニング（チームビルディング）を実施した場合、集団としてのアイデンティティは上がるものの、生産性は上がらない（Moreland, 2000）。また集団間競争がない状態で集団としてのアイデンティティを高めた場合、モラルの低下が起こり生産性が低くなる (Worchel ‒ 佐藤 2004 からの孫引き)。よって課題に関係した集団トレーニングや、競合を意識しながら信頼を作っていくと良い。ユーモアを忘れない Hampes らの研究 (1999) によれば、ユーモアには信頼関係や親密さを生み出す効果がある。そのほか、ユーモアは意思疎通や共通目標の形成、全体の生産性向上に役立つと言われている (Romero, 2010)。

82. 信頼できると、他者への協力性が高まるほか、自己主張をしやすい環境が作られる。その結果、良い衝突が生まれる。 Obuchi & Takahashi (1994) Cultural Styles of Conflict Management in Japanese and Americans: Passivity, Covertness, and Effectiveness of Strategies 82 信頼すれば自分の意見を主張できる妥協 (compromise) 回避 (avoidance) 競合 (competition) 譲歩 (accommodation) 協働 (collaboration) (他者利益への関心) 協力性高協力性低 (自己利益への関心) 自己主張高自己主張低

83. 「率直であれ」と言っても行動するのは難しく、また努力を要する。お互いに信頼できること、率直さや正直さが生まれやすくなる。 83 2. 率直に主張すると (良い) コンフリクトが生まれる良いコンフリクト良いコンフリクトは率直さから生まれる。お互いを信頼し、率直になることで良いコンフリクトが生まれる。実際、率直さのスコアを大手銀行 6 行のチームで測ったところ、率直さが最も低かったチームは最低の業績で、率直さが高いチームの業績は高かった (Ferazzi, 2013)。悪いコンフリクト悪いコンフリクトは批判や見下しから生まれる。夫婦について研究している John Gottman によれば (1999)、離婚が予測される最もネガティブな 4 つの行動は、批判、軽、自己防衛、無視の 4 つとしている。チームでもこれらが元になるコンフリクトは悪いコンフリクトと言える。コンフリクトがないコンフリクトがない職場は、チームの表面上の和を重んじて、意見の対立を避けて思慮深い討論をしていないか、もしくはお互いの不信による無視がはびこっている職場であると言える。再び夫婦の例で言えば、衝突がない夫婦はどちらかが我慢していることが多く、突然我慢の限界を超えて離婚に至るケースも多々あるとのことである。

84. 「何についての」コンフリクトかで分けると、以下のような 3 種類のコンフリクトに分けられる。 West, Effective Teamwork 84 2. コンフリクト（衝突）の対象による分類タスクに関するコンフリクト「我々はどの新商品を打ち出すべきか」など。タスク上おコンフリクトは、優れた意思決定と財務業績につながることがわかっており、またタスク遂行のより優れた方法を知ることで活力を得る。タスクが複雑な場合は、こうしたコンフリクトは創造性のとなる（ただし多すぎると不愉快になる可能性もある）。プロセスに関するコンフリクト「それはあなたの仕事であって私の仕事ではない」など。解決策としては、たとえば Fisher らによると (1999)、問題を分かち合い、立場ではなくニーズに焦点を当て、双方に利益のある選択肢を新たに考え、話し合いが公平な結論に至るように客観的な基準を主張する、といった手法がある。対人関係のコンフリクト「あなたは失礼でイライラさせる人だね」など。多くの場合、仕事上の役割や組織的な要因で起こる。たとえば： • 役割が明確ではなく、役割に関するお互いの理解不足 • ビジョンや明確なゴールがない • リソースやその分配が不適切 • 立場の矛盾や矛盾する評価軸 • タスクの相互依存 • アサインメントのミス

85. 中でも特に難しいのが対人関係のコンフリクトに対する処理である。その対処法の代表例を以下に示す。 West, Effective Teamwork 85 2. 対人関係のコンフリクトの対処根本的な帰属の誤りを意識する個人の行動を説明するにあたって、気質や個性などの面を重視しすぎて、状況の面を軽視する人間の傾向のこと。他人に対しては人間の社会や状況を軽視してしまうこのバイアスが発生するが、自分に対しては発生しにくい。たとえば他人の遅刻の原因はその人の性格に原因を求めるが、自分が遅刻した場合は状況が悪かったと思う傾向にある。アサーティブに提言する攻撃的な言い方ではなく、アサーティブな言い方で指摘する。攻撃的：「あなたが無能だから、私の仕事が無駄になった」アサーティブ：「私は戸惑っています。あなたに任せたのにできておらず、私の仕事が無駄になったことに憤りを感じています」アサーティブな言い方では「あなた」よりも「私は」を多く使う。チームでオープンに話し合うチームに大きな影響を与える段階になってしまっていたら、他のチームメンバーとの間で明らかにして、話し合いの場を持つ。基本的には以下の 4 つの段階を踏んで調停を行うと良い。 1. 両者の感情を把握する 2. チームメンバーが認識している事実を把握する 3. コンフリクトの再発を防ぐという目標に同意する 4. 行動プランに同意する

86. 各メンバーからコミットメントを得るには、手続き的な公正さが必要であり、そのためには必要になるのが前段の衝突である。衝突が足りない場合は、衝突のフェーズに戻った方が良い。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 86 3. コミットするために「すべきでない」こと全員一致を求めない全員一致を求めるのは危険。完全な合意に達しなくても指示が得られる方法を探る必要がある。人は自分の意見が通ることではなく、自分の意見が真剣に考慮されたことを重要視している。そしてそれがグループによる最終決定を支持しようという意思につながる。どうしても決まらなければ、リーダが決定を下すこともある。確実性を求めない確実性を求めすぎて、確信が持てるまでや十分なデータが集まるまで決定を先延ばしにしたりしない。決定が正しいかどうかの確証がなくても、責任をもって明確な行動案に従う。何も決定しないよりは、何かを決定して実行し、そこから学ぶことを重要視する。そのためにも、全員がコンフリクトの中で必要な情報を腹を割った議論で引き出す必要がある。試しに、低リスクの状況で、こうしたプロセスや決断をしてみると効果的。不信を組織に行き渡らせない何よりもまずいのは、マネージャーレベルでのコミットができず、それが組織の下部まで浸透すると、異なる組織同士で命令がかみ合わないことで不協和音を立てるようになる。

87. 相手の責任を追及することは非常に難しいことの一つである。ただしチームである以上は、責任を追及し、達成できなかった時はお互いにサポートをすること。 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable 87 4. 説明責任を追求する「なあなあ」で終わらせない難しい会話を避けようとして、妥協して安易にすませることを避ける。チームの人間関係は大事だが、チームのタスクへの有効性も大事であることを認識する。信頼できていれば説明責任を追求しても人間関係は壊れないし、互いに尊敬できていれば、チームメイトの期待を裏切ることに恐怖をするはず。またチーム内で責任を追求することで、上層部からの業績管理や改善措置などの過剰な管理を避けられるメリットもある。目標と基準を振り返る互いに責任を追求しやすくなる方法の一つは、チームが何を達成すべきで、誰が何を実行するのかを明確にすることである。曖昧であればあるほど、追求は行いにくい。また並の仕事の基準で満足しないように、お互いに高い水準を維持するようにする。定期的に進をレビューする進をレビューする。特にプロジェクトの場合は進率 (%) ではなく、「あと何日で終わるか」などの日数換算のほうが良い場合も多い。また進次第では他メンバーのサポートを得られるようにしたり、やり方への疑問を投げかけてもらったり、潜在的な問題を早く見つけることができる。

88. さらに高い結果を出すために、幾つかの方略を使うと良い。最善のチームとは、常に最善を求めて変わり続けるチームである。 http://www.dhbr.net/articles/-/3439 88 5. 結果を出すピアコーチングマネージャーやリーダーとではなく、同僚とお互いにコーチングをする。2 人でやるのではなく、3 人以上で、できれば。あらかじめ期待や関心を明らかにしておくと良い。そうすることで、チームメンバー個々人がより高い結果を出せるようになる。優秀なチームが優秀な人を呼ぶ優秀な人は優秀なチームで働きたがる。優秀な結果を出していれば、次第に優秀な人が自動的に集まってきて、さらに結果が出せるチームになる。自分達の成果をきちんと外に通達すると良い。チームはダイナミックに変わるチームは実行と学習を繰り返しながら、ダイナミックに変わっていく (Edmondson, 2012)。そのため完璧なチームワークは存在せず、常に改善を行っていく必要がある。常に進歩し続けるチームが最適なチームである。

89. 89 チームをワーク (機能) させるのは大変

90. 90 チームをワーク (機能) させるのは大変だからこそ良いチームワークを持つチームには大きなアドバンテージがある

91. 機能していないチームを脱却して初めて、より良いチーム作りができる環境になる。この項では良いチームを作る方法の概略に関して話す。 91 3. 良いチームを作る方策を練るチームの有効性の測定機能していないチームからの脱却良いチームを作る方策を練る

92. 全てにおいて良いチームというものが存在するわけではなく、タスクやプロジェクトの種類によって、良いチームの形態は変わってくることが多い。 92 良いチームはタスクの種類で異なるタスクのサイズや期間大：数年かかるプロジェクト橋の建設など (ただし 1 年以上になると失敗率が上がるので注意) 中：数ヶ月かかるプロジェクトソフトウェア開発やイベント、戦略資料小：数日小さな機能の実装や小さな資料作り極小：数時間から数分メールの返信（ほぼ個人でできるもの）タスクに必要な創造性と確実性確実性確実かつ迅速なオペレーションが求められる。要件が変わることはほとんどない。Checklist などを活用した、間違いのない実行が求められる。この場合、金銭的報酬が効果的になる (Ariely, 2008)。創造性答えの見つかっていない問題や、問題自体がわかっていない状況に対してアプローチする場合。途中での変更可能性も高い。この場合は金銭的報酬はむしろ逆効果で、内発的動機が求められる (同上)。目的今すぐの利益（成功率：高）すでに仕組みがほとんど出来上がっているビジネスモデルに対して、早い段階で利益を最大化するような目的で組まれるチーム。将来の利益（成功率：低）まだビジネスモデルが出来上がっておらず、様々な模索を繰り返しながら、将来的な利益を作る目的で組まれるチーム。

93. 今回は「複雑で創造性を要する課題の解決」にタスクを絞って、良いチームの作り方について解説する。 93 今回のスライドではタスクの種類を限定する創造性と学習確実性と実行変更可能性 - 高変更可能性 - 低サイズ大サイズ小将来の利益今すぐの利益成功の可能性 ‒ 高成功の可能性 ‒ 低

94. 「複雑で創造性を要する課題」に取り組むための良いチーム a.k.a. ぼくのかんがえたさいきょうのチーム 94

95. 今回の課題に良いチームの特徴 95

96. 96 自律多様学習「自立的」で「多様」で「学習」する組織であれば複雑で創造性を要するタスクを解決できる

97. 97 自律多様学習ただし自律、多様、学習する組織を実現するには様々な仕組みを連動させることが必要（逆に言えば、一つの仕掛けだけで組織を変えるのは難しい）「自立的」で「多様」で「学習」する組織であれば複雑で創造性を要するタスクを解決できる

98. 状況の変化に迅速に対応する自律的な組織を作るためには、以下のような要件を満たす必要がある。なお、自律と独立は異なるし、小さいチームであるというだけで自律的にはならないので注意する。 98 自律的に動けるチーム意味のある共有された明確な目的チームには明確な目的があり、それに応じてそれぞれのチームメンバーが自分で判断して協働しながら課題を解決する。また自分で目的を設定することもある。目的の明確な仕事があれば、高いモチベーションを維持することができる。透明性が高く、助け合う意思決定に必要な情報をチームメンバー全員が持っており、かつ、その情報がアップデートされる。また各メンバーの状況がわかることで、お互いの協働や相互サポートが行われる。意思決定やプロセス多くの情報をもとに、効率的に目的を達成するための判断を各メンバーが行う。合議制でも上申のうえでの決定でもないので迅速に変化に対応できる。自律的な組織は生産性と労働の質にプラスの効果をもたらし、粘り強さが高まりバーンアウトが少なくなる (Macy, 1993; Cotton, 1993; Mathieu, 2006; Pink, 2009)

99. 自律的に動いてもらうためには、様々な物事を自分でコントロールできると感じてもらうことが重要であり、「権限の委譲」という上から目線ではない、個々人が自発的に権限を主張する意識が必要。 99 Practice: 自律的に動ける環境を作る意味のある共有された明確な目的 • 何度もコミュニケーションする • お互いが何をしているのか、何をしてほしいのか、などの共有メンタルモデルを作る • 自発的なサポートやチームへの貢献や • OKR などによる自分での目的の設定や • ギルド、もしくはホラクラシーなどによる自主的なチーミング • タスクの意味を語る • 必要な資源の分配透明性 • 情報の積極的な共有を行えるツールの導入 • メンバーシップが明確である • コミュニケーション方法をお互いに最適化していく • チームにあったコミュニケーション頻度で行う • 360度フィードバックによる他者評価 • 従業員同士によるボーナスの支給 • 階層を意識させる肩書きの撤廃 • 時間を自由に使うための非同期コミュニケーションの増加 • 手続き的公正を確保する • OKR の全社公開 (Google) 意思決定やプロセス • 担当と責任の明確化 • 最終決定権者が不要になる、話し合いでの決定プロセスの構築 • プロセスのフェアネスの確保 • 承認フローではない、個々人での意思決定のプロセスの合意 • 4T (Task, Time, Technique, Team) に関しての自律性を提供する • いつでも新しいチームに異動することができる（プロジェクトの重要度によって給与が変わることもある, 一時の Google） • 休みの自由化 (Netflix 等)

100. Photo by ChadPerez49 100 急成長している Whole Foods Market では、店舗内のチーム大きな自治権をもたせ、権限移を行っている。これは結果に最影響を受ける人が意思決定をすき、という原則に従っている。

101. 101 トヨタのカイゼン活動の始祖とも呼ばれる大野耐一が作っていたものも、自律的な組織の一つであったと言える ●企業体に自律神経を企業全体は、しばしば人間のからだと比較して論じられる。 …… 私はトヨタ自工の場、「ジャスト・イン・タイム」の思想を生産現場に深く広く浸透させることと、「かんばん」の使い方のルールを徹底させることで自律神経がってきたと考える。

102. チームの創造性を高めるためにも多様性は必要となる。ただし、多様だからこそ起こりがちな問題への対処も必要である。 102 多様なメンバーとの協働認知的な多様性に富むチーム構成社内外を含んで多様な人たちとつながり、情報を得ながらタスクをこなすことで、創造的な仕事ができる。特に相補性のあるスキル人同士が集まることも重要。ただしその分調整が発生する。なお同質なチームは自分たちの判断について自信が強かったが、成績が良かったのは多様なチームだった (2009)。コンフリクトの促進と管理、解消メンバーの創造性を引き出すには良いコンフリクトを起こすことが必須である。多様性が高いとコンフリクトが起きやすいが、そのコンフリクトは良いものか悪いものかを見極め、もし悪いコンフリクトが発生した場合はコンフリクトの解消のプロセスを全員が知っている必要がある。価値とルールの共有多様な人々は反発することが多い。その反発の中で、どうやって悪い衝突を起こさせず、チーム全体の生産性を上げていくかを、チームメンバー全員が知っている必要がある。

103. 多様性を高めつつ、問題が起こらないようにするための手法として、以下のようなものがある。 103 Practice: 多様なメンバーとの協働認知的な多様性に富むチーム構成 • マネージャーではなく、チームメンバーによる採用を行い、チームメンバー全員が採用に責任を持つ • 多様性のバイアスに気をつける（バイアスがあるとパフォーマンスが落ちる） • 認知は多様でも、ビジョンは同一の人を雇う • 多様であっても 1-Man- Startup を実践できる人を雇うコンフリクトの促進と管理、解消 • 率直さと誠実さを促す価値観の称揚 • お互いの役割を理解 • お互いの責任の追及価値とルールの共有 • 感謝の念を示す (Grant) • 多様な働き方を可能にするインフラや仕組みづくり • 適切にお互いをサポートする

104. http://slackhq.com/post/128721741660/inclusion-‐and-‐diversity-‐at-‐slack 104 Slack では自社の多様性レポートを発表し、今後の進め方を記載している。 1. Examining all decisions regarding hiring/recruiting, promotion, compensation, employee recognition and management structure to ensure that we are not inadvertently advantaging one group over another. 2. Working with expert advisors and employees to build fair and inclusive processes for employee retention, such as effective management education, company-wide unconscious bias training, ally skills coaching, and compensation review. 3. Helping to address the pipeline issue with financial contributions to organizations whose mission is to educate and equip underrepresented groups with relevant technical skills (like Hack the Hood and Grace Hopper), as well as supporting a variety of internship programs to broaden access to opportunity (like CODE2040). 4. Attempting to be conscious and deliberate in our decision-making and the principles and values by which we operate. Changing our industry starts by building a workplace that is welcoming to all so that a generation of role models, examples and mentors is created. 人種女性の比率

105. 学習には個人の学習と組織としての学習の二つのレイヤーがある。創造性を必要とする課題を解決するには、模索しながら学び続けなければならない。 105 組織と個人が学習しつづける挑戦する: 失敗の容認と学習の促進全く新しいことに挑戦すると、多くの場合は失敗する。しかし失敗することが忌避されると、誰も挑戦しなくなる。そのため、創造性を必要とするチームには、心理的安全性と信頼性を確保することが重要。そうすることで、個人が起業家的精神を持てる。また試行錯誤と成果のバランスを取る。失敗し続けて成果が出ないのでは意味がない。個々人の熟達を図る個人のモチベーションにとって、熟達は重要である。事実、人間が最高のパフォーマンスを発揮するのは、自分の能力に自信を持ち、自由裁量があり、他者とつながりを感じている時である (Article)。そしてとある調査では、仕事で一番のフラストレーションを感じることは「成長の機会の欠如」(55% が回答) であった。組織の学習を支援する組織として学習を進める。たとえば、毎日 0.5% でもチームの生産性が良くなれば、200 日後には約 2.7 倍の生産性になっている。そして上司や上位者だけではなく、同僚からの支援を受けることのできる組織はパフォーマンスが高い（中原「職場学習論」等）。

106. 学習を行うプラクティスとして、以下のようなものがある。 106 Practice: 組織と個人が学習しつづける挑戦による失敗の容認と学習 • 失敗しても良いという安心を持つ風土を生む • ピアレビューの文化 • 空いた時間で小さな試作品作る (Pixar の短編が有名） • Adobe の Kickbox • 失敗が多いチームの方がパフォーマンスが高かった（チームを信頼しているため、失敗を報告して学習しやすい）個々人の熟達を図る • 20% ルールなどを用いた個々人の学習の支援 • サイドプロジェクトやハッカソンなどの取り組みの許可 • 強みを生かすアサインメントを行い、自己有能感を得る • 新たな成長や挑戦の機会を提供する • メンバ同士によるメンタリング組織の学習を支援する • 知識を独占せずノウハウを積極的に共有する • Transactive Memory (Who Knows What) の強化を行う • 入社時のトレーニングを整備 • 頻繁なフィードバックを行う • バディ制度の導入 (GitHub) • 人が集まりやすい場所の設置 (GitHub, Pixar) • 同僚同士が教えあう (Google の G2G)

107. 107 大学病院の看護チームのパフォーマンスを調べたところ、管理職と部下の関係が良好な看護チームのほうが、投薬ミスの報告件数が有意に多かった。これは関係が良好なほうが、ミスをしたときにその事実を認め、受け入れられやすいという理由による。そしてミスが起こったことを共有すれば、そのミスへの対策が行えるほか、チームメンバー全員が学びを得られるので、結果的にチームのパフォーマンスが高まるものだと思われる。マネージャー上司と部下の関係が良好なほうがミスを報告しやすくチームのパフォーマンスが高まる

108. 108 こうしたチームのチームワークに責任を持つべきなのは？

109. 109 チーム全員

110. 以下のページでは、良いチームを作るためにチームメンバー全員が責任を持つべき 5 つの要素を挙げ、その内容を概観する。 110 チームメンバーが責任を持つべき 5 つの要素チーム構成リーダーシッププロセスチームプレイチーム外との協働

111. こうした組織を作ることで、次世代の個人のモチベーションと言われている「自律」「熟達」「目的」の要素を満たした組織も作ることができる (Daniel Pink, Drive )。 111 モチベーション 3.0: 個人の動機付けにも寄与する組織チーム構成リーダーシッププロセスチームプレイチーム外との協働自律熟達目的モチベーション 3.0 の構成要素

112. チーム構成 112 チーム構成リーダーシッププロセスチームプレイチーム外との協働

113. 良いチームを作るときに意識すべき、ゴール、サイズと組織形態、アサインについて解説する。 113 良いチームの構成方法ゴール (目的) サイズと組織形態アサインと入れ替え

114. チームには組成された目的があり、それが明確で、かつ達成可能なスキルを持つメンバーで構成されているほど良いチームであると言える。 114 チームの目的に合わせたチーム構成明確な目的があるチームが達成すべき目的があり、それが明確でかつメンバーに共有されていること。そしてメンバーが目的の達成にコミットしていること。もちろん成果物やその完成系は作る途中で変わってくることもありうるけれど、根本的なビジョンや目的というものはほとんどぶれないものがあると望ましい。目的達成に必要なスキルがあるタスクの遂行や問題解決に適するスキルがチーム全体として備わっていること。一人の方が早いのならチームを結成する必要もない。個々人の目的との合致大きな方向性として、チームメンバーの目的とチームの目的が合致していることが望ましい。とはいえ営利目的の企業なので、短期的な目標を達成することも重要。うまくバランスをとること。

115. 明確な目標や目的を設定するのは難しい。そのための考え方のフレームワークとして以下のようなものがある。 115 明確な目的を設定するためのツール OKR Objectives 個人や組織が達成したい、通常主観的かつ定性的な高い目標。多くても 5 つ程度。 Key Results 定量的に測定できる指標。1 つの Objective に対して最大 4 つ程度。 SMART などを参考に設定する。 SMART Specific 5W (What, Why, Who, Where, Which) に答えられるような、具体的で明確な目標。 Measurable ゴールは測定可能なものでなければならない。 Achievable 現実的で達成可能なもの。どうやって (how) 達成できるかに答えられるようなものでなければならない。 Relevant チームや組織のゴールに関連しているもの Time-bound 期限を定める Mission & Vision Objective Objective Objective Objective Key Result Key Result Key Result To Do To Do To Do To Do where how

116. 複雑な課題に取り組む場合、一チームあたりのサイズは小さい方がよく、また組織形態も新しい組織形態の導入にも比較的適している。 116 チームのサイズと組織形態サイズは小さく複雑かつ創造性を求められるチームのサイズは、コミュニケーションコストを落とすためにも小さい方が良い。目安は 8 名以下で、できればもう少し小さい方が良い。ただしチームとして完結して動けるように、機能を損なわない程度の小ささにすること。なお、Drucker による目安としては、マネージャーの時間が 1 割以上人間関係の問題に取られていたら、人員が多すぎる。自律性を高める組織形態を複雑かつ創造性を求められるチームの形式は、極力階層的ではない組織構造が効果的だと思われる。また急激に変わる環境ではフラットなチームのほうが効果的という研究結果もある。たとえばホラクラシーのモデルの検討をしてみても良いかもしれない。ただし非階層的な組織を有効に機能させるためには、様々な仕組みを組み合わせることが必要であり、また自律的な働き方に適した人材を確保する必要がある。

117. 多くのチームメンバーはタスクがアサインされるだけだが、一部のメンバにマネージャーという特殊な職務を与えられる場合がある。そしてマネージャーはチームのパフォーマンスに大きく影響する。 117 マネージャーという役割のアサインメントが起こる場合マネージャーが業績を左右 Google のマネージャーに関する調査によれば、最高のマネージャーを要するチームは業績が良く、離職率も低かった。そしてマネージャーの質は、社員が辞めるか残るかを予測する唯一かつ最高の指標ということがわかった。さらに、良いマネージャーの下から悪いマネージャーに移った人は、従業員満足度調査で全 42 項目のうち 34 項目で極めてスコアが低くなり、逆の場合は高くなった。 (Work Rules!) マネージャーが離職理由米国海軍の退職者に理由を聞いたところ、以下の順序で退職理由が多かった。 1.上司から大切に扱ってもらえない 2.積極的な行動を押さえ込まれる 3.意見に耳を貸してもらえない 4.責任範囲を拡大してもらえない 5.給料への不満マネージャーによって退職するかどうかが決まるほか、Korn Ferry の調査では 19% の社員はマネージャーとの関係が一番フラストレーションになっていると答えている。マネージャーの役割の分散化新しい組織形態では、マネージャーの従来の役割（採用や進管理、成長の機会の提供や情報のハブとしての役目）がチームメンバーに分散化される傾向にある。ただし Google もマネージャー制を一度やめて戻したように、マネージャーはいずれにせよ必要と思われる。

118. Google の調査をベースに、良いマネージャーの基本性質を知り、それを常にフィードバックするようなシステムを作れば、マネージャーの質も上がるように思われる。 118 良いマネージャーであるために良いマネージャーであることの 8 つの属性 Google のマネージャーに関する調査 (Project Oxygen) によれば、以下の 8 つの属性を持つマネジャーが良いマネージャーである。 1. 良いコーチであること 2. チームに権限を委譲し、マイクロマネジメントをしないこと 3. チームのメンバーの成功や満足度に関心や気遣いを示すこと 4. 生産性/成果志向であること 5. コミュニケーションは円滑に。話を聞き、情報は共有すること 6. チームのメンバーのキャリア開発を支援すること 7. チームに対して明確な構想/戦略を持つこと 8. チームに助言できるだけの重要な技術スキルを持っていることマネージャーへのフィードバック以下の項目についてのフィードバックを部下から得るなどすれば良い。 1. 上司は、私が成績を上げるための実行可能なフィードバックをくれる 2. 上司は、「マイクロマネジメント」をしない 3. 上司は、私をひとりの人間としてみて、思いやりをもって接してくれる 4. 上司は、優先事項である結果/成果物にチームを集中させる 5. 上司は、自分の上司や上層部から得た関連情報を定期的に知らせてくれる 6. 上司は、ここ半年のうちに私のキャリアにかかわる有意義な話し合いをしてくれた 7. 上司はチームの目標を明確に伝えてくれる 8. 上司は私を効率よく監督できるだけの専門知識を持っている

119. タスクをメンバーにアサインする場合は、基本的に以下のステップを意識しながらアサインすると良い。特に完了状態を明確にしておくと後で統合するときに楽になる。 119 個々人へのタスクのアサインメント 1. タスクを分けて一覧にタスクは明快であることが望まれる。スクラムでのユーザーストーリーでは INVEST 基準が推奨されている。 INVEST は以下の頭文字である。 • Independent • Negotiable • Valuable • Estimable • Sized Right • Testable 2. 優先順位を決めるチームのタスクプロジェクト上のクリティカルな部分や重要な項目を中心に優先度を上げていく。 3. 完了状態を決めるタスクの完了状態を決めること。例えば動いている状態でなければ完了と言えない、など、明確な達成状態を定義しておくことで、余計なレビューなどが発生する。進状態の透明性を確保する上でも完了状態を決めて、チーム全体で共有しておくと良い。 4. アサインする個々人のスキルやモチベーションに合わせてタスクを割り振る。できれば個々人が自主的にタスクを取っていく形が望ましい。

120. 一部のメンバーのパフォーマンスが著しく悪い場合、そのメンバーにチームから抜けてもらう必要が出てくる。 120 メンバーの入れ替えの検討凝集性が高すぎると創造性ダウン 1945 ‒ 1989 年のミュージカルを分析した研究では、一般的に製作者たちの凝集性が高ければ高いほどある程度までは成功率も高まるが、最も成功するのはうまく新規と古参が混ざっている時だった (Uzzi, 2005)。これはアーティストたちが親しく、経歴も似ている場合、新しいアイデアが生まれにくいということであり、創造性を保つためにはメンバーをうまく入れ替えていく必要がある。パフォーマンスが良くない場合メンバーのパフォーマンスが良くない場合は環境が悪かったり、マネージャーとの相性の悪さ、タスクのアサインのミスが原因で、メンバー自身の能力の問題ではないこともある (根本的な帰属の誤り)。ただしどうしようもない場合は、チームから辞めてもらう必要がある。なぜなら、優秀な人は優秀な人と働きたいので、優秀な人は優秀ではない人がいるチームからすぐに抜けて行ってしまい、結果的にチームに残る人がパフォーマンスの低い「どこにも行けない」人ばかりになってしまう（Team Geek）。解雇正直に話すこと。また解雇はその人自身の責任ではなく、チームを構成した自分自身の責任であると認める必要がある。Ben Horowitz による、解雇の際のコミュニケーションポイントは以下の通り。 • 言葉を選ぶ • 現実を受け止める • 貢献を認める (Hard Things)