カスタマーサポートのことは嫌いでも、カスタマーサクセスは嫌いにならないでください

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• 1. カスタマーサポートのことは 嫌いでもカスタマーサクセス は嫌いにならないでください Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ June 30th, 2015 1
• 2. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 2 このような（超成功した） 企業の創業者たちは、 セールスやカスタマーサポート といったようなことを 自分たち自身でやっていた。 - Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/super-successful-companies
• 3. 3 サポートの重要性が 増している
• 4. なぜスタートアップにとって サポートは重要なのか 4
• 5. 5 カスタマー サポート クレーム 処理をする =
• 6. 6 クレーム 処理をする = カスタマー サポート
• 7. 7 顧客と話す= カスタマー サポート
• 8. 8
• 9. 9 1⽇日あたりの サポートの キャパシティ 1⽇日当たりの サポート案件数 Airbnb のサポートのトレンド (Apr.,  2010  – Oct.,  2012)Airbnb のサポートのトレンド (Apr.,  2010  – Oct.,  2012) サポートキャパシティがサポート案件数を上回る （すべてのサポートに対応できるようになる） のは 2012 年に入ってから
• 10. 10 Airbnb のグロース (Apr, 2010 – Oct, 2012) (Google Trends) 急激なグロースが始まるのは 2012 年に入ってから
• 11. 11 Airbnb のグロースが始まったのは、 しっかりと電話対応ができるように なって、顧客からの要望に応えられる ようになってからだった 1日あたりの サポートのキャパ シティ 1日当たりの サポート件数
• 12. Airbnb 創業者の Joe が、創業初期、頭に常に ヘッドセットを付けているのを何度も見た。だっ て彼はノンストップでカスタマーサポートの電話 を取り続けていたんだ。(Kevin Hale – Partner, Y Combinator) http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/airbnb-cofounders-are-billionaires/ 12
• 13. 13 グロースは 十分なサポートができてから はじまる
• 14. 14 顧客満足度向上以外のサポートの 2 つの効用 プロダクト 開発 収益
• 15. サポートを通してプロダクトのバグなどを知れるほか、顧客に関する定性的なフィードバックを得ら れ、プロダクトをよくしていくことができる。 15 サポートはプロダクト開発の要 プロダクトの品質の向上 顧客からのフィードバックを活用 することで、バグや UX を改善し、 より良いプロダクトを作るきっか けを得られる。 顧客の欲しいものを理解する 顧客からの定性的なフィードバッ クを活用し、考察することで、顧 客の本当に欲しいものがわかる。 アフターケアもサービスの一環 プロダクトはそれを売って終わり ではなく、プロダクトを使っても らって顧客に何かを達成してもら うためにある。もしそれが達成で きないのであれば、サポートの機 能によって達成を支援すべきと言 える。
• 16. 成功したスタートアップは狂ったようにサポートする Y Combinator の企業の中で成功と相関している一つのことは、創業者たちが彼らの チケットシステムに Pagerduty をつないでいることです。そして創業者が寝ている深 夜でもユーザーからメールがあれば、1 時間以内に対応しています。スタートアップの 初期には本当にそうしています。創業者たちはプロダクトが酷く悪いときには物理的な 痛みを感じて、起き上がって修正したがるのです。彼らはバカなものを出荷したくない と思っていますし、もしそうなってしまったときにはとてもとても早く修正します。 そこにはまさに、素晴らしいプロダクトを作るためのある種の狂気があると言えます http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ 16
• 17. Slack は Twitter 上でもサポートを受け付けており、すべての顧客からの意見に目を通して Twitter 上で返信している。 17 Slack の Twitter 上での狂気めいたサポート
• 18. サポートにより顧客の満足度を高めると収益の増加の可能性が高まる。 18 サポートは収益の要 使い続けてくれる（更新する） サポートも含めて良いサービスが 提供できれば顧客の満足度やロイ ヤリティが高まり、契約を継続し てくれる可能性が高まる。 より上のサービスを使ってくれる 満足度の高い顧客は、上位の機能 を持つプロダクトを買ってくれた り（アップセル）、違うプロダク トラインを買ってくれたり（クロ スセル）する。 新規顧客を呼んできてくれる 満足度の高い顧客は SNS やブログ、 Face to Face などで関係者にプロ ダクトを紹介することがある。そ うした紹介は新規顧客獲得の要と なる。
• 19. 満足してくれると競合に乗り換えずに、自社のプロダクトを使い続けてくれる可能性が高い。またほ かの人に推薦する可能性やアップセル、クロスセルの可能性が高まる。 North American Technographics Customer Experience Online Survery, Q4 2011 (US) 19 満足してくれると使い続けてくれる可能性が高い -­‐0.6 -­‐0.4 -­‐0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 良良い関係を結べている会社に対しては: 友達や同僚に推薦する可能性 競合に乗り換える可能性 その会社からほかの購買をしようと考える可能性
• 20. 20 実際にサブスクリプション ビジネスの売り上げの 70 ‒ 95% は更新やアップセルから来る
• 21. サブスクリプション型はシート数拡大やアップセルなどの可能性が十分にあるので、アカウントあた りの売上は契約開始後にも伸びる可能性がある。 21 サブスクリプションは契約開始後も売上が伸びる 契約開始 アップセル クロスセル マーケティング による接触 シート数拡大 Profit(LTV‒CAC)
• 22. 22 Up-sell & Cross-Sell Negative Churn=
• 23. 離脱率を示す Churn rate の対義語として、Negative Churn が注目されている。Negative Churn はシート数の向上やアップセルなどで、アカウントあたりの収益がプラスになっていくこと。 23 Churn と Negative Churn の違い Churn 顧客の離脱率。 獲得した顧客は一定数必ず離脱（解約）していく。年 次の Churn Rate は 7% 以下を目指したい。 Negative Churn 顧客の逆離脱率。 サブスクリプション型のビジネスは、契約後にシート 数増加やアップセル、クロスセルの可能性があり、ア カウントあたりの収益や顧客数が増えることがある。 その際に Negative Churn が起こったという。
• 24. SaaS は特に契約後もアップセル、クロスセルのチャンスがあり、Negative Churn は収益に大きく 直結する。 24 Negative Churn は収益に大きな影響 一社当たりのProfit(LTV‒CAC) Negative Churn （更新だけでなく、 Upsell, Cross-sell を 実現） 離脱せず更新のみ Churn してしまい 利益が出ないまま 終わる
• 25. 25 Negative Churn が発生すると 収益にどれだけプラスの影響があるのか
• 26. 毎月 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ月次の 5% Churn と 5% Negative Churn を 繰り返したとした時、3 年後の収益の差は約 3 倍と、圧倒的な違いになる。 26 5% Churn と 5% Negative Churn の差は 3 年で3 倍 -­‐ 100,000   200,000   300,000   400,000   500,000   600,000   700,000   1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 -­‐ 100,000   200,000   300,000   400,000   500,000   600,000   700,000   1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月 収益に約 3 倍の差
• 27. 27 そしてさらに満足度の高い顧客は 新規顧客を呼んできてくれる
• 28. Edelman Trust Barometer によるリサーチ 28 84 が紹介から始まる B2B の購買プロセスの %
• 29. 「契約更新」「ネガティブチャーン（アップセル、クロスセル）」「新規顧客獲得」の 3 つの点か ら、サポートは収益の要となる。 29 つまりサポートによる顧客満足度向上は収益の要に 契約 更新 Negative Churn 新規 顧客 獲得
• 30. 30 グロースの 請負人 = カスタマー サポート つまり
• 31. 31 Customer Support Customer Success そして時代は
• 32. Customer Support はもともと Customer Success を志向していたが、近年のビジネス環境の変 化を受けて、顧客の成功をより職責の中心と置きつつある。 32 Customer Support から Customer Success へ Customer Support Customer Success 求めるもの 顧客満足度 顧客の成功 態度 リアクティブ リアクティブとプロアクティブの両方 利用状況 顧客の声（問い合わせ、アンケート） 顧客の声と利用状況のデータ、調査 責任範囲 顧客の悪い体験の改善 顧客の悪い体験の改善と良い体験の提供 サービス プロダクト販売後のアフターケア プロダクトの性能を引き出すサービス 業務 サポート サポート、顧客の学習の促進、拡大、アッ プセル 収益 コストセンター プロフィットセンター
• 33. 33 Customer Success が重要になってきた背景 顧客 体験の 重視 サブス クリプ ション 顧客の 大量 データ 顧客体験全体が差別化ポイントに なってきており、購買前から購入 後までを通した優れた体験を提供 する必要がでてきている サービス業だけではなく、製造業 も含んだサブスクリプションビジ ネスへの移行により、顧客と企業 との関係が長期になってきている サーベイだけではなく、顧客の行 動データなどが取得できるように なり、顧客に対する多彩な支援が できるようになってきた
• 34. 34 悪い体験の解消 顧客に関わる すべての体験と ライフサイクルの管理 Customer Support Customer Success
• 35. http://www.gainsight.com/blog/infographic-­‐diagnosing-­‐churn 35 24 の Churn Rate の削減が行えており、成長に大きな貢献をしている 専属の Customer Success チームを持つ企業は %
• 36. スタートアップだからこそ Customer Success の機能を持つことで、大企業や競合より先んじるこ とができる。 36 スタートアップには Customer Success の視点が必要 プロダクトを迅速によくできる 顧客に対して積極的に関わること でプロダクトをこれまでにないス ピードで改善できる。特に初期に おいては、顧客と直接関わりなが らプロダクトの方向性を決めてい く必要があるので、その際に Customer Success の視点が必要 になる。 卓越した対応ができる 新しいサービスを展開するスター トアップは顧客のことを最も知る ことができるだけでなく、顧客が まだ少ないため、顧客に対して個 別に深いサポートを提供すること もでき、顧客の成功を最も手伝い やすい環境にある。実際に個別に 対応したほうが顧客の満足度は高 くなるという研究結果がある。 たとえば初期の DoorDash は、 サービスを利用したユーザーに対 して「チキンは美味しかったです か」と個別にメールを送って、 フィードバックを得ていた。 最高のサービスが競合優位性に 既存のサポートの仕組みなどがな いスタートアップは、組織全体に わたるホリスティックな CS を実 現でき、それによって競合優位性 を獲得することができる。
• 37. 高成長を実現するにはセールスとカスタマーサクセスの両方が必要。セールスについては別スライド で解説する。 37 高成長のための両輪: セールスとカスタマーサクセス • 新規顧客の獲得 • 既存顧客の維持とロイヤリティの向上 セールス カスタマーサクセス 高成長を実現する為に
• 38. 従来から実は重要だったカスタマーサポートは、ビジネス環境 の変化によりこれまで以上に重要になってきており、さらに顧 客の成功を支援する必要があるなど、その職責が増えつつある。 本スライドでは、そのカスタマーサクセスに関する概要を紹介 する。 対象は B2B の SaaS プロダクトを想定している。ただし B2C のプロダクトの一部にも適用できるナレッジは多々ある ものと思われる。 タイトルは井上達夫「リベラルのことは嫌いでも、リベラリズ ムは嫌いにならないでください」より。井上達夫の法哲学に関 する良い入門書となっており、同時に現在の政治的問題に対す る視座をあたえてくれる。 http://www.amazon.co.jp/dp/4620323098/ 38 対象読者は B2B, SaaS を想定、ただし B2C も相似
• 39. スタートアップの Customer Success 戦略 39
• 40. ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での大きな三つの柱について解説す る。 40 スタートアップの Customer Success 戦略 顧客と顧客にとっての Success を定義する サービスレベルを 下げる サービスに合った 企業文化を培う
• 41. 顧客に成功してもらうためには、ターゲットとする顧客と顧客の成功の定義を行い、それまでの道筋 を決める必要がある。 41 1. 顧客と顧客にとっての Success を定義する 理想的な顧客像を定めて共有する Nichole Elizabeth DeMeré によ れば、CS の最も大きな間違いは、 間違った顧客を引きつけてしまう こと。理想的な顧客像をセールス チームと共有しておき、適切な顧 客を獲得することで Customer Success はより効率的に行える。 逆に適切な顧客でない場合、どん なに頑張っても顧客の Success を 達成することはできない。 顧客にとっての Success を定める 理想的な顧客がどのような課題を 持っており、どうすれば Success を達成できるのかを定める。 ここでの間違いは、自社にとって の Success を定めてしまうところ (上位の機能を使ってもらう、など)。 あくまで顧客にとっての Success を定めること。 Success までの経路を定める 顧客がプロダクトを受容してから どのようにして Success を達成す るのか、標準的なシナリオを考え て、そこまでに障害があるのであ ればなんらかの方法で障害を排除 する。
• 42. 42 適切でない顧客を獲得してしまった場合、 Customer Success の達成は難しい （ので、セールスとの連携は重要）
• 43. すべてにおいてサービスレベルを高く保つことはできない。顧客に合わせてサービスレベルを落とす ところを決める。そして高いサービスレベルのものは最高を目指すこと。 43 2. サービスレベルを落とす 顧客が求めるものにフォーカス どんなに資源の豊富な大企業でも、 すべての顧客をすべてにおいて満 足させることはできていない。資 源の少ないスタートアップはなお さらである。すべてに卓越するこ とをまず最初に諦めること。 理想とする顧客が本当に求める サービスだけにフォーカスする。 それ以外のサービスは「やめる」 のではなく「質を低くする」。単 純にやめることよりも、質の低い ものを提供するのは心理的には難 しい。 満足度は最高を目指す フォーカスするもののサービスレ ベルは最高を目指すこと。ほどほ どの満足度では顧客の維持や紹介 による新規獲得は望めない可能性 が高い。 期待値を調整する 顧客満足度は顧客の事前の期待水 準に対して、実際の体験を通して 感じた知覚水準が上回るかどうか で決まる（期待-不一致モデル）。 事前にサービスの期待値に対して 適切なコミュニケーションが行わ れていないと、顧客ではない顧客 を呼び込んでしまうばかりか、理 想的な顧客に対してどう頑張って も満足度は上がらない。 また時には顧客からの高い期待値 に対して No という必要がある。
• 44. すべてが最高を諦めて、一部のサービスの質を低くすることで、コストを抑えながらターゲットとす る顧客の求めるサービスを提供することができた。 Francis Frei, Uncommon Service 44 例) Commerce Bank 従来の銀行 Commerce Bank 顧客層 全員 既存の銀行のサー ビスに不満を持つ 人たち 営業時間 月曜から金曜、 10:00 ‒ 16:00 月曜から金曜は 7:30 ‒ 20:00、 土日も全サービス スタッフ 業務処理能力は高 いがコミュニケー ション能力は並 フレンドリーだが 業務処理能力は並 かそれ以下 預金金利 普通 地域最低水準 取扱商品 なるべく多く 当座預金 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間 接客態度 金融商品の種類 金利 CB の標的 顧客が最重視 CB の標的 顧客が最軽視
• 45. すべて中程度のサービスを提供しようとするの は楽。顧客の本当に求めるものを理解する努力 も必要なければ、決定に関するリスク回避が行 えて心理的にはやりやすい。また、競合との ギャップを分析し、改善するのも中程度のサー ビスに至る道と言える。 ただしその道は凡庸への道であり、中程度の サービスを提供しようとしたときは注意したほ うが良い。 Francis Frei, Uncommon Service 45 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに行える 顧客が最重視 顧客が最軽視 すべて中程度
• 46. 事例をベースに考えると、顧客満足度は最高点をつけないと意味がない。 サービスサイエンスによる顧客共創型ITビジネス 46 さらに満足度は最高でないと意味がない ゼロックスの例 2000 年代前半にゼロックスが行った調査では「満足 した」と答えた顧客のうち、実際は 75% もの顧客が 離反していた。 一方で「とても満足した」と答えた顧客の契約継続率 は「満足した」と答えた顧客の 6 倍だった。 ある航空会社の例 「とても満足」の評価だった顧客の再利用移行は 80% 以上だったが、「満足」の顧客は 30% に満たず、そ の値は「普通」「不満足」と大差なかった。 満足度最高 (5 点満点中 5 点や 10 点満点中 8, 9 点)を目指す サービスレベルを設定すること
• 47. ウォルマートや IKEA といった、業界内で特殊な位置を持つ企業もすべての顧客の要件に応えようと はしていない。特にスタートアップは成長しそうな新たな顧客層にフォーカスすると良い。 Francis Frei, Uncommon Service 47 サービスレベルを顧客に応じて落とすことが卓越の 1 2 3 4 5 低価格 幅広いジャンル の品 え 地方での利便性 価格の安定性 品質 郊外での利便性 同種商品の 選択肢の多さ 買い物の手伝い 店の雰囲気 ウォルマート 個人商店 シアーズ (百貨店) ウォルマートの 顧客が最重視 ウォルマートの 顧客が最軽視 1 2 3 4 5 変化する力！ 楽しさ！ 自由！ 店舗の娯楽性！ 家具の耐久性 設置の容易さ 販売員の説明 店舗の立地 IKEA の標的 顧客が最重視 IKEA の標的 顧客が最軽視 新たな顧客層が 求めたもの
• 48. 日本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させている。 48 日本の例) QB House 従来の銀行 QB House 顧客層 全員 素早く髪を切りた い人 散髪の所要 時間 1 時間前後 10 分 場所 点在 駅近やオフィス街 など便利な場所 商品数 普通 1,000 円のみ 水周り シャンプー、髭剃 り なし（吸引のみ） 1 2 3 4 5 散髪の所要時間 場所 商品数 水周り QB の標的 顧客が最重視 QB の標的 顧客が最軽視
• 49. 49 良いサービスは プロダクトから採用に至るまで 組織全体で設計されている
• 50. 良い CS は組織全体の文化によって支えられている。文化は一朝一夕に作られるものではない。文 化は特に顧客と触れ合う社員の咄嗟の判断に現れる傾向にある。 50 3. 文化 採用と維持 文化にあった採用を行う。時には その文化への適合性を見るために、 特殊な面接などをする会社もあれ ば、特にスタートアップでは文化 との適合性を重んじて採用を遅ら せるケースもある。 また採用した人に働き続けてもら うためへの仕掛けや評価システム も文化を醸成する一端である。 働き方 顧客と触れ合う社員に対して、十 分な裁量権が与えられているかど うかや、マニュアルの有無、例外 にどこまで対応可能かどうか、ど ういう行動が評価されて、どのよ うな行動が罰せられるのかなど、 日々の働き方が文化を醸成する。 文化は特に意思決定者がいないと きの、現場個別の意思決定の拠り 所になる。 細かな規則 企業文化に重要だと思われること については、どんなに細かいこと でも規則を作ることで対応してい るところが多い。 たとえばバトンルージュクリニッ クでは、「5 ‒ 10ルール」を作り、 自分から 10 フィート以内にいる 人と視線を合わせ、5フィート以内 にいる人には声を発して挨拶する ことを義務付けた。
• 51. 企業文化は簡単には醸成できないからこそ、簡単には真似できず、長期にわたる競争優位性の源泉と なる。そしてその醸成には単発の仕組みではなく、組織全体のホリスティックなアプローチが必要。 51 成功した企業の文化はそれぞれが特有で真似できない IDEO 同社の文化である「創造性」を機 能させるため、以下のような取り 組みを行っている。 • オフィスの座席は決まっておら ず、好きな場所に作業スペース を作る • オフィスの中央に工業デザイン に必要な部品のある「テック ボックス」を設置 • 常にガラクタのようなものを作 り、ヒントを得る作業場 • ブレインストーミングの進め方 • 「大雑把に、素早く、正しく」 がモットーで、失敗を歓迎する ザッポス 顧客に幸せを届けるために、返品 を無条件で受け付け、顧客の望む 靴の在庫がなければ競合も紹介す る。コールセンターで顧客に割く 時間の上限はなく、台本も用意し ておらず、現場に対する権限移譲 が行われている。また失敗を犯し ていないことは保守的とみなされ 減点材料になる。 2005 年にオフィスが遠距離で移 転したときも、コールセンターの スタッフの 80% がザッポスで働き 続けるために自宅の引越しをした （時給は 13 ドルのまま）。 ジェットブルー ジェットブルーの「空の旅に人間 性を取り戻す」という使命を達成 するために、顧客への奉仕文化を 根付かせている。 たとえば操業しても間もない頃、 月に一度は創業者の David Nielman が客室乗務員として旅客 機の中で働いていた。そうするこ とで利用者を観劇させていただけ ではなく、ジェットブルーの顧客 への奉仕文化のメッセージを放っ ていた。
• 52. 52 Customer Success の実現には 設計と文化を組み合わせた ホリスティックなアプローチが必要
• 53. 53 スタートアップなら 過去の慣習や組織に囚われず Customer Success に対する ホリスティックなアプローチが可能
• 54. プロセスや課題はスタートアップの状態によって異なるので、それぞれフェーズに分けて解説する。 ただし通底する Customer Success の基本は同じのため、CS の基本の解説から始める。 54 フェーズ分けして考える Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 状態 プロダクトの開発 プロダクトの検証 顧客数拡大 Product/Market Fit 急激なスケール ARR ∼ 1,000,000 円 ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円 CS 従業員 数 0 0 0 - 1 2 - 5 6 - 20 検証す る主な 仮説 ユーザーの課題が解 決できるプロダクト である ユーザーが愛してく れるプロダクトであ る 維持可能なモデルで ある 収益に十分貢献でき る スケールできる 直面す るCS の主な 課題 • 顧客の課題を理解 する • 課題を解決できて いるか • プロダクトのファ ンを作る • Retention の向上 • Churn の減少 • 顧客内の利用者の 増加 • 高まる期待値への 対応 • Negative Churn • サポートの効率化 • チームの構築（採 用、報酬体系） 例 - - - - DoorDash, Slack Customer Success の基本
• 55. Customer Success の基本 55
• 56. Customer Success の最重要なミッションは、顧客に成功にいち早く りついてもらうことである。 そのために Customer Success の基本動作と考え方を知る必要がある。 56 Customer Success の基本的な動作と考え方を知る サポート タイプ Customer Journey 社内設計
• 57. Support Type 57
• 58. そこそこの大きさの企業では、サポートの種類によって担当が異なることがある。 58 サポートの内容別の分類 カスタマーサポート 使い方がわからないなどのほか、 課金がされていない、プロダクト が届いていない、Web ページに間 違いがある、など、顧客に関する 技術的な問い合わせ以外について 受け取る。 問題がある場合はプロダクトマネ ジメントグループに報告したり、 自社の QA ページに問題の掲載を 行う。 テクニカルサポート 技術的な問題が起こったときや、 バグの技術的な調査などを行う。 技術的な不備が見つかった場合は プロダクトマネジメントグループ に報告し、プロダクトの修正を 行ってもらう。 パートナーサポート もし重要な提携パートナーなどが いれば、専属でそのパートナーの 支援を行うパートナーサポートを 置くこともある。
• 59. サポートに求められているのは、顧客の声をそのまま関係部署に届けるだけではなく、そこから得ら れる洞察を届けること。 59 顧客の声を届けるだけでなく、洞察を届ける Voice / Fact Insight
• 60. これまでのカスタマーサポートとは異なり、Customer Success はリアクティブ（受動的）な対応 とプロアクティブ (能動的) な対応の療法を行う。 60 対応別の分類: Reactive & Proactive Customer Success リアクティブ対応 プロアクティブ対応 問い合わせがあり次第対応する。 • コールセンター • メール問い合わせ • チャット問い合わせ 顧客が困りそうなところの解決な ど、顧客に積極的に関わっていく。 • 調査やデータ分析 • トレーニング
• 61. カスタマーからの問い合わせがあるのは、基本的に何か問題があるときや困っているときである。適 切に対応する必要が出てくる。 61 リアクティブ対応の基本: 顧客の感情に対応する 顧客の感情と課題を理解する 顧客の課題だけではなく感情も理 解するよう努めること。多くの場 合、顧客は怒っているのではなく 困惑していることが多い。 例) Wufoo の顧客の感情 感情をマイナスからプラスに 顧客がマイナスの感情を持って問 い合わせてきている場合、まずは プラスの感情、もしくは少なくと もニュートラルな感情に持って行 く必要がある。 そうしないと「お客様とサポート が一緒になって同じ課題を解決す る」という共通認識を持てず、課 題の解決が遅れてしまう。 企業内でたらい回しになった上で 最終的にサポートに来るケースも あり、すでに問題とは異なるとこ ろで憤りを感じている場合もある ので注意する。 成果だけではなくプロセスも大事 サービス品質には結果品質と過程 品質がある (小野, 2010)。そして サポートにおける顧客の満足度の 多くは過程品質に依存している。 顧客の課題を解決する、という成 果だけではなく、顧客ときちんと 対話しながら解決に持って行くこ とが満足度を高めることにつなが る。Confused Angry Panicked Excited Upset Worried 44% 4% 22% 11% 8% 12%
• 62. トラブルに遭わなかった顧客よりも、トラブルに遭って、そのトラブルが万全に解決できた顧客の方 が満足度は高くなる。 JD パワーアンドアソシエイツ 2003 年米国ホテル顧客満足度調査 62 トラブルがきちんと解決されれば満足度が上がる 749 612 0 200 400 600 800 1000 トラブルに一度も遭わ なかった顧客 トラブルに遭った顧客 顧客満足度 (1,000 点満点) 807 734 661 585 0 200 400 600 800 1000 10 (満点) 8 - 9 6 - 7 5以下 顧客満足度 (1,000 点満点) トラブルに遭ったとき/遭わなかったときの顧客満足度 トラブル解決に対する評価と全体の顧客満足度
• 63. リアクティブサポートでほとんどの時間を費やすのは例外的な事象である。例外的な顧客に時間を費 やすことも多いが、例外的な事象から学べることもある。 画像は IDEO HCD Toolkit より 63 注意: サポート時間はごく少数の顧客に費やされる 例外が起こった原因を解明する 例外や計画外のことだからといっ て放置はせず、原因を解明する。 プロダクトが悪かった 優先順位をつけて修正をかける 適切でない顧客だった マーケティングやセールスのやり 方が悪い可能性がある 社内のプロセスが悪かった 顧客がプロダクトの問題とは別の ところ（たらい回しなど）に怒り を感じている場合は、社内のプロ セスに問題があるかもしれない 例外情報を共有する 例外的な事象に対するナレッジを 社内でためていくこと。たとえば プロダクトに関してだけではなく、 ライセンスに関する問題やプロセ スの問題点、蓄積していく。 また極端なユーザーからの意見は、 今後のプロダクト開発に有効な示 唆を与えてくれることがある。 ときには顧客に No という 常に顧客が正しいわけではなく、 顧客の期待に添えないときは真 にそう答えること。どんなに資源 があっても、すべての要望に応え ることはできない。 そうした場合は Refund などで対 応することも検討する。ただし顧 客に No と言うこととサポートの 怠慢とは紙一重であるので注意す る。
• 64. 様々な進歩を背景に、サポートはよりアクティブな動きができるようになってきている。 64 Proactive Support ができるようになってきている SNS などの出現により、 顧客へのリーチ手段が より継続的かつ多彩に Web やアプリの発達により 顧客の行動データがより 精緻に取得できるように 満足した顧客の声が より広がりやすい状況が 整いつつある
• 65. Consumer  Attitudes  to  Proactive  Customer  Service,  September  2013 65 87% US の大人の が組織や企業からの プロアクティブなコンタクトを求めている
• 66. Customer Success の目的は顧客に成功してもらうことで、受動的なだけではいけない。プロアク ティブに様々な形で顧客の成功を支援することができる。ただしすべてをやろうとはしないこと。 66 顧客の成功に対するプロアクティブサポートの手法 フィードバックを積極的に集める 待つだけではなく、こちらから取 りに行く。新規登録後、久々のロ グイン後、サービス利用後など、 フィードバックを積極的に求める (DoorDash のように)。 データの活用 Web やアプリは利用者の利用動向 のデータを取得しやすい。利用状 況のデータなどをもとにプロダク トチームへと洞察を返す。 Social Active Support SNS 上で自社プロダクトや競合製 品で困っている人がいたらヘルプ を行う。またサイト内チャットな どでリアルタイムサポートを行う。 勉強会やイベントの開催 顧客に対して学習の機会を提供す る勉強会やイベントの開催。ハン ズオントレーニングなど。 CGM によるサポート フォーラムやナレッジベースなど の設置により、ユーザー同士がサ ポートする仕組みを作る。 Q&A やトレーニングマテリアル Q&A やトレーニングマテリアルを 用意して、セルフサービスでの問 題解決を支援する。またこれは購 入前顧客に対して安心感を与える マーケティングにもなる。
• 67. 問題（成功ではなく）に対してのサポートにもいくつかの段階がある。どれを行うかは問題によって 異なるが、分類として持っておくと便利である。 https://experiencematters.wordpress.com/2011/02/07/the-6-levels-of-proactive-support/ 67 問題に対するプロアクティブサポートの 6 段階 無視 受動的反応 警告 自己治癒 無効化 回避 問題が起こる前に、問題を予知して修正する 顧客が気付く前に問題に気づき、解決策を提供する 顧客が文句を言う前に解決への道を示す 問題が起こる可能性について事前に伝える 顧客が文句を言ってから対応する 問題が起きても何もしない
• 68. Customer Journey 68
• 69. 顧客が Success に至るまでの道筋（ジャーニー）を整理し、関係部署間で合意を行う。これはプロ ダクトによって異なる（購買までの Journey は Google やサービスデザインの手法などを参照） Totango: http://www.totango.com/resources/create-customer-journey/ Forrester Research の Customer Journey モデル 69 顧客が Success に至るまでのジャーニーを整理する Sales セールス Adoption 受容 Expansion 拡大 Optimization 最適化 Transformation 変革 Totango のモデル Forrester - Gainsight のモデル
• 70. プロダクトや顧客の性質によって、どこでプロセスが止まりやすいかを積極的に発見し対応していく 必要がある。何かのステージで止まって顧客が成功にたどり着けないのなら、そこは問題があり、 Customer Success チームがなんらかの対応を行う必要がある。 70 ボトルネックを特定しスループットを上げる対応を行う Expansion (拡大) Adoption (受容) Optimizatio n (最適化) Transforma tion (変革) Sales (営業) • チュートリアル • 使い方のQA • 既存サービスから の移行(データなど) • カスタマイズ • ドキュメント • 利用者向けトレー ニングの提供 • 管理者向けトレー ニングの提供 • フリートライアル • 期待値のコント ロール • ペイメントプロセ ス • プロセスコンサル ティング • カスタマイズ • パートナー紹介 • コンサルティング • そのほかの効率化 支援 対応の例
• 71. ライフサイクル全体を管理し、責任を持つのが Customer Success チームの役割となる。 71 Customer Successはライフサイクル全体に責任を持つ Expansion (拡大) Adoption (受容) Optimizatio n (最適化) Transforma tion (変革) Sales (営業) Customer Success チームの責任範囲
• 72. 社内設計 72
• 73. Customer Success 部隊は様々な組織と関わることになる。特にセールス、マーケティング部隊と の関連は密接で、かつ顧客の声をプロダクトマネジメントチームに届ける必要がある。 http://www.slideshare.net/a16z/go-to-market-bootcamp-for-startupsなどを参考 73 Customer Success に関わるロールと組織 Marketing Content Marketing Marketing Operation Product Marketin g Demand Generati on Commu nication Sales Business Development Sales Operation Partner Sales Field Sales (& AM) Sales Develop ment (Inside) Customer Success Customer Success Management Support Operation Custome r Service Technica l Support Partner Support • Lead Generation • Freemium での購入 • Lead Generation • 新規顧客獲得 • 契約更新とシート数向上 • アップセルやクロスセル CRM / Internal Communication
• 74. 74 役割と位置づけ Marketing Sales Customer Success Product Management Product Management IT / Operation Customer
• 75. 効率的にデータを集めたり、ユーザーとの関係性を強めるためには現代的なツールを使うと良い。最 近はスタートアップにも使いやすい様々なツールが提供されている。 75 ツールの導入で高品質化と効率化 Customer Service Intercom CRM 機能からサポート機能まで。 優遇あり。 Olark Web にチャットを追加 UserVoice フィードバック受付や問い合わせ 受付機能の追加。優遇あり。 Zendesk カスタマーサポートの生産性を向 上。優遇あり。 Help Scout メールでのサポート案件をチーム で共有 FullStory ユーザー操作の記録や解析 Analytics Mixpanel イベント追跡やコホート分析など Heap Web やアプリ上での行動計測 Keen IO ログの収集、分析、可視化 Segment 複数の分析サービスを統合
• 76. Customer Success はリアクティブなサポートを行うだけではなく、積極的に顧客と関わり、顧客 の成功を支援する部隊である。 76 まとめ: Customer Success の基本 サポート タイプ Customer Journey 社内設計
• 77. Phase 0: Proactive Support 77
• 78. 78 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html 初期の顧客を幸せに しようと尽力したス タートアップが行き 詰ってしまったこと を見たことがない http://paulgraham.com/ds.html
• 79. 79 スタートアップ初期は、顧客から 愛される プロダクトを目指す
• 80. 80 スタートアップ初期は、顧客から 愛される プロダクトを目指す
• 81. 81 スタートアップ初期は、顧客を 愛する 会社を目指す
• 82. 82 Proactive! Proactive! Proactive! そのためには
• 83. 初期は顧客も少なく、データも取りにくいので、顧客の反応を待つよりも顧客に積極的に働きかける ほうが良い。 83 初期は reactive より proactive に動く 顧客からの反応が少ない 多くの顧客はフィードバックをリ クエストしてもなかなか返してく れない。もともとフィードバック を返してくれる人は、大きな不満 を持つ人か、とても満足している 人の二極なので データがない データが来ることをリアクティブ に待っていても、顧客が少ないと きにはアプリ上での顧客の行動 データが十分に集まらない。 エンジニアリングに集中しがち リアクティブに待つだけだと、顧 客による検証ができていない機能 などを差し置いて、新しい機能の 追加などエンジニアリングに集中 してしまいがち。
• 84. 84 Talk to Users 顧客と話そう
• 85. スタートアップの初期には reactive なサポートよりも proactive な支援を心がける。特に初期にど のようなサポートを行っているかは、企業文化に大きく影響する。 85 Proactive に動く方法 Proactive Support Feedback Product Dev.
• 86. 顧客をプロアクティブに支援する 86
• 87. 初期段階のプロダクトは不完全であることが多い。そのため顧客が一定の success にたどり着いて いない場合は、プロダクト以上のことができないかを考えて行動してみる。 そうすることで、プロダクトの改良ポイントがわかることも多い。 例えば以下のようなスタートアップはプロダクトの足りないところを手作業で補っていた。 87 プロアクティブな支援: プロダクト以上のことをする インストールの手間がまだかかる 時期に、創業者の兄弟は Stripe の 利用の許可をとったユーザーに対 して、創業者自身がインストール をして回っていた。 Airbnb のサイトに掲載される写真 をよくすれば良いのではと気付い た時、創業者たちは NY に毎週の ように飛んで、自分たち自身で貸 し手の家の写真を撮影して回って いた。 初期の DoorDash には十分なシス テムがなかったので、Square を 使って決済を行い、Google Docs で注文状況をトラックしていた。 また Apple の Find My Friends 機能を使い、ドライバーの現在地 を確認していた。
• 88. 88 Make something people want Do Things that Don’t Scale スケールしないことをしよう
• 89. プロアクティブに フィードバックをもらう 89
• 90. 顧客からの反応を待っていないで、こちらから能動的に動くことでスタートアップの最大の資源であ る時間を節約しながらプロダクトをより早く改良できる。「待つ」という時間を極力減らすこと。 90 フィードバックを早くもらうには Proactive に動く 顧客 Startup Visit / DL 待ち 開発 待機 利用 Product 10 営業日 フィードバック 改良 Visit / DL を 積極的に お願いする 開発 待機 利用したらすぐに フィードバックを依頼 フィードバック 改良 5 営業日 Reactive な場合 Proactive な場合
• 91. フィードバックをもらいに行くのは恥ずかしいし、色々と否定されることも多いが、プロダクトをよ くするためには積極的に聴きに行くことが大事。 91 恥ずかしさよりもプロダクトを優先する 顧客のために プロダクトを よくする 顧客に聞く 一時的な 恥ずかしさ
• 92. 92
• 93. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec08/ 93 初めて最初の数ヶ月は、手動ですべての初めての顧客に対して、毎晩最初 のデリバリーはどうだったか、そしてどこで自分たち (DoorDash) のこと を知ったのかを聞いていました。そしてすべてのメールはパーソナライズ して送っていました。 もし誰かが Oren s Hummus からチキンをオーダーしていたのを見れば、 我々は「私も Oren s Hummus が大好きです。チキンはどうでしたか？ どこで私たちのことを聞きましたか？」と書いていました。 こうしたフィードバックは本当に価値があり、顧客もそれをとても高く評 価していたのです。
• 94. フィードバックを求める方法は様々ある。 94 Proactive にフィードバックを求める方法 利用者に感想を聞く メインの機能を作りこみつつ、定 性的なフィードバックを使う 登録者に聞く 登録した人にどこで自分たちの サービスを知ったかを聞く コアユーザーを捕まえる 常に感想を聞ける人を 2, 3 人捕ま えておく。そうすることで迅速な フィードバックがもらえる。 ユーザーイベントを開く 利用者向けイベントを開く コミュニティ / MROC 登録した人に継続的にフィード バックをもらう SNS や電話で話しかける 定性的なフィードバックを迅速に もらう 解決できたかどうかを聞く とある機能を使った段階で課題が 解決できたかをメール等で聞く メールする 何かのアクションをトリガーに メールしてみる プロアクティブな調査を行う 調査を行うことで、プロダクトの 利用実態を把握する
• 95. 顧客の利用実態をプロアクティブに把握するための調査を行うと、顧客の声を聞く以上の洞察を得ら れることがある。目的が仮説探索か仮説検証かを明確に、かつ観察と解釈を分けて考えること。 95 プロアクティブな調査 観察 実際にプロダクトを利用する場や 課題が発生する場にいて、顧客の 行動を客観的に観察する。B2B の 場合は企業内に常駐するなど。 常駐（直接観察） 顧客のオフィスに常駐させてもら い観察する Contextual Inquiry 顧客の状況を見ながら質問する、 観察とインタビューを組み合わせ た手法 インタビュー 顧客に対してインタビューを行い、 定性的な情報を得る。 インタビュー ステークホルダーや専門家に対し てインタビューを行う 電話インタビュー 素早く実施できる ユーザーテスト 使い易さなどを検証したいとき セルフドキュメンテーション プロセス等を記述してもらう 没入 直接プロダクト利用の場に参加し て洞察を得る。 自分でプロダクトを使う 自社や競合のプロダクトを使って みて洞察を得る 一緒に働く コンサルティングなどを提供して 顧客とプロダクトを利用する
• 96. 花王は一度、常磐社長の時代に、調査部によるプロアクティブな調査よりも、セールスと消費者セン ターに情報把握の機能を求めたが結果的にうまくいかなかった過去がある。 元々は自ら取りにいった情報はバイアスがかかっているのでは、という問題意識で、逆にセールスや 消費者センターには自然に情報が入ってくる。そのためこれらを活用しようとした。 セールスはそもそも売ることが目的で、情報をもらってくるのは目的ではなく、情報取得が後ろ回し になってしまう。 相談センターも同様に情報取得は二の次になり、自然な情報とはいえコールをしてくる顧客にはバイ アスがかかっている。 この結果、調査部の必要性が再認識された。 嶋口ほか、マーケティング優良企業の条件 (p. 46) 96 花王の事例に見る、プロアクティブな調査の必要性
• 97. 仮説検証ループを小さいバッチで早く回していくためにも、proactive に動く。 97 仮説検証を早く回すためにも proactive に顧客を愛する Ideas BuildLearn Data Measure Prod uct
• 98. 顧客のフィードバックを プロダクトに活かす 98
• 99. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 99 SDDSupport Driven Development By Wufoo
• 100. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 100 Wufoo の実績：SDD  により右肩上がりの購読者数
• 101. 常に SDD を行うことでスケール後も サポートリクエストの量がほぼ変わらず、少人数で対応可能 Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 101
• 102. Wufoo では 50 万人のユーザーと 500 万人のフォーム利用者に対して、たった 10 人で以下のよ うな SDD (サポートを中心とした開発) を行っていた。 102 Wufoo の Support Driven Development 10 人中 1人はシフト制でサポート担当 専属となる 毎週必ず 4 8 時間 ユーザーと直接対話するよ うに義務付け 開発時間の 30%をサポート用の内部ツール の開発に充てている 毎週 400 の問題と 800 の メールに対応できていた。そし て 9 時から 21 時までの通常 のレスポンスタイムは 7 12 分、21 時以降は1時間程度、 週末も 24 時間以内にレスポン スしていた。 ユーザーとの直接のコミュニ ケーションがプロダクトを良く する。報告書やグラフではダメ というルールを課して、サポー トを含むユーザーとの直接対話 を行っていた。 ツールの開発で迅速なサポート ができ、より良いサポートが可 能になるほか、自分たちのサ ポートの時間を減らすことがで きる
• 103. 103 Customer Success Product Development = 初期の
• 104. Phase 1: Make Something People Love 104
• 105. 105 Make Something People Love
• 106. 顧客がプロダクトを愛してくれているかは様々な方法で知ることができる。今回はその中でも特に Retention と Churn で知る方法について解説する。 106 顧客に愛してもらっているかどうかを知る 行動 (Behavior) Observation Retention / Churn 言葉 Customer Health Score サーベイ インタビュー Net Promoter Score 顧客に愛されているかどうか 確認する方法
• 107. Retention を上げる 107
• 108. 多くのスタートアップの場合、初期は Retention を上げることに着目したほうがよい。そのために 3 つのポイントについて注意すること。 108 Retention を上げるときに気をつけること On-boarding (利用開始) 使い始める段階で、プロダクトの 価値をきちんと理解してもらうこ とが retention を高める となる。 そのために利用開始時の体験を注 意深く設計する必要がある。 習慣化してもらう 顧客の retention を高めるために、 プロダクトの利用を習慣化しても らうようにする。何かの出来事を トリガーにプロダクトのことを思 い出してもらい、プロダクトを利 用してもらうなど、ユーザーの習 慣にプロダクトを組み込んでいく。 North Star にフォーカスする Retention、あるいはを高めるため に負うべき唯一の指標を定め、 チーム内で共有しておく。
• 109. 使い始めてもらうときの印象で、使い続けるかどうかの判断が大きく変わる。最初の印象を良くする ための試行錯誤が必要。 109 Onboarding と Initial Engagement Magic Moment への道を作る プロダクトがユーザーの心を掴む 瞬間 (magic moment, AHA moment) を見極める。その瞬間に いかに早く到達してもらうかを意 識しながら UX を設計する。 Initial Engagement 最初の接触でプロダクトの価値を 伝えること。チュートリアルを提 供したり、あるいはヘルプがなく ても分かりやすい設計にしておく。 初期にはダミーデータを入れてお く、ということもある。 他のプロダクトから学ぶ 他のプロダクトがどうやって onboarding を達成しているかを 学ぶことも重要。そのために様々 な事例サイトが用意されている。
• 110. 110 http://www.useronboard.com/ 様々なサイトのオンボーディング方法が掲載されている
• 111. Retention を上げるには、アプリやサービスの 利用を「習慣化」してもらうことが大事。 逆に習慣化のカギは行動の頻度 (Retention) で もある (Judah G らの研究) ので、Retention だけに着目するだけでなく習慣化全体のことを 考える必要がある。 そのときに参考になるのが「Hooked (邦題: ハ マるしかけ)」で提唱された Hook Model 。 Forming a Flossing Habit: An Exploratory Study of the Psychological Determinants of Habit Formation. 111 習慣化してもらう
• 112. 習慣化全体を念頭に置きながらプロダクトの設計や体験を考えることが大事。最初は報酬 (Reward) を最重要視しつつ、トリガーなどにも注意を払ったユーザー体験を構築する。 112 Hook Model を参考に Retention の向上を考える 報酬報酬投資 行動トリガー トライブ（集団）：Stackoverflow, Facebook ハント（狩猟）：スロットマシン, Pinterest セルフ（自己）：Codeacademy, ゲーム （Magic Moment に相当） トライブ（集団）：Stackoverflow, Facebook ハント（狩猟）：スロットマシン, Pinterest セルフ（自己）：Codeacademy, ゲーム （Magic Moment に相当）
• 113. 当時の Facebook の North Star は登録ユーザー数 The  Social  Network   -­‐ 1  Million  Users  Scene:    https://www.youtube.com/watch?v=1XpApdazePw 113 The Social Network (2010)
• 114. North Star は会社のビジョンによって異なるし、プロダクトのカテゴリによっても違う。またその 時々のスタートアップの戦略によっても異なる。 なので今追い求める評価基準を設定し、それに沿って組織の見るべき方向性を決めるのが CEO の重 要な仕事となる。 114 North Star はスタートアップやステージによって違う Startup North Star Facebook (最初期) 登録ユーザー数 Facebook (初期) Monthly Active Users Whatsapp メッセージ数 Airbnb 宿泊予約数 eBay (中期) gross merchandise volume Medium Total time reading (Medium s metric that matters: Total Time Reading)
• 115. http://www.startuplessonslearned.com/2013/03/lean-­‐analytics.html 115
• 116. Churn Rate を下げる 116
• 117. 117 Retention = Churn
• 118. 118 Conversion を上げるより Churn を下げるほうが楽
• 119. http://sixteenventures.com/saas-­‐churn-­‐rate 119 7 までに抑えられると良い兆し 年次の (annual) Churn Rate が %
• 120. 2 種類のチャーンがあることに留意しておく。どちらでチャーンレートを取るかは戦略次第だが、初 期は customer churn に気を払っておくとよい。 120 Customer Churn と Dollar Churn の 2 種類を分別 Customer Churn 以下のグラフでは 2 つ中 1 つの企業を失っただけな ので、churn rate は 50%。 Dollar Churn 以下の図では $120 中 $100 を失ったので、churn rate は 83%。 $100   $-­‐ $20   $20   1st  month 2nd  month Revenue 企業A 企業B
• 121. Retention を上げるのと数字的には同義だが、違う問題設定をすることで違う視点が開ける。特に マージナルな顧客に注目してみると良い。 121 Churn Rate を下げるにはマージナルな顧客に注目する 離れてしまった顧客 (post-churn) サービスを使わなくなってしまっ た顧客が、その前後でどのような 行動を取っていたのかを確認した り、プロダクトの機能の活用状況 や顧客の属性について調査を行う。 また必要があれば直接インタ ビューしてしてしまったほうが早 場合もある。特に最後の行動はト リガーにすぎず、それまでの不満 足な体験が積み重なった結果 チャーンしてしまうことが多い （Sequential Incident Technique, Switching Path Analysis）ので、 インタビューが有効。 新規顧客 新規顧客は最もチャーンしやすい 顧客である。どのタイミングで サービスから離れてしまったのか、 あるいは Magic Moment に り 着いていたのかどうかなどを調べ る。 突如戻ってきた顧客 Churn してしまった顧客が突如 戻って来るケースがある。そうし た場合、顧客の行動データを分析 したり、なぜ戻ってきたのかなど を直接インタビューしてみると良 い洞察が得られる。
• 122. Phase 2: Customer Expansion 122
• 123. 顧客がプロダクトを愛してくれることがわかったら、次はそうした顧客を増やす必要がある。 新規顧客を増やす活動は新規ユーザー獲得チーム（Sales & Marketing など）がメインとなるが、 今回は顧客拡大に対して Customer Success ができることと、直面する課題について解説する。 123 Phase 2: Customer Expansion 企業内 ユーザー 拡大 高まる 期待値へ の対応
• 124. 企業内ユーザー拡大 124
• 125. 企業アカウントの場合、企業内のユーザーを拡大することで収益が上がる。 125 既存ユーザーがいる企業内利用での拡大 プロダクトの利用 (Engagement) を増やす より多くの機能を使ってもらう、利用頻度を上げても らう、などを目標に、プロダクトと顧客の Engagement Level を上げる。 指標として Customer Health Score で管理すること が多い。 ビジネス的な視点での利用を増やす 企業アカウント内の利用者数を増やしたり、購買ライ センス数を増やす。 指標として収益を上げることに目的が置かれる。 本来両輪であるが、今回はビジネス的な視点について着目する
• 126. ビジネスモデルによって拡大の方法が異なる。ここでは一例のみを挙げる。詳細は各ビジネスモデル のベストプラクティスを参照されたい。 126 ビジネスモデルによって施策は異なる シート/ユーザー数での課金の場合 シート数単位での課金の場合、利 用者が増えるとそのまま収益に反 映される。 例）Office 365, Salesforce, Slack 以下のような施策が取られること がある。 • ボリュームディスカウント • コラボレーション機能の拡充 • サポートレベルの向上 従量課金での課金の場合 従量課金で、使った分だけ使用料 金が発生する。 例）AWS, Dropbox, Heroku 次のような施策が取られることが ある。 • コンサルティングによる利用量 の増大 • 共同プロモーション • セールス支援 • プロダクト開発支援 (新規、既 存の拡張) トランザクションでの課金の場合 トランザクション単位で課金が発 生する。 例）Square, Twilio, Google AdWords 次のような施策が取られることが ある。 • コンサルティングによる利用料 の増大 • 共同プロモーション • セールス支援 • 無償枠の提供
• 127. 顧客の期待値への対応 127
• 128. 顧客が長期化＆拡大するにつれて、顧客の期待値が変わり、顧客の対応方法も変わってくる。 128 顧客対応は次第に難しくなってくる 高まる期待値への対応 サービスに対する顧客の期待値は日々高まる傾向にあ る。そして常に自社のサービスを向上し続けなければ 取り残されることになる。そのため、サービスの改善 や新たな機能をリリースしていく必要がある。 ただし新しい機能を追加すればそのたびに複雑性が増 し、顧客にとって使いづらくなる可能性もある。また サービスレベルを上げるたびにコストも増えるようで あれば、長期的な成功はおぼつかない。これらのバラ ンスをとりながら期待値に対応していく、バランスの 良い舵取りが求められる。 新たな顧客層の期待値への対応 顧客数が増えてくるにつれて、様々な人が顧客となり、 リテラシーの高低や、求める Customer Success に 対してばらつきが出てくる。 またコミュニケーション範囲が広がるにつれて、本来 の顧客とは異なる顧客層が購買する可能性も高まる。
• 129. 一般的に、顧客満足度は以下の式で表せられる。それぞれの内容や対策を吟味しながら、高まる期待 値に対して対応していく必要がある。 129 満足度の期待 - 不一致モデル 顧客満足度 ＝ 事前の 期待水準 実際の体験の 知覚水準 ー • プロダクトやサービスの改善 • 費用対効果の増大 • 過程品質の向上 • 非金銭的コストの減少 • 知覚する体験の向上 • 事前の期待値コミュ ニケーションの洗練 • 事例という具体例 • 業界全体の成熟（顧 客の経験が浅いと期 待値にばらつきが生 まれやすい）
• 130. Phase 3: Product/Market Fit 130
• 131. Product/Market Fit 前後に Customer Success が直面する課題として、Negative Churn とサ ポートの効率化が挙げられる。 131 Product/Market Fit に至るまで Negative Churn Support Efficiency
• 132. Negative Churn 132
• 133. Negative Churn を狙うことで収益は加速度に上昇する。Customer Success チームの収益への貢 献として、Negative Churn を起こすための満足度の向上と、上位プロダクトの紹介がある。 133 Negative Churn で収益に貢献する 契約開始 アップセル クロスセル シート数拡大 Profit(LTV‒CAC)
• 134. 前述の通り、Negative Churn が起こると収益への大きなプラスのインパクトがある。 134 Negative Churn の収益へのプラスのインパクト -­‐ 100,000   200,000   300,000   400,000   500,000   600,000   700,000   1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 -­‐ 100,000   200,000   300,000   400,000   500,000   600,000   700,000   1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536 5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月 収益に約 3 倍の差
• 135. プライシングやプロダクトラインが複雑になりがちなので、あまりに初期に negative churn を狙 いすぎないほうが良い。必ずメインの機能の検証が終えてからにすること。 135 Negative Churn を狙う前の注意点 価格やプロダクトの複雑性が増す 価格の複雑性が増すことで、顧客 が混乱しやすくなり、ビジネス全 体への悪影響が出る可能性もある ので、慎重に行いたい。 またクロスセルを狙って別のプロ ダクトラインを作る場合、開発コ ストやプロダクト間連携などを考 慮する必要が出てくるなど、プロ ダクトに関する複雑性が増す傾向 にある。 価格に対する機能の検証が必要 機能が多いから価格が上がる、と いうことを顧客に納得してもらう 必要。価格と機能が十分見合って いないと、プロダクト全体から チャーンしてしまう可能性がある。 また機能追加の際にどのプライス ラインに追加するかなど、意思決 定も複雑になる。 コミュニケーションが複雑になる 価格別の資料を用意する必要が出 てくるなど、マーケティングや セールスのコミュニケーションが 難しくなる。また社内のプロセス も煩雑になりがちなので注意する こと。
• 136. Negative Churn を起こす方法はシート数の拡大、アップセル、クロスセルが主な柱となる。これ らが起こるには顧客満足度が高い必要があり、Customer Success の力が問われる部分となる。 136 Negative Churn の方法 シート数の拡大 シート数単位での課金の場合、企 業内での利用率を上げる。前述の 通り。 アップセル 標準よりも多くの機能を持つ上位 エディションを用意し、顧客に対 して上位エディションを購入して もらうこと。 クロスセル 別のプロダクトラインを用意し、 顧客に対して販売する。多くの場 合、既存のプロダクトとの連携に よりスティックする価値が提供で きるプロダクトか、既存プロダク トの前後のプロセスを補足するプ ロダクトがクロスセルされる。 満足度の高い既存顧客がリードとなる可能性が高い （CS はリードを提供し、クローズは Sales が行うことが多い）
• 137. サポートを効率化する 137
• 138. 顧客が増えるたびにサポートへの問い合わせが加速度的に増える傾向にある。そのため、サポートの 業務自体を効率化する必要が出てくる。 138 サポートの効率化 Product Self- Service Organiz ation
• 139. 問い合わせが発生した根本原因は多くの場合プロダクト自身にある。その原因を特定し、それに様々 な形で対応していく必要がある。 139 プロダクト自身を使いやすくする 説明なしでわかる使い易さの実現 使い方などの問い合わせが来ない 程度に、プロダクトをシンプルな ままにとどめること（とても難し いが）。 また Donald Norman 的な分別で ある slip と mistake に注意を払い ながらプロダクトの設計を行う。 チュートリアルの用意 プロダクト内にチュートリアルを 仕込んでおき、プロダクトの使い 方を伝える。プロダクト外でも webinar を用意しておくなど、顧 客が顧客自身で解決できるように しておく。 ヘルプでフォローする それでもダメなときはプロダクト 内のヘルプ機能や、QA ページなど を用意してサポートへの問い合わ せを減らしたり、効率化できるよ うな仕組みを整える。
• 140. 機能を追加するごとに、開発者とユーザー間で知識のギャップが発生する傾向にあるので注意する。 140 開発者とユーザーのナレッジギャップを意識する 機能やプロダクトについての知識 AllNone 一般的なユーザの 今現在の知識 ここまでの知識にしたい (ここまでの知識がないと 価値を分かってもらえない) 作り手とユーザーの 知識のギャップ
• 141. 顧客自身もセルフサービスを求めている傾向にある。サービスは顧客と一緒に作っていくという側面 があるので、FAQ やサポートセンターの用意など、顧客にうまく協力してもらうことが大事。 141 Self-Service: 顧客自身で答えを見つけてもらう 71% 91% 45% の顧客が セルフサービスを好んでいる の顧客が適切なオンラインサ ポートセンターがあれば使う の顧客が疑問に対して答えを見 つけられないと製品の購入を諦 めている
• 142. Customer Success の部隊を組織上のどこに配置するかによって、戦略的に何を優先するかが決ま る。 142 組織化 CEO ProductSales Customer Success Management CEO ProductSales Customer Success Management CEO ProductSales Customer Success Management Product-Oriented プロダクト改善を最優先にする。 Sales-Oriented 収益への貢献を最優先にする。 CSM-Oriented 顧客満足度を最優先にする。
• 143. バックエンド業務の採用と維持は難しい。Customer Support はバックエンド業務とみなされがち で、Customer Success の人材採用も難しい傾向にある。対策としては以下のようなものがある。 143 組織化: CS 組織の人材獲得の難しさ ヘビーユーザーからの獲得 自社サービスに思い入れのある ユーザーをサポートとして獲得す る。すでにサービスに精通してお り、自社の文化に合う人を獲得し やすいメリットがある。 CS のプロダクトへの貢献 Customer Success 部隊は普通の サポートとは異なりコードにコ ミットできるなど、バックエンド 業務だけではない点を訴求してい く必要がある。 エンジニアが兼任する エンジニアが兼任して、顧客の フィードバックをそのままプロダ クトに活かせる仕組みを作ること もある (前述の Wufoo の事例)。 ただし新規開発とサポートのバラ ンスを取る必要が出てくる。
• 144. Photo taken by Wufoo Team https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/ 144 SDDSupport Driven Development By Wufoo
• 145. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 145 同様に Kayaku ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用 の赤い電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るように していた。 そうすることで、同じ質問を 2 回、3 回とされると、エンジニアたちがす ぐにその問題解決に取り掛かるようになり、サポートの電話がかかって来 なくなった。
• 146. まとめ 146
• 147. ビジネス環境の変化によって、カスタマーサポートはカスタマーサクセスへの変容が求められている。 大企業でもこの動きがあるものの、既存の構造や慣習に引っ張られてしまい、改革には時間がかかる ものと思われる。 だからこそスタートアップはこのカスタマーサクセスの分野に秀でることで、大企業を差し置いて急 速に顧客を獲得できる可能性があると言える。また収益の観点からもカスタマーサクセスは重要であ る。 これらの情報がスタートアップの皆さんの役に立つことを願います。 147 カスタマーサポートからカスタマーサクセスへ
• 148. 148 カスタマーサポート のことは嫌いでも、 カスタマーサクセス は嫌いにならないで ください