（２人）おはようございます！さあ４月です。
新しいシーズンの到来です。
就職ですか？進学ですか？新しい環境の中皆さんチャレンジされてますか？どうですか？ねえそうですよね。
気持ちよくスタートを切った反面慣れない環境でついついしてしまうというのが失敗です。
ありますよね。
あります。
という事で今回番組では独自にアンケートを行いました。
数々の失敗談寄せて頂きました。
ありがとうございます。
一部ご紹介しましょうか。
え〜！大変！途中で止められなかったんですかね。
そして宮城県４６歳男性うきうきもんきちさん。
そして鹿児島県４４歳男性ねこさん。
あら〜。
残念。
…などなどアンケートへのご協力皆さんありがとうございました。
重ねて感謝です。
でも二度と同じ間違いしたくないと心に誓うのにもかかわらずどうしてなっちゃうんですか？そうですよね。
という事で今日は本気で失敗とさよならするためのノウハウご紹介します。
ポイントは３つあるんです。
まずは失敗の原因を突き止める画期的なツールご紹介します。
それでは失敗よさようなら。
という訳で訪ねたのは大失敗が発覚したというこちらの大手ＩＴ企業。
あるプロジェクトで大赤字を出してしまったそうで原因究明の会議にお邪魔しました。
ミッションはこれまで人の目で行われていた電気設備のチェックをコンピューターで一元管理するそのシステム作り。
ところが…。
関係部門の代表者が赤字の原因を探りますが決め手となる結論にたどりつけません。
というのも開発工程は全てパソコンの中。
分業が高度に進み複雑多岐に渡るため本当の失敗原因にたどりつくのは至難の業。
こうした失敗に悩むのはこの会社に限った話ではないようです。
ＩＴ業界全体では全プロジェクトのなんと７割が失敗に終わるというデータもあります。
品質やコスト納期など原因もさまざま。
そこで登場するのが…。
この会社のプロジェクトマネージャー佐伯さんが作った…佐伯さんはＩＴ業界で過去に起こったおよそ３００件の失敗事例を分析し失敗との因果関係を一つの図にまとめ上げました。
それがこちら。
まず失敗の原因を大きく３つの領域に分類。
プロジェクトそのものが原因となった失敗。
組織や人間関係によるもの。
そして個人に起因する失敗です。
それぞれの原因は更に細分化されます。
例えば個人の領域を見ていくと無知不注意誤判断手順の不順守の４つ。
更に更に不注意は単なる注意不足と疲労・体調不良に分類されます。
不確かな世界を視覚化したまさにマンダラ図。
仏教マンダラのごとくＩＴ業界に悟りの境地をもたらす事ができるのか！？という訳で早速失敗マンダラ図を使い先ほどの案件を見直してみたところ…。
という訳でスタジオにその失敗原因マンダラ図ご用意致しました。
こちらＩＴ版のマンダラ図。
ＩＴ業界の失敗の原因として考えられるものを全て網羅しています。
これを基に自分では気付く事ができなかった失敗の原因突き止める事ができるんです。
なるほど。
木本さんどうですかご覧になって。
いやあの僕自身がですねまず反省しないタイプの人間なんですよ。
えっ失敗しても？ええ。
ちょっとだけしまったなと思ってあとは全部運命だったって思うんですよ。
変えられない。
変えられない。
だからこれは必要があっての失敗だったと。
必然。
必然だったと思うんですよ。
でもこれ会社経営するには何となくこれかなり有用な感じもするんですけれどもね。
ですよね。
失敗という観点からですよ企業のこの組織論を研究されているという清水勝彦さんです。
どうぞよろしくお願いします。
どうこのＩＴ版の失敗原因マンダラ図ご覧になりますか？やっぱり会社の中で一番問題になるのは人間の記憶って意外に曖昧なので最初の時はよく覚えていてやるんですけどしばらくたつと目立つ理由とかあるいは個人の理由はみんな覚えてるんですけどこういう背景にある理由って結構忘れたりしちゃうんですよね。
こういうふうな事をきっかけにしてよりふだん気付かないようなところにやっぱり目が行き届くっていうのはすごく大事な事じゃないかなと思います。
片山さん赤字のこの原因っていうのはこれ究明できたんですか？どうなんですか？これですね効果ありだったんですね。
というのもまずマンダラ図を使わないで赤字の原因を特定しようとしました。
その場合こちらの４つが原因として考えられると分かったんです。
それが見積もり不良。
つまり見積もりが甘かった。
そしてスケジュール不良スケジュールの見通しも甘かった。
そして委託先選定不良。
プロジェクトにふさわしい委託先を選ぶ事ができなかった。
更に技術調査不足。
どんな技術が必要なのか調査する事が足りていなかったという訳なんですね。
そしてこのマンダラ図を使って改めて赤字の原因を調査したところ新たに９つの原因を発見できたそうなんですね。
それがこの黄色く縁取ってあるものがその原因です。
新たにあぶり出されたって事ですね。
木本さん気になるあぶり出された理由ありますか？そうですね。
プロジェクト外の利権争い駆け引きっていう…。
これね会社であるんじゃないでしょうか。
主導権争いによってなかなか方針が決められなくてどんどんどんどんスケジュールが遅れてしまった。
そして人件費が発生してよりコストがかかってしまった。
確かに利権争いとか派閥とかそういうのって会社でいつもある事だから例えば今回赤字出たからっていうてその議題にのせなかったりしますもんね。
あっいろんな差し障りがあるから。
差し障りがあるんで。
でもこれをする事によってマンダラ図でここもあぶり出されたからこれもちゃんと話しようっていうふうにはなるかもしれないですよね。
ですからこういう事を通じて社内でいろんな意味での共有化を図るっていう事も実はこの裏側にはあるすごく重要なポイントだと思いますね。
片山さんＩＴ版という事で見てるんですけれどもほかのジャンルこれ応用はどうなんですか？応用できちゃうんです。
というのも基本的に考え方は同じなので少しカスタマイズすれば応用できるという訳なんですね。
例えば？という訳でこちらをご覧下さい。
今回は恋愛版という事でデート失敗原因マンダラ図ご用意してみました。
（木本）いきなり身近なテーマですね。
今回は番組スタッフのある実体験を基に考えてまいります。
気になっていた女の子から映画に誘われました。
当時好きだった俳優が出ている映画を下調べもせずに見に行く事にしました。
そうするとラブシーンが満載！そのあと食事に行ったけれども映画の話題もできない。
気まずさだけが残ってしまった！という訳なんです。
以上です。
はいはい。
お疲れさまでした。
ありがとうございます。
ありますよねやっぱり。
いろんなパターンありますよね。
そうするとこのマンダラ図で見るとこれ清水さんこれどうなるんでしょうね。
これは多分どれでもまあ一番あるのは誤判断ですかねやっぱりね。
（木本）誤判断ですよね。
もっと言うとその隣の狭い視野っていうのもありますよね。
もうその彼女の心全然見えてないという…。
それで自分の好きな俳優が出ているからといって何も調べずに映画を見に行ったんです。
（木本）そこですよ！まさに狭い視野を持っていた。
こういった事が考えられますよね。
個人の失敗だけではありません。
そもそもデートというプロジェクト。
女の子とね仲良くなるのが目的ですよ。
それなのに映画鑑賞というものを目的にしていませんでしたか？目的と手段が入れ代わっちゃった。
はい。
これでもありますよね。
彼女ともうちょっと話したらよかったんですよね。
最初から決めるんじゃなくてどんな映画見たいとかどういうのが好きなのってそういうので言うとそこの例えばプロジェクトの運営不良なんていうのもあって。
運営不良ですね確かに。
（清水）コミュニケーション管理不足とかそういうのもあるかもしれませんよね。
コミュニケーション計画不良コミュニケーション管理不良。
ここでも言えるかもしれないですね。
僕だったらこのマンダラ図みたいな事発想がないんで映画で失敗したらやっぱり映画は一人で見に行こうぐらいしかないんです。
デートのパターンが１つ消えるだけなんですよね。
それもったいないですもんね。
もったいないですよ。
原因を知って次に生かす。
そこがポイントなんですね。
さあまだまだあります。
失敗とさよならするための２つ目のポイント。
それは失敗にはよい失敗と悪い失敗があるんです。
…と朝から威勢のいいこちらの会社。
従業員１３０人を抱える金属加工会社です。
医療機器や航空機の精密部品など扱う製品は１万点。
最近では自社ブランドの商品化を進めこちらの昇降棚は国内シェア７割を誇ります。
創業以来３５年ず〜っと右肩上がりの黒字経営を続けています。
その原動力は社長である城岡さんのモットーチャレンジ精神。
しかしそのチャレンジ精神があだとなり社員が引き起こした大失敗で経営が大きく揺らいだ事もありました。
今をさかのぼる事１７年前。
若手のホープだった…篠川さんは当時次々にオープンするカー用品専門店に注目。
ハンドルカバーや芳香剤などの…日頃からチャレンジ精神の大切さを説いていた城岡さんは二つ返事で了承。
篠川さんを責任者に抜擢しカー用品の製造に乗り出しました。
すぐさま１００種類もの商品を大量生産。
商品は次々に納品されていきました。
ところが１年後…。
納品したはずのカー用品は次々と返品。
篠川さんはその時になって初めて自分が犯した大失敗に気付きます。
異業種だからこそ見逃してしまった取り引き形態。
仕入れ代金を高額にする代わりに売れ残ればメーカーが全て引き取るというルールがあったのです。
初歩の確認を怠ったがゆえの大損害。
その額５，０００万円。
会社の１年分の利益に相当する金額に経営は大ピンチ。
社内の雰囲気は一気に暗転しました。
篠川さんはクビを覚悟します。
社長の城岡さんは悩みました。
社員の失敗とはいえ元はといえばチャレンジする事を勧めたのは自分。
そこでひねり出した起死回生の一手。
その名も大失敗賞。
しかも副賞は賞金１万円。
個人部門大失敗賞井上仁殿。
以来城岡さんは半年に１度失敗した社員を表彰し続けています。
はいご苦労さんでした。
ありがとうございます。
こちらの井上さんは去年の大失敗賞の受賞者。
ずばり受賞のご気分は？更に失敗してもただでは転ばない社員を生み出すという思わぬ効果もありました。
例えば営業部久保さんの場合。
はい。
私は医療機器の部品の短納期に挑戦しましたが失敗し会社に２００万円の損害を出してしまいました。
久保さんの失敗。
それはある金属加工を一つの工場に任せたところ生産ラインのトラブルで納期に間に合わせられなかったというもの。
そこで久保さん。
加工工程ごとに発注を別々の工場に分散。
製造のスピードアップを実現しつつ万一のトラブルにも対応できるようにしたのです。
これまで大失敗賞を受賞した社員は２７人。
失敗をたたえながら共有し新しいノウハウを獲得する。
会社は失敗に強い組織に生まれ変わりました。
本当に逆転の発想じゃないですか。
いやこんな会社で働けたら幸せですよね。
やっぱり「チャレンジしなさい」って言う会社いっぱいあると思うんですね。
ただ一方で「チャレンジしなさい」と言っておいてその〜ちょっとした失敗をすごく責めたりとかそういう事をしてしまう会社ってやっぱあるんですよね。
この社長さんはすごくその辺が腹が据わっておられて何百万何千万の損失をしてもちゃんと褒めたたえるんだっていうのはこれは立派だしこれがちゃんとずっと続いてきてるっていうのが更に立派だと思いますよね。
すばらしいですね。
うち実家が工場なんですね。
車の修理工場なんですけど販売もしていましてで昔社員さんがね新車を納める時に間違ってバックに入れてアクセル踏んでしまって壁にド〜ンってなって…。
もう駄目にしてしまったんですよ。
それ２０年ぐらい前の話なんですけどうちのおやじまだ怒ってますもんね。
（笑い声）その社員の方はちなみに今…？今ですか？今も頑張って働いてらっしゃいます。
頑張ってる？頑張ってます。
ただ相変わらず失敗多い人ですけどね。
ええ。
ちょっとねマンダラ図を見せて…。
マンダラ図を利用しないとね。
さあでも片山さん。
あの大失敗したあの篠川さん。
気になりますよね？まあその５，０００万の損失をカバーする事は残念ながらできなかったんですが今会社の中国上海支社長として現地の生産拠点を取りしきっているんです。
昇進したって事ですか？はい。
現在も上海にいらっしゃるという事でスタッフが電話で第１回大失敗賞受賞のコメントを頂きました。
例えば会社だったらその部だけのないしょ事にする事もあるじゃないですか？ありますよね。
で守り合ったりするみたいな事はよくありますけどそういうのがなくなるって事ですもんね。
あとはやっぱり失敗を隠さないって事が大事ですか。
ついつい恥ずかしいから言いたくないなとか…。
それを隠してしまうと同じような失敗をあっちでもこっちでもしてる。
それをちゃんと共有できるようなカルチャーってすごく大事な事だと思いますね。
さあ失敗とさよならするための３つ目のポイント。
それは「失敗を客観的に振り返ろう」なんです。
そのノウハウアメリカ陸軍から学びます。
えっ？Ｕ．Ｓ．Ａｒｍｙ？Ｙｅｓ！今回「サキどり」が入手したアメリカ陸軍のとあるマニュアル。
（銃声）司令部から末端の現場に至るまで行動後必ず実施する事が定められている重要項目。
その名も…作戦の失敗からいち早く立ち直るため陸軍が開発した事後検証プログラム。
という訳でＡＡＲとは一体どういうものなのか？ＴＥＡＭＳＡＫＩＤＯＲＩを編成し再現してみました。
まずはミッション終了後メンバーは即座に招集されます。
投げかけられるのは４つのシンプルな質問です。
いきなり物騒な話ですが大切なのはまず最初にチームの目的を再確認する事。
何を目指していたのか認識を共有し検証の基盤を作ります。
質問その２。
大切なのは起こった事実を冷静に把握する事。
断片的な証言やあらゆる記録を照らし合わせ客観的多角的に事実を捉えます。
客観的事実を捉えた上で分析を行います。
この時重要なのは失敗した人の責任追及は一切しない事。
うまくいった事いかなかった事を率直に話し合い失敗の原因を明らかにする事にのみ集中します。
そして最後の質問は…？失敗の原因を理解した上であくまでも自分たちができる範囲での対策を導き出します。
以上の４つの質問。
これがＡＡＲの全てです。
「えっ？たったこれだけ？」と思ったあなた。
「サキどり」もちょっと気になって元陸軍大佐にお話を伺いました。
「なるほど」なんですけどよくよく考えると当たり前というか結構普通の事ですよね。
ねえ。
そんなにまた難しい言葉じゃないですよね。
非常にシンプルな言葉で。
その普通がやっぱり大事だと思うんですよね。
今みたいにすごくシンプルな言葉あるいは易しい分かりやすい事っていうのはやはり結構問題の本質をついてる場合が多いですしそれからやはり易しい言葉でやると共有がしやすい。
特にそういう普通のシンプルな事をちゃんとやれるか。
先ほどの話でやりきれるかどうかっていうのはすごく大事なポイントだと思いますね。
なかなかこれって…できないですよね。
ただこのＡＡＲなんですけどもより有効的なものにするために大切なある存在があります。
それファシリテーターというものなんですね。
単なる司会とは違う？そうなんですね。
でこのファシリテーターの果たす役割大きく３つあります。
英語で言うと…要はそこで自分意見言ってもいいんだとかあるいはこれ言ったらこんな事言われないかみたいな事を考えずに自分の意見あるいは事実実際こうだったっていう事を自由に言えるかどうかってのは一番重要なポイントだと思います。
要するに犯人探しにならないようにとか公平に意見を引き出すとか…。
でえてしてね上司の人が一番悪い事多いじゃないですか。
ハハハハ！
（木本）多いじゃないですか。
それはよく聞くんですよ。
いろんな人から。
あの上司がこうだからみんなこうなんだみたいなね。
それを言える場っていうのがないじゃないですか。
なぜならば上司が仕切ったりするんで会議を。
このファシリテーターという方がいらっしゃったらうまい事上司にものを言える空気さえ作ってもらえたらね…。
例えば上司の方一番偉い方に対してそのファシリテーターが結構ものが言えるかどうかっていうのが大事なところで結構ずけずけと言ってるような状況があるとあっ言ってもいいんだっていう事を多分皆さんも思われると思いますよね。
部下としてもね意見伝えやすいですよね。
そうするとやっぱり問われてくるのが会社にとって失敗とは何ぞや？失敗をどう捉えるのか。
ですから多分４月になって大体新入社員の時におっしゃる社長のコメントの中に大体「挑戦」とかですね「チャレンジ」って言葉が大体入ってるんですよね。
でも本当に挑戦をするあるいはチャレンジをするっていう事はできないかもしれない事をやるっていう事ですんでほぼ「失敗しろ」って言ってるに近い事なんですが問題はその失敗をした時にさっきの話じゃないですけど「よく頑張った」って言えるか「ばか野郎駄目じゃないか」って言うかでこの社員の次のステップあるいは次どうしようって思うかは随分変わってくると思います。
確かにその対応のしかたで見えてきますよね本質が。
いや〜…失敗はでも避けたいけど…。
でも失敗の数だけ成功があるっていうのはこれは現実としてよくあるじゃないですか。
やっぱりチャレンジして後悔したいですもんね。
そのとおりだと思いますね。
頑張ります。
頑張りましょう。
いくぞ！片山さん。
放送の現場いろんなミス起きちゃうんですよね。
どう対処してます？かなり落ち込むんですけど自分の個人的なミスばかり見ていたんですけどもこれからは多角的に原因を究明したいと思います。
まず録画チェック。
はい。
僕も肝に銘じます。
さあこのご案内をしないとミスになりますよ。
あっそうでした。
今年度から…是非そちらもご覧下さい。
お願いします。
さあエンディングナンバーですけれども失敗してもまた一から始めればいいという事でジョン・レノンです。
「
（ＪｕｓｔＬｉｋｅ）ＳｔａｒｔｉｎｇＯｖｅｒ」。
2015/04/05(日) 08:25〜08:57
ＮＨＫ総合１・神戸
サキどり↑「さよなら、失敗するワタシ〜失敗学最新事情〜」[字]
失敗から学ぶハウツー大公開！★徹底究明！「失敗原因マンダラ図」★失敗を味方につけるユニーク企業★アメリカ陸軍の事後検証メソッド★徹底検証！初デートの失敗原因
詳細情報
番組内容
さあ４月！進学や就職など新たな生活がスタート！…でも慣れない環境の中、どうしてもやっちゃうのが、失敗。そこで今回、失敗から本当に学ぶための方法を大公開！ＩＴ業界で注目を集める科学的な失敗分析ツールから、アメリカ陸軍が開発した失敗検証メソッドまで、使えるハウツーをご紹介！【ラインナップ「コレは使える！？失敗マンダラ図」「会社の誇りだ！大失敗賞」「アメリカ陸軍直伝！“ＡＡＲ”って何だ？」】
出演者
【ゲスト】木本武宏，慶應義塾大学教授…清水勝彦，【キャスター】ジョン・カビラ，片山千恵子
ジャンル :
情報／ワイドショー – その他
ニュース／報道 – 経済・市況
バラエティ – その他
映像 : 1080i(1125i)、アスペクト比16:9 パンベクトルなし
音声 : 2/0モード（ステレオ）
サンプリングレート : 48kHz
OriginalNetworkID:32080(0x7D50)
TransportStreamID:32080(0x7D50)
ServiceID:43008(0xA800)
EventID:4931(0x1343)