The show must go on
Inside my heart is breaking
My make-up may be flaking
But my smile still stays on.

クドクドと、組織のミッションと事業のミッションは違うやら、組織のミッションはふわっとしたものがいいやらと、好き勝手申し上げてきたけれど、正直かなり後付けの議論だとは思う。
事業を立ち上げたばかりの起業家は目の前の事業に集中し、成功するのに必死だ。「上場後、事業に密結合したミッションが齎す弊害が云々」なんて聞かされても全くもってリアリティーがない。「ミッションがどうたら」なんて七面倒くさい事言われたって、「うっせーバーカ！」と一蹴されるのが関の山だろう。そりゃそうだよな。
けれどもひとたび走り始めたら、ショーは続けなければならない。既に固定化したミッションが掲げられている組織の場合、どのように既存のミッションを取り扱うべきなのだろうか？特に既存のミッションが強烈な存在感を発揮している場合、事はややこしくなってくる。カリスマ性や強烈なビジョンは両刃の剣だ。上手く回っている時はいいが、停滞感が漂い始めると、そうした価値観自体が存続の上での障壁になりかねない。

この点、僕なりに考える妥当な案は、既にあるミッションの意味合いを微妙にずらしていくことだ。元々あるフレーズや表現は活用したまま、徐々にその内容を拡大解釈して、新たな事業領域にも転用可能なものに意味合いを書き換えていく。
本来的にはドラスティックに文言自体を変えてしまい、賞味期限が切れた事業の風味は消し去った上で、既述したような要件を満たす文言を掲げることができればそれに越したことはない。けれども、それではあまりにも取ってつけた感が出てしまう。腹落ち感がない。会社が丸ごと買収されてしまうような大掛かりなイベントでも演出しない限り、実現可能性が極端に低い。
次善の策とはいえ、組織を回していく上では解釈論で納まりをつけるしかないのだろう。

関連して、こうしたミッションの解釈論や、...

いかにもこの都市は中心をもっている。だが、その中心は空虚である。

永続を志向する会社のミッションを事業に紐付けず、なるべく解釈のあそびを持てるような曖昧な内容にしたとする。果たしてそんな文言が求心力を持ちうるのだろうか？「存在理由」とまで言い切っているのに、それが今一つ釈然としないあやふやなものであったとするならば、そんな文言にそもそも意味はあるのだろうか？
この点、僕はミッションの本質はコンテンツそのものにはなく、それを伝える過程、デリバリーの中にこそあると思う。

既述のとおり、ミッションというのは組織を前進させるためのものであって、要は組織が燃え立つのであれば何だっていい。効果的なミッションの立て方やちょっとしたコツは存在するのだろうけれども、杓子定規の正しい方法論なんていうものはない。
ワークするのであれば、神格化した創業者のトップダウンでもいいし、逆にあたかも民主主義的な手続きに則って決めたかのような雰囲気を演出してもいいだろう(とんでもなく大変そうだけど)。
コンテンツ自体に意味はないのだから、多少表現にぶれがあっても構わないのだ。
権威付けも何だっていい。「偉大な創始者がこうした訓えを残した」でもいいし、「過去の艱難辛苦をカクカクシカジカの理念で乗り越えた」でも、「みんなの考えをみんなが参加して言葉にした」でも構わない。一定の納得感が醸成されさえすれば、それでいいのだ。
勘所としては、なるべく大衆受けしやすい内容がいい。どこぞのビジネス誌が背景の薀蓄と絡めて「この理念こそが組織の飛躍の根源！」などとコラムに載せて、それを出張帰りの新幹線の中でビール片手に読んだおじ様が「左様であるか」とほくそ笑んだならば大成功。

それよりも重要なのは、むしろその内容の届け方である。どうやって集団に染み込ませるか。どうやって組織の染色体に刻み込むか。それこそが問題だ。
端的には、ある種の同調圧力をどうやって形成するかがポイントになる。
内容はどんなものであれ、自分を取り巻く周りの人たちがそれを重要なものであると認識して大切そうに扱っており、...

「思想を維持する精神は、狂気でなければならない」

仮に永続性を前提にした組織を志向する場合、掲げるミッションの勘所とはどのようなものだろうか。
この点、僕は如何ようにでも拡大解釈し得る、しなやかさを持った文言が良いと思っている。

多くの事業には賞味期限がある。賞味期限の長短こそ特性によって異なるものの、そのタイミングが遅かれ早かれ、経年劣化が想定される。一方で、そうした事業を運営する組織そのものには永続性を持たせなければならない。だとすると、ここに矛盾が生じる。
この矛盾を乗り越えるためには、既存の主力事業を乗り越えて、常に自身の活動の幅を再定義し直す思想を予め組織に埋め込んでおくべきなのだと思う。端的に言うと、極力、今目の前にある事業と直接的に密結合し過ぎないアイデアを充てるべきなのだ。
時代の風雪に耐え、手垢がつくことなく、なるべくファジーで広い意味を持たせ得る普遍的な言葉が望ましい。

ここで事業単位のミッションと組織のミッションは独立に存在し得るということに注意されたい。法人格とは別に、事業そのものにも架空の人格を想定するのであれば、事業単位で目指す世界観というのはあくまでその事業に立脚したものであるべきだ。
事業はプロジェクトであっていい。具体的な理想を追いかけて、その使命を全うすれば喜んで解散すればいい。（尤もこれは、組織に対しても言えることだけれども）
事業のミッションを組織のミッションと混同してしまうと、事業の重力に組織が巻き込まれてしまう。事業の方がより手触り感があって具体性がある。想像しやすいし、わかりやすい。だからこそ求心力を持ちすぎてしまう。両社は似て非なるものである。混ぜるな危険！
組織の永続を目指す以上は、事業と同時に、なるべく組織に求心力を持たせなければならない。そうしなければ、事業への強烈な愛着が芽生える一方で、組織に対するロイヤリティーが欠如した集団が生まれてしまう。ひとたび事業が不調を来すと、この結束は相当に脆い。
組織へのロイヤリティーを醸成する上では、ありとあらゆる手段がある。その中でも、...

君に存在価値はあるか
そしてその根拠とは何だ

ミッションって何だろう。
組織を取り巻く価値観については様々な呼称がある。ミッション、ビジョン、バリューといった横文字もあれば、社訓や社是、経営理念といったものもある。アカデミックには、これらについて詳細な分類や定義が存在するのかも知れない。浅学にしてそうした整理には不案内である。

ジャック・ウェルチなどは、ミッションについて、「私たちがこのビジネスでどうやって勝とうとしているのか」に答えるものだとしている。きっとそうした要素もあるのだろう。
けれど、あくまでビジネス上の勝敗に閉じてミッションの存在を定義している時点で、これは相当限定的な解釈であると思う。
組織とはビジネスに限ったものでもないし、また必ずしも「勝敗」に閉じたものとも思わない。もう少しその手前、そもそもなぜ人々がそのビジネスで勝とうとしているのか、その事業に取り組んでいるのかについて答えるべきものであるように思える。
この点、全くの素人解釈ではあるのだけれど、敢えて「ミッション」という言葉に、一定の意味を与えるとすれば、それは組織が何をするために存在しているのか、何のために人々がその組織に集まっているかを指し示す一式のフレーズであると捉えることができるのではないだろうか。存在理由と呼び換えてもいい。

翻って日本で登記されている企業の内、こうしたミッションや社訓を掲げているものはどれ程あるのだろうか。想像するに、恐らく9割9分の会社はこの手の文言を明示的には掲げていないのだろう。パパママショップを始め、世間のほとんどの会社にはこんなものは関係ない。無用の長物である。多くの場合、事業とは口に糊するための手段であり、稼業であって、わざわざ七面倒くさい御託を後生大事に並べる必要もないのである。
創業メンバーやマネジメントと組織の構成員の距離感が近く、各々が直接的に顔を突き合わせていられるうちはそれで良い。創業者の一つ一つの言動や所作、エピソードの数々が轍となり、組織を方向付ける羅針盤となる。「創業者かく語りき」という神話が綴られ、語り継がれ、...

智に働けば角が立つ。情に棹させば流される。意地を通せば窮屈だ。兎角に人の世は住みにくい。

「ミッション」と「存続性」の両輪を秤にかけたところで、そのどちらに重きをおくか。これは組織の特性によって異なるし、同じ組織であってもその時々の状況によって変わってくる。
例えばNPOの場合、どんな理由であれ、何か成し遂げるべき大義が掲げられており、それに共鳴した人々が集まってプロジェクトを進めていくというのが本来のあるべき姿だろう。あるNPOにとって大義というのは地域の高齢者に関するものかも知れないし、あるNPOにとっては途上国の医療支援に関するものかも知れない。
実際のNPOを見てみると、半永久的に到達し得ることがなかろうサクラダ・ファミリアのようなミッションを掲げるものが多い。それはそれで良い。けれども、大義の旗の下に集まった集団である以上は予め終わりが来ることを想定し、組織のデザインに埋め込んでおくべきだと思う。ミッションを実現するために集まった組織のはずなのに、存続自体が目的化してくると色々な人々の利害関係が交錯し、段々とややこしいことになってくる。もしも理想を実現したのなら、スパっと解散することを織り込むべきなのだ。

一方でこれが自治体や国家となると、そうも言っていられない。自治体の場合、そこで暮らす人々の生活を支えるために、各地域の政府が破綻を起こすということは、本来はあってはならないことだ。だからこそ、ちゃんとお金の「入り」と「出」の帳尻を合わせましょうということなのだけれども、各論に入った瞬間全ての議論が停止して先送りされてしまうのはお馴染みの光景だ。
反面、全体最適の観点に立つとこの価値判断も変わる。「リソースが減ってんだから、個別の単位は統合するか、なくすべきだよね」という話に当然なる。もうほとんど自然の摂理であって熱力学の法則だったり物理の問題なのだけれど、これを倫理の問題に挿げ替えられて騒ぎ立てられるとなかなかしんどいものがある。どのような組織であれ、中央と周縁の緊張関係はいつもこうした視座の違いに起因するのだろう。

両輪の軽重は、...

義理と人情を 秤にかけりゃ 義理が重たい 男の世界

経営って何だっけ。
浅学の身、乏しい経験とはいえ、これでも上場企業、スタートアップ経営者の端くれ。経営を担い、垣間見てきた人間として、これは真摯に向き合うべき禅問答なのだ。

経営者というのはあくまで営業や研究開発、製造、顧客サポートといった各機能の担当者と同じく役割だろう。指揮系統上の秩序は要請されるものの、個々人と結びついたヒエラルキーに関するものではないし、ましてや位階であってはならない。
(この点、創業者は単に経営者である以上に、ある種の呪術的な影響力を持った存在であることに注意されたい。創業者と経営者って必ずしもイコールではないのだよね)
ただその一方で、CEOって仕事の役割、要件というものはあまりにもフワッとしている。CFOは会社の資金調達や市場とのコミュニケーションを担う責任者、CTOは全社の技術的な側面における責任を持つというのは理解できる。けれども言うに事欠いて、”Executive”って何やねん。
組織の最終的な意思決定に対して責任を担う役割と言えばその通りなのだけど、なんだか分かったような分からないような説明だ。「じゃあおめーは何やってたんだよ？」と問われれば、それはそれで色々とやってたんだけどさ。
そもそも一概に経営者と言っても、その時々でやっていることが全く違うし、会社の成長ステージによって求められるスキルセットは大きく異なる。

拙いなりに自分の言葉に落としてみると(当てずっぽうでも言ってみること大事！)、経営というのは「組織が実現したいこと」とそのために必要な「組織の存続」を担保すること、この両輪を上手くバランス取りながら回し続けることだと思う。前者は何をしたくてその組織が存在しているのか、それを「ミッション」と呼んでもいいし、存在理由と呼んでもいいだろう。
ここで言う「経営」というのは、何も株式会社を対象に絞った話ではない。NPOであれ自治体であれ教育機関であれ、複数人が集まる集団、組織であればどこでも役割だ。
真に優れた経営者は業界を問わず、はたまたビジネス、非営利、...

「組織への執着」と並んでもう一つ、なんとなく日本企業にありがちやなと感じるのが「日本発」に対する拘り。
これもまた、清く正しく「ジャパン・アズ・ナンバーワン」を守り続けるエスタブリッシュメントの専売特許ではない。スタートアップ創業者の口からも、「世界に向けて誇れる日本発の企業」といったフレーズを耳にすることがままある。
なんとなく、『官僚たちの夏』なノリが漂う。

強烈なブランドがあり、産地の提示が高品質を保証するシグナルとして機能し得るのであれば、地域性を強調するのは有効な手段なのだろう。
国産牛なら「松坂牛」を食べたいと思うものだし、「ドイツ車」と聞けば脊髄反射で「頑丈なんやろな」と想像する。本当かどうかは知らない。
“Designed by Apple in California"もなんとなくクリエイティブな香りがする。 逆に、地域のブランド化を企図しているのであれば、これもまた理解できる。
世界に羽ばたけ鯖江のメガネ。アニメKawaii！クールジャパン。えとせとらえとせとら。。。

ただ、「日本発の」と口にするとき、そのフレーズにはマーケティング上の要請以上の何かが込められているように感じる。日本製品に対する信頼感云々といった話とはちょっと違う。地域性というよりは、国家や国民性にスポットライトが当っており、なおかつ問答無用でそれを是とするような空気感だ。

本来、顧客が求めているのは優れた製品や優れたサービスであって、それがアメリカ製であろうが中国製であろうが日本製であろうが関係ない。地域の名前が製品・サービスの訴求に寄与するのであれば提示すればいいし、ネガティブに働くのであれば出さなければいい。
そもそも、これだけ地域を跨いだ国際分業が進んでしまえば、「XX発」という主張はあまり意味をなさなくなってくるし、それ以上に、国民国家の境目を自由自在に飛び越え得る点が、会社という枠組の面白さだとも思う。
オリンピック代表でもないのだし、殊更「日本」を強調する必要は感じないのだけど、どうなんやろね。なんとなくお約束として言わなくちゃいけない感。
...

行く川のながれは絶えずして、しかも本の水にあらず。よどみに浮ぶうたかたは、かつ消えかつ結びて久しくとゞまることなし。

なぜ、人は組織に永続性を求めてしまうのか。なぜ、人は目的を実現するための手段として以上の意味を、組織に見出してしまうのか。
僕はそのことに興味がある。

ベイエリアの新興企業(「スタートアップ」と呼ぶのが当世風だけど、「ベンチャー企業」と呼んでもいい)やキャピタリスト、学者と話をしていると、彼らが会社をビークルやある種のプロジェクトであると割り切って考えていることに気づく。随分とさっぱりしている。
先日も、1年ほど前に事業を立ち上げたところだと言うアド系スタートアップの創業者と話していたところ、突然「次はメッセージングアプリの周辺領域で事業を始めたいんだよな」だなんてことを言い出し、思わずラテを吹き出しそうになった。なんでも、買収意欲を示している数社からコンタクトがあるらしく、今年の前半には早々にイグジットしようと考えていると言うのだ。事業も順調に成長しているようだが、会社に対する執着は一切ないようだ。それだけ機会が多いということだろうし、時間の進み方も早い。
彼らは好機があれば躊躇なく会社を売る。そもそも買収を前提に逆算して事業を組み立て、資金を調達する。
じゃあファウンダー以外のスタッフはどうかと言うと、彼らも予め会社がバイアウトされることを予期して働いているし、会社が売却される前にはSOも行使でき、概ねハッピーらしい(アメリカでのストックオプションの税制適格の要件がどうなっているのかについては、よく分からない)。
もちろんN数は限定的だし、サンプルは偏っている。同じアメリカでも、デトロイトくんだりの自動車メーカーの従業員あたりに聞いてみたら、恐らく違った答えが返ってくることだろう。
だが、ことベイエリアのスタートアップ界隈に関して言えば、会社の永続性は重要視されていない。ファウンダーが徒にIPOを目指すことはないし、起ち上げ段階からバイアウトを通じたイグジットを狙うことを広言して憚らない。元も子もない言い方をすると、「IPOだなんて、...