「利他の精神」はどこから生まれるのか

サイモン・シネック氏：ウィリアム・スウェンソン大尉という人物がいます。2009年9月8日の行動で、最近になって議会から名誉賞を授与されました。

この日、アメリカ軍とアフガン軍が隊列を組んでアフガニスタンのある地域を進軍していました。地元の村の長老たちとの会合に向かうアフガニスタン政府関係者の一団を護衛するためです。部隊は待ち伏せに遭い、三方の行く手を阻まれました。スウェンソン大尉が特に評価されたのは、実弾が飛び交う中、飛び出して行って負傷兵を救出し、死者を収容した点でした。

彼は同僚と2人で救護ヘリに向かっていた時に、ある軍曹を救出しました。この日、いつもと違ったのは、まったくの偶然なのですが、衛生兵の1人がたまたまヘルメットに小型カメラを搭載していて、一部始終を記録していたことです。

それを見ると、首に銃弾を受けた負傷兵をスウェンソン大尉と同僚が担ぎ込んでいる様子が映っていました。2人で兵士をヘリに乗せると、スウェンソン大尉は彼の上にかがみこみ、そしてキスをしてから、他の兵士たちを救出するためにまた戻っていったのです。

私もその映像を見ました。そして思ったのですが、こういう人たちはどういうところに生まれるのでしょうか。あれはいったい何なんでしょう？　あそこまでするなんて、実に深い感情です。愛を感じます。自分の周りにはどうしてあんな人がいないのかと思いました。

軍隊では、他の者のために自分を犠牲にする兵士に勲章が与えられます。ビジネスの世界では、自分の利益のために他人を犠牲にする人間がボーナスをもらいます。まるで逆なんです。ですよね？

信頼と協調は強制できない

私は自問してみました。こうした人たちはどういうところに生まれるのだろうかと。最初に出した結論は、彼らは純粋に「優れた人間」だから、というものでした。だから彼らは軍隊に魅力を感じたのだと。優れた人間は奉仕という考え方に惹かるものです。

しかし、それは結論としては完全に誤りでした。後になって分かったのですが、環境なのです。環境さえ間違わなければ、私たちは誰でも立派な行動をする可能性を持っています。誰でも、1人残らずみんな、その可能性を持っているのです。

私は光栄なことに、何人かそういう人たちに会わせていただきました。まさに「英雄」と呼ぶにふさわしい人物、誰かを救うために自分の命を危険に晒すことのできる人物です。私は、「どうしてそういう行動を取るのですか？　取ったのですか？」と質問しました。

彼らの答えはみな同じでした。「立場が逆なら同じことをしてもらっていたはずです」と。これは信頼と協調という感覚を強く持つ人の言葉です。信頼と協調です。

信頼と協調という考え方に関して難しいのは、この2つは感情であって、命令ではないということです。「私を信頼してくれ」と言っただけでは信頼してもらえません。2人の人間に「協調するように」と命令したところで協調の姿勢は生まれません。そういう問題ではないのです。感情ですから。

人間に「信頼と協調」が必要なワケ

では、こうした感情はどこから生まれるのでしょうか？　5万年ほどさかのぼって旧石器時代を考えてみましょう。ホモサピエンスが登場した頃です。当時の世界は危険に満ちていました。さまざまな力が、何としてでも人間を殺そうと襲いかかってくるのです。個人的な攻撃ではありません。天候、資源不足、それにサーベルタイガー、そういったものが寄ってたかって人間の寿命を縮めるべく存在しているのです。

そこから人間は社会性を身につけた動物へと進化します。これは私が名づけたのですが、「安全な輪」の中、帰属意識を持てる仲間たちに囲まれて共に暮らし、共に働くようになったのです。

仲間と一緒にいることで安心を実感できれば、信頼と協調は自然に生まれます。これには当然、利点があります。夜になれば眠れます。危険が迫っていないかどうかは仲間の誰かが見張ってくれているという信頼感があるからです。

お互いに信頼していなければ、もしくは私があなたを信頼していなければ、あなたは危険を見張っていてくれないでしょう。生存を左右する戦略としてはいただけません。

現代でも同じです。世間は危険に満ちています。生活の邪魔をしたり、成功を阻んだり、成功の機会を奪ったり。経済の浮き沈み、不安定な株式市場などもそうですし、あなたの会社が採用しているビジネスモデルを一夜にして旧式なものにしてしまう新しいテクノロジーも脅威です。ライバルも時に危険な存在となり得ます。あなたの会社を倒産に追い込もうとすることもあるでしょう。そこまではしなくても、あなたの会社の成長を阻み、仕事を奪うぐらいのことはしてくるでしょう。

こうした力をコントロールすることはできません。常に存在するものであって、急に消えてしまうことはありません。

優れたリーダーの条件

私たちの力で変えられるのは、組織の状態だけです。ここでリーダーシップが必要となってくるのです。組織のあり方を決定づけるのはリーダーです。リーダーが決断して、組織のメンバーの安全と生命を優先し、自分たちの快適さや分かりやすい結果を犠牲にすることで皆の安全を確保し、それを実感できるようにし、自分たちが組織の一員だと感じられるようにすれば、素晴らしいことが起きます。

旅行で飛行機に乗っていた時のことです。1人の乗客が、まだ番号が呼ばれないのに搭乗しようとしました。ゲートの係員は、その男が法律を破った犯罪者かのような態度で接していました。自分の順番が来るまでに搭乗しようとした客に対して、怒鳴っているのです。

「どうして乗客を家畜のように扱うのですか？　どうして人間として接することができないのですか？」と私が言うと、こんな返事が返ってきました。

「そうはおっしゃいますけどね、規則に従わなければ私が厄介な問題に巻き込まれるんですよ。場合によっては首になるかもしれないんです」

彼女の言い分は、自分は何も保証されていない、ということです。つまり彼女は上司を信用していないということなのです。私たちがサウスウェスト航空を利用しようと思うのは、優れた人材を雇用しているからではなく、従業員が上司を恐れていないからです。

環境によっては、私たちは時間と労力を費やして、お互いから身を守らざるを得ません。そうなると、組織としての力は必然的に弱まります。組織の中で安心を感じていられたら、私たちは才能と力を合わせて疲れも知らずに働き、外的な危険に向き合って、チャンスをものにしようとするはずです。

分かりやすい例をひとつ挙げましょう。優れたリーダーというのは、親のような存在だと言えます。素晴らしい親になろうと思ったら、どうすればいいと思いますか？　どんな親が素晴らしい親でしょうか？　親は、子供に機会と教育を与えたいと考えます。必要ならば罰します。大きくなった時に自分たちよりも多くのことを達成してほしいと願うからです。

優れたリーダーもこれとまったく同じことを考えます。部下には機会と教育を与えたいと考え、必要な場合は罰します。自信を植えつけ、失敗を恐れずに挑戦できる機会を与えます。自分たちでは想像もしなかったようなことを成し遂げてほしいと願うからです。

ニューヨーク・シティにある「ネクスト・ジャンプ」というテクノロジー企業のCEOを務めるチャーリー・キムは、家計が苦しいからと言って、子供の1人を解雇しようと考える親はいますか、と言っています。そんなことをする親はいません。

それなのにどうして、組織になったらメンバーを解雇するという発想が出てくるのでしょう？　チャーリーの会社では終身雇用制度が採られています。ネクスト・ジャンプ社に就職すると、成績が悪いという理由で解雇されることはないのです。実際、何か問題があれば会社側が指導、支援してくれます。我が子が学校でよくない成績を取って帰ってきた時の親と同じです。

一部が多く苦しむより、みんなで少しずつ苦しもう

法外な給料やボーナスをもらっている銀行のCEOなどに対して、本能的に嫌悪感や怒りを覚えるのはこういう理由からです。金額ではありません。リーダーシップの定義をはき違えているからです。深く根づいた社会的契約に背いているのです。

こうした人たちは、自身の利益を守るためなら従業員が犠牲になってもしょうがないと考えます。率先して従業員を犠牲にしてきたと言ってもいいかもしれません。だから私たちは憤慨するのです。金額に腹を立てているわけではありません。

ガンジーに1億5000万ドルのボーナスを支払うと言って怒る人はいるでしょうか？　マザー・テレサに2億5000万ドルだとどうでしょう？　不満の声が上がるでしょうか？　上がらないでしょう。上がるはずがありません。優れたリーダーはお金のために人々を犠牲にすることなど、決してありません。人々を守るためならお金などすぐに手放すでしょう。

中西部で「バリー・ウェイミラー」という大きな製造会社を経営しているボブ・チャップマンという人がいます。2008年に不景気による大打撃を受けて、一夜にして受注額の3割を失いました。大規模な製造会社にとって、大きな痛手です。抱えていた労働力を維持することが困難になりました。

1000万ドルを節約しなければならず、そうなると他の会社でもそうするように、経営陣が集まって人員削減について話し合いました。しかしボブは拒否しました。ボブは頭数という考え方に否定的なのです。ボブが信頼しているのは心の数です。心の数を単純に減らそうとするのは、はるかに難しいことです。

そこで彼らは、一時休暇プログラムを思いつきました。秘書からCEOまで、すべての従業員に対し、4週間の無給休暇の取得を義務づけたのです。いつでも希望する時に取得でき、連続休暇にする必要はありませんでした。

しかし特筆すべきは、ボブの発表の仕方でした。ボブは、誰か一部の人間がたくさん苦しむより、みんなで少しずつ苦しむほうがいい、と言ったのです。これには従業員の士気も上がりました。

会社は2000万ドルの節約に成功し、何より、これは期待されていたことではありますが、組織の上に立つ者に守られて安心していられると感じたことにより、その自然な反応として信頼と協調の姿勢が生まれたのです。

そしてこれは誰も予想していなかったことですが、極めて自然発生的に、「交換」するようになりました。4週間以上の休暇を取得する余裕のある者と、余裕のない者が交換するのです。誰かが5週間の無給休暇を取る代わりに、別の誰かは3週間しか取らない、といった具合です。

率先してリスクを引き受けるのがリーダー

リーダーシップとは選択です。地位ではありません。組織で最上層の地位にいながら、リーダーとは呼べない人も大勢います。彼らは権力者であり、私たちに対する権限を持っているので、言われたことには従います。しかし、ついていこうという気にはなれません。

一方で、組織では底辺層に属して権力など持っていないのですが、リーダーだと認めざるを得ない人も大勢います。自分の左にいる人のことも右にいる人のことも、面倒を見ると決めた人たちです。こういう人たちこそリーダーなのです。

海兵隊員の話を聞いたことがあります。海兵隊には戦地における慣習があって、上官は最後に食事をするそうです。先に部下に食べさせるのですが、部下が食事を終えると、上官が食べる分は残っていません。

しかし戦場に出ると、今度は上官が食べられるようにと、部下が自分たちの食糧を上官のところに持ってくるというのです。そういうことがあるようです。最初に行動を起こす人を私たちはリーダーと呼びます。誰よりも率先してリスクを引き受ける人たちです。

そういう人たちのことを私たちがリーダーと呼ぶのは、部下が安全に保護された状態で、得るものがあるようにと自らが犠牲になることを選択するからです。それができれば、その自然な反応として、今度は部下が上司のために犠牲になろうと考えてくれます。

上司が思い描くビジョンを実現させるために、自分の血や汗や涙を流そうとしてくれるのです。そして「どうしてそんなことをするのか、どうしてその人のために自分の血や汗や涙を流そうとするのか」と質問された時に、誰もが同じことを答えるようになるのです。「立場が逆なら私のためにそうしてくれたはずですから」と。みんな働きたいと思うのは、そういう組織ではありませんか？

ありがとうございました。

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