モノ余りの時代にコンビニは、なぜ売れ続けるのか？【1】　－対談：セブン＆アイHD会長兼CEO 鈴木敏文×田原総一朗

セブン＆アイ・ホールディングスの中核、セブン－イレブン・ジャパンの一人勝ちが続く。消費税増税後、コンビニ各社が既存店売上高で前年割れを続けるなか、25カ月連続プラスだ（今年8月現在）。1号店開業から40年。強さの根源を探る。

【田原】セブン－イレブンの1店舗あたりの平均日販は66万4000円と、ローソンやファミリーマートより12万円以上も高い。しかも、その差がずっと続いています。ご自身では、要因は何だと思われますか。

【鈴木】一つには、出発点の違いにあるかもしれません。話は40年以上前になりますが、アメリカ出張の際、移動中に休憩で小さな店に立ち寄ったのが、私とセブン－イレブンとの出合いでした。後で調べると、全米で4000店を展開する超優良企業とわかった。日本でも活かせるのではないかと思い、難交渉の末、経営マニュアルを入手したものの、レジの打ち方とか初歩的な内容ばかりでした。結局、マニュアルは役に立たず、自力でゼロからつくりあげるしかなかった。以来、新しいものを自分たちで生み出し続けた。その積み重ねが日販の差に表れているのではないでしょうか。

【田原】その出発点の話を伺います。セブン－イレブンを日本で始めるにあたり、本体のイトーヨーカ堂の幹部たちはみんな反対したそうですね。何で反対したんですか。

【鈴木】当時は、「大きいことはいいことだ」の時代です。業界関係者や学者からも、「スーパーマーケットの進出で、商店街が衰退しているのに、小型店が成り立つはずがない」と反対論が噴出しました。実際、私はヨーカ堂の役員として、大型店の出店交渉を担当しましたが、新規出店のたびに地元商店街から強い拒否反応を受けるようになっていました。

【田原】そういう状況であれば、ぼくだって否定論を唱えたかもしれない。でも、鈴木さんは、反対を押し切って、やろうと思った。

【鈴木】私は主に管理部門を担当していたので、小型店の衰退を別の視点で見ていました。夕方6時には閉店するなど、時代の変化にまったく対応できていなかった。もし、市場のニーズに応える店をつくり、価値ある商品を提供し、生産性を高める仕組みを取り入れれば、大型店との共存共栄が可能なはずだと考えた。一方、反対論は高度成長期の経験にとらわれた「大は小に勝つ」の規模の大小論ばかりで、私の主張に対して、明確な反論はなかった。ならば、挑戦する価値があると考えました。

【田原】ところが、アメリカのセブン－イレブンの経営マニュアルを見たら、たいした中身がなかったと。

【鈴木】呆然としましたね。そのことに気づいたのは、創業のための新会社を設立し、社員と一緒にアメリカで研修を受けている最中です。社員たちには、「マニュアルは日本では通用しない」とはいえない。悶々とした日々が続きました。でも、さんざん反対されたのを押し切ってやるといった以上、引くに引けない。これは何とかしなければいけないと。

【田原】それでどうしたんですか。

【鈴木】今考えてみて、逆に幸いだったのは、新会社に集まったのが素人同然の社員たちだったことでした。創業の意識を持たせるため、新会社は給料も就業条件もヨーカ堂より厳しく、出向ではなく転籍を求めたら、社内からは誰も希望してこない。私はヨーカ堂の人事部長も兼任していましたが、権限を行使するわけにもいかない。新聞広告で募集すると、応募してきたのは、自衛隊の元パイロット、労働組合の元専従、製パン会社の元営業マンなどです。結果として、ほとんど全員が小売業の経験を持たない素人集団ができました。

【田原】何で素人の人たちが応募してきたんでしょうね。

【鈴木】流通業について何も知らなかったからでしょう。これが小売業の経験者だったら、日本でコンビニエンスストアのチェーンを立ち上げるなど、無理だと考える。でも、社員たちは、私がこうやろうといったことに対して、素直に応じてくれました。コンビニの経営を成り立たせるには、問屋から店舗への小口配送や、牛乳メーカーが他社製品も運ぶ共同配送などが必要で、流通業界の既存の常識や慣習を根底から変えなければなりません。社員たちは困難でも壁を一つひとつ打ち破り、日本初の本格的なコンビニチェーンの仕組みをつくりあげていったのです。

【田原】従来の知識やしきたりにとらわれなかったからこそ、これまでになかった仕組みができた。

【鈴木】人間はとかく、過去の経験の範囲内でものごとを判断しがちです。その後も新しいことを始めようとすると、決まって反対論が出てきました。おにぎりや弁当も、今でこそコンビニにあるのは当たり前ですが、セブン－イレブンで販売を始めるときは、まわりは猛反対でした。

【田原】おにぎりや弁当は家でつくるのが常識だから、売れるわけがないといわれたとか。鈴木さんはその反対をなぜ押し切れたんですか。

【鈴木】当時は1970年代半ばで、すでに、家から弁当を持参するより、外食をする割合が増えていました。おにぎりや弁当は日本人の誰もが食べるものだから、潜在的な需要はある。よい材料を使い、味を追求して、家庭でつくるものと差別化していけば、必ず支持され、外で買う習慣が生まれてくる。そう信じて反対論を説き伏せました。

【田原】常に仮説を立て、実行するというのが鈴木流の経営のやり方です。おにぎりや弁当を外で買う習慣が将来生まれてくるだろうというのも、仮説ですね。鈴木さんの仮説が当たるのは、なぜでしょう。

【鈴木】私はもともと、ものまねが好きじゃない。独自のものをやる。よくいうのは、みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対することはたいてい成功すると。みんなが賛成することは、誰もが同じことを始めるため、過当競争に陥り、順に脱落する。一方、過去の経験から反対されることは、多分に未来の可能性を秘めているので、実現できたときには、ほかにない新しい価値を生み出せる。だから、逆に成功も大きくなるのでしょう。