カシオ（6952）
カシオをずっとホールドしておけば良かった、と今は思う。エプソンも。嗚呼・・・
但し、社長がご高齢なのが気にかかる。
カシオ「汎用品」で高収益 電卓・電子辞書、タイ生産。売れ筋、機動的に投入 2014/7/9 1:11
カシオ計算機はタイの工場で、腕時計に加え電卓、電子辞書も生産する。台頭するアジア企業に対抗し、主力製品を巨大市場のアジアに供給する拠点に育てる。製品価格が短期間で急落し汎用品化する荒波に多くの電機大手がのみ込まれるなか、収益力で存在感を示すカシオ。85歳の樫尾和雄社長が率いる同社は快走を続けられるか。
タイ東北部ナコンラチャシマ県にあるカシオのコラート工場。電卓と電子辞書を生産する第３工場の開所式が８日開かれ、約200社の取引先企業の担当者が集まった。これまで「Ｇ―ＳＨＯＣＫ」など時計の主力拠点だったが、電卓に続き秋には電子辞書の生産も始める。村上文庸専務執行役員は「多様な品目を生産する主要生産拠点にする」と力を込めた。
■時計、利益率20％
カシオの2014年３月期の連結売上高営業利益率は前の期比1.6ポイント高い8.3％。16年３月期には15％という野心的な目標を持つ。ソニーやパナソニック、シャープなど復活への苦闘が続く電機大手と対照的に成長軌道を進む。
収益をけん引する電卓や電子辞書、時計などは、世間では汎用品とされる商品群だ。ところがカシオの場合、営業利益率は電卓で10％強、電子辞書で20％前後、時計も20％前後を誇る。
競合会社がひしめく汎用品市場で高収益を実現できるのはなぜか。秘訣は「３本の矢」にある。
第１の矢は販売現場からの売り上げデータを分析し、需要を予測して生産計画に落とし込むサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）の巧みさだ。すべてコンピューター任せにせず、本社などの担当者がデータに示されない工場の動きなどを加味して最適な生産計画を導き出す。「市場の変化に柔軟に対応し、売れる商品を適切に供給できる」（カシオ幹部）
第２の矢は国境をまたぐ分業体制。開発や設計、デザインを国内拠点に集中する一方、早くからコスト競争力のある海外で生産してきた。海外生産比率は９割近い。設計段階からコスト削減にも腐心。時計の場合、外装やデザイン、ソフトには販売地域ごとに思い切って差をつけるが、駆動部品は共通化する。
第３の矢はきめ細かな現地化。例えばインドで売る電卓は独特のケタ表示をするなど日本仕様と大きく異なる。競合に先駆け現地のニーズを取り入れてきた。
かつてカシオは家電製品の汎用品化を競争の原動力にしていた。70年代の電卓戦争。当時３万円強だった電卓の価格を半値以下に引き下げた「カシオミニ」を発売して市場を席巻、戦争に終止符を打った。大企業と張り合うための経営資源の配分など競争に勝つノウハウを蓄積した。結果として特徴ある製品が生まれブランド力にもプラスだ。
タイを中国に次ぐ主要生産拠点に育てるのは、中間所得者層と若年人口が台頭するアジア市場で「ＣＡＳＩＯ」のブランドを浸透させるためだ。畑が広がる農村地帯にいくつも建屋が並ぶコラート工場。年末までに約900人を増員し2400人体制とする。
カシオはアジア市場で、学校など文教ルートを電子辞書の販路として強化している。子供のころからカシオの商品に触れてもらう機会を増やす。成長すると次に子供が手にするのが腕時計だ。カシオは「Ｇ―ＳＨＯＣＫ」のブランドを広げるイベントを13年に世界12カ所で開催したが、そのうち６カ所は東南アジアで集中的に開いた。
■新規分野は激戦
カシオも08年の金融危機後には苛烈なリストラで事業の選択と集中を迫られた。不採算の中小型液晶パネル事業を凸版印刷に譲渡し、携帯電話事業もＮＥＣに委ねた。連結売上高はピークだった08年３月期の6230億円から14年３月期は3217億円に縮んだ。
カシオは今、スマートウオッチやデジタル看板、絵画を立体的に表示できるデジタル絵画などの新規領域を強化し、会社を再び成長させる青写真を描く。「担当者を連れてきなさい」。樫尾社長は連日、新規領域を担う開発者たちを自分の部屋に呼び、膝詰めの議論を繰り返す。電卓や時計などの事業を強化しつつ、ウエアラブル機器など新分野にも意欲をみせる。
ただ、ウエアラブルなどは、米アップルや米グーグル、韓国サムスン電子などデジタル業界の巨人たちが立ちふさがる激戦区。樫尾社長は就任から四半世紀以上が過ぎ、後継者問題も避けて通れない。永続的な成長の仕組みづくりが問われている。
デジタル絵画は果たして上手くいくのだろうか？
但し、社長がご高齢なのが気にかかる。
カシオ「汎用品」で高収益 電卓・電子辞書、タイ生産。売れ筋、機動的に投入 2014/7/9 1:11
カシオ計算機はタイの工場で、腕時計に加え電卓、電子辞書も生産する。台頭するアジア企業に対抗し、主力製品を巨大市場のアジアに供給する拠点に育てる。製品価格が短期間で急落し汎用品化する荒波に多くの電機大手がのみ込まれるなか、収益力で存在感を示すカシオ。85歳の樫尾和雄社長が率いる同社は快走を続けられるか。
タイ東北部ナコンラチャシマ県にあるカシオのコラート工場。電卓と電子辞書を生産する第３工場の開所式が８日開かれ、約200社の取引先企業の担当者が集まった。これまで「Ｇ―ＳＨＯＣＫ」など時計の主力拠点だったが、電卓に続き秋には電子辞書の生産も始める。村上文庸専務執行役員は「多様な品目を生産する主要生産拠点にする」と力を込めた。
■時計、利益率20％
カシオの2014年３月期の連結売上高営業利益率は前の期比1.6ポイント高い8.3％。16年３月期には15％という野心的な目標を持つ。ソニーやパナソニック、シャープなど復活への苦闘が続く電機大手と対照的に成長軌道を進む。
収益をけん引する電卓や電子辞書、時計などは、世間では汎用品とされる商品群だ。ところがカシオの場合、営業利益率は電卓で10％強、電子辞書で20％前後、時計も20％前後を誇る。
競合会社がひしめく汎用品市場で高収益を実現できるのはなぜか。秘訣は「３本の矢」にある。
第１の矢は販売現場からの売り上げデータを分析し、需要を予測して生産計画に落とし込むサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）の巧みさだ。すべてコンピューター任せにせず、本社などの担当者がデータに示されない工場の動きなどを加味して最適な生産計画を導き出す。「市場の変化に柔軟に対応し、売れる商品を適切に供給できる」（カシオ幹部）
第２の矢は国境をまたぐ分業体制。開発や設計、デザインを国内拠点に集中する一方、早くからコスト競争力のある海外で生産してきた。海外生産比率は９割近い。設計段階からコスト削減にも腐心。時計の場合、外装やデザイン、ソフトには販売地域ごとに思い切って差をつけるが、駆動部品は共通化する。
第３の矢はきめ細かな現地化。例えばインドで売る電卓は独特のケタ表示をするなど日本仕様と大きく異なる。競合に先駆け現地のニーズを取り入れてきた。
かつてカシオは家電製品の汎用品化を競争の原動力にしていた。70年代の電卓戦争。当時３万円強だった電卓の価格を半値以下に引き下げた「カシオミニ」を発売して市場を席巻、戦争に終止符を打った。大企業と張り合うための経営資源の配分など競争に勝つノウハウを蓄積した。結果として特徴ある製品が生まれブランド力にもプラスだ。
タイを中国に次ぐ主要生産拠点に育てるのは、中間所得者層と若年人口が台頭するアジア市場で「ＣＡＳＩＯ」のブランドを浸透させるためだ。畑が広がる農村地帯にいくつも建屋が並ぶコラート工場。年末までに約900人を増員し2400人体制とする。
カシオはアジア市場で、学校など文教ルートを電子辞書の販路として強化している。子供のころからカシオの商品に触れてもらう機会を増やす。成長すると次に子供が手にするのが腕時計だ。カシオは「Ｇ―ＳＨＯＣＫ」のブランドを広げるイベントを13年に世界12カ所で開催したが、そのうち６カ所は東南アジアで集中的に開いた。
■新規分野は激戦
カシオも08年の金融危機後には苛烈なリストラで事業の選択と集中を迫られた。不採算の中小型液晶パネル事業を凸版印刷に譲渡し、携帯電話事業もＮＥＣに委ねた。連結売上高はピークだった08年３月期の6230億円から14年３月期は3217億円に縮んだ。
カシオは今、スマートウオッチやデジタル看板、絵画を立体的に表示できるデジタル絵画などの新規領域を強化し、会社を再び成長させる青写真を描く。「担当者を連れてきなさい」。樫尾社長は連日、新規領域を担う開発者たちを自分の部屋に呼び、膝詰めの議論を繰り返す。電卓や時計などの事業を強化しつつ、ウエアラブル機器など新分野にも意欲をみせる。
ただ、ウエアラブルなどは、米アップルや米グーグル、韓国サムスン電子などデジタル業界の巨人たちが立ちふさがる激戦区。樫尾社長は就任から四半世紀以上が過ぎ、後継者問題も避けて通れない。永続的な成長の仕組みづくりが問われている。
デジタル絵画は果たして上手くいくのだろうか？