ただ、最近の研究で、叱る（弱みを指摘する、ネガティブフィードバックともいう）と褒める（強みを強調する、ポジティブフィードバックともいう）には、教える相手が今いる段階やレベルによって効果が違うことがわかってきた。つまり、同じ成長支援だが、相手の状況によって使い分けなければならない、ということである。
具体的には、学習しようとしている分野に参入したての新人については、「褒める」教育が効き、ある程度学習を積んで、一通りのことができるようになった人については、「叱る」教育が効くというのである。なぜならば、その分野に入りたてで、ほとんど何もわからない状況では、分野に関する関心を失わせずに、学習を続けていくモチベーションを維持することが必要で、そのためには「褒める」ことで、達成感を与えることが必要だからである。
逆に、すでにその分野について、ある程度マスターして、より高いレベルへの向上を目指している人には、弱みを指摘して、どうすればよりよくなれるのかを考えさせるのが必要だという。新人は、たとえ強い言葉ではなくても、叱られると意気消沈してしまい、その分野自体に関心を失ってしまうが、ある程度のエキスパートは、強みを褒められても、改善への道が全く見えてこない、ということなのだろう。
この研究が意味するのは、単純に、叱るマネジメントがいいのか、褒めるマネジメントがいいのかではなく、相手のレベルや発達段階によって違う、ということである。ここからは、若手の育成に携わるとき、最初から叱って教えるのではなく、褒める育成から始めて、少し習熟してきたら、叱る育成に切り替えることが望ましいということになる。逆に、最初から叱ってしまうと、成長への意欲を失い、いつまでたっても育たない部下を抱え込んでしまう、ということなのだろう。
「叱る」というのは、「褒める」と同様に、リーダーには必須のマネジメントスキルである。うまく使えば有効な育成方法である。その意味で、減らすことが重要なのではなく、うまく使えるようになることが大切なのである。人と組織の成長へ向けて、効果的な叱り方・褒め方を教えるのは、スポーツのコーチだろうと、現場の管理職だろうと、マネジメント教育の重要なテーマでなくてはならない。