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イオンはダイエーを子会社化する。今月中に筆頭株主の丸紅から、同社保有のダイエー株29.34％のうち24％強をTOB（株式公開買い付け）で取得、すでに保有しているダイエー株の約20％と合わせ、約44％を保有する新たな筆頭株主となる。

買収額は130億円前後の見込み。今後はイオンの主導で、最終赤字が続くダイエーの経営再建を急ぐことになるが、今回の子会社化の裏には、イオンと丸紅の確執があった。

ダイエーの子会社化により、イオンの連結売上高は単純合算で6兆円を超え、セブン＆アイ・ホールディングス（HD）の連結売上高約4兆8000億円を大きく引き離し、圧倒的な業界トップとなる。

イオンの岡田元也社長は3月27日、都内で開いた記者発表で、ダイエーの経営再建が遅々として進まなかった原因について「大株主が2社あり、誰が責任者なのかはっきりしなかった」と意思決定の曖昧さを指摘した。一方、丸紅の岡田大介常務執行役員は「リーダーシップがとれず、営業面の回復が遅れた」と、暗に丸紅主導の再建失敗を認めた。

これからのダイエー再建の基本方針について、岡田社長は「物流や商品調達、PB（プライベートブランド）商品、電子マネーなどの共通性を高め、コスト競争力を強化してゆく」と述べた。

ダイエーは小売業で売上高日本一を記録するなど、一時はリーディングカンパニーになったものの、バブル期の多角経営が仇となり過剰債務を抱え、経営難に陥った。このため、04年から産業再生機構に救済を求め、06年に丸紅が同機構からダイエーを買収。07年には丸紅が保有するダイエー株の一部をイオンに売却。以降、丸紅とイオンが共同でダイエー再建を進めていた。

しかし、再生機構の救済開始から10年近くたった今も、「再建途上」（岡田社長）という状況。この要因として「1つは再生機構による再建という選択が間違っていた」と岡田社長は断言する。01年に経営破綻したマイカルは会社更生法適用を申請し、イオンはそれによってマイカルを子会社化、短期間で経営再建した実績がある。

一方、ダイエーの場合は再生機構が救済に入った結果、丸紅が商品戦略、イオンが営業改革の分業体制となり、「両社の思惑の違いから業務改革がちぐはぐになり現場は右往左往し、おかげで従業員のモチベーションは低下の一方」（ダイエー社員）になった。

それを岡田社長は暗に指して「誰が責任者か、はっきりしなかった。それが再建を長引かせた」と説明、子会社化することは「責任の所在を明確化する意味合いも強い」と強調した。この発言には、態度が煮え切らなかった丸紅に対する、岡田社長の強い苛立ちが滲んでいた。

●イオンの焦り

「ダイエーの再建について、来春までに結論を出しましょう」。丸紅の朝田照男社長（当時、現会長）と極秘に会い、最後通牒のように岡田社長がそう切り出したのは昨年暮れのことだった。

イオンは数年前から、ダイエーの経営再建をイオン主導に切り替え、再建を急ぐべきだと主張していた。だが丸紅は首を縦に振らなかった。

その頑なな態度が変わり始めたのは、消費増税法案が国会で可決された昨年6月以降。全国で1日平均100万人の買い物客が訪れるダイエーだったが、6月以降、客数が1日平均4万人前後減り始めていた。

加えて、今年秋には約600億円ある債務の一部が返済時期を迎える。このままでは銀行が借り換えに応じない懸念も浮上。「時間がない」と焦ったイオンは、昨夏から丸紅と取締役級で出資比率の変更も含めた実務交渉を始めたが、交渉は進展しなかった。

●イオンと丸紅の確執

イオンと丸紅は、過去の経緯から互いに不信感もあった。

両社は数十年前から密接な関係にあったが、1994年にダイエーが旧忠実屋など3社と合併した頃、丸紅がダイエーとの取引重視に舵を切り、イオンを疎かにするようになった。これが「丸紅不信のきっかけになった」（イオン役員）という。

一方、丸紅側も、08年にイオンが三菱商事から5％の出資を受け入れたことについて、「イオンは二股を掛けている」（丸紅役員）と受け止めていた。

そんな丸紅には、ダイエーを容易に手放せない事情があった。

「総合商社としてあらゆる機能を発揮する」。06年、勝俣宣夫社長（当時、現相談役）はそう豪語して再生機構からダイエーを698億円で買収した。その後の経緯は前述の通りだが、丸紅の「ダイエー事業室」は、今や「社内最大のお荷物」（丸紅関係者）になっているという。

それでも丸紅がダイエー事業から撤退できないのは「ダイエー買収は勝俣相談役が社長時代に独断専行状態で決め、それを財務担当役員として強く支持したのが朝田現会長だった」（丸紅関係者）からだと言われている。

したがって、筆頭株主をイオンに譲れば、勝俣相談役と朝田会長は自らの失敗を認めることになり、さらにダイエーの惨憺たる現状から「全株をイオンに売却しても100億円程度。698億円の買い物がこの値段では、株主の手前、損切りの決心もつかない」（丸紅関係者）という。

売れば勝俣・朝田組のしくじり、売らなければ荷物の重さが増すだけの丸紅は、取締役級交渉でも煮え切らない態度を取るだけだった。

膠着状況を突破するため、イオンの岡田社長が仕掛けたのが年末の極秘トップ会談だった。

その結果、丸紅はダイエー株を売却する見返りに、年間700〜800億円に上るダイエー向けの食品など直接取引の継続、海外を含めたイオングループとの関係強化など10件程度の条件受諾を、イオンに求めた。

そして今年2月下旬、丸紅は勝俣会長（当時）、朝田社長（同）がそれぞれ相談役と会長に就く人事を決め、丸紅はやっとお荷物を手放す決心をした。

●イオン、大都市シフト加速へ

イオンは中期経営計画で「アジアシフト、大都市シフト、シニアシフト」の3シフトを掲げている。すでにJ・フロントリテイリングから食品スーパー「ピーコックストア」を4月1日付で買収するなど、大都市での店舗強化に向けた投資を積極化させている。ダイエーの子会社化も大都市シフト推進への投資となる。

大都市シフトを進めるイオンにとって、ダイエー子会社化後の経営のポイントとなるのがPB商品だ。

売上規模が拡大すれば、PB商品を拡充する上で、NB（ナショナルブランド）メーカーに競争力の高い商品をPB商品としてラインナップさせるための交渉力も高まる。

イオンはPB商品の13年度の売上高を、前年度比40％増の約1兆円に引き上げる計画を立てている。来年4月の消費増税を睨み、NB商品より3〜5割安い格安PB商品を、13年度中に600品目と現在の400品目から200品目増やす予定。現在、約340店のスーパー事業で売上高に占めるPB比率は約20％だが、13年度は25％程度に高める計画だ。

●ダイエー再建に向けた2つの難関

イオンが狙っているのはダイエーだけにとどまらない。

ダイエー株買収交渉で丸紅の交換条件としてのんだ丸紅との業務提携を生かし、丸紅傘下のマルエツや電鉄系スーパーも虎視眈々と狙っていると見られている。小売業界担当の証券アナリストは「これらを含めれば、イオングループの食品小売市場シェアは約14％に高まり、PBの販売力がより強まる。その足がかりとしてもイオンはダイエーが欲しかったはず」と分析している。

だが、ダイエーを子会社化しても、イオンは喜んでばかりはいられない。悲願だった同社主導のダイエー再建には、2つの難関が待ち構えているからだ。

1つ目は店舗の老朽化だ。

ダイエーの店舗の平均築年数は約30年と老朽化が著しく、改装の投資負担は大きい。大都市の食品スーパーを強化したいイオンにとって、ダイエーの大型店舗は誠に使い勝手が悪い。加えてダイエーの不動産賃貸契約は不動産オーナーに有利なものが多く、「契約満了前の退店に関するペナルティが厳しい」（不動産関係者）と言われている。

会社更生法ではなく再生機構による再建を選んだがゆえの足枷でもある。また、岡田社長が「再生機構選択の判断が間違っていた」と言う一因でもある。

2つ目は人。

ダイエーは05年1月に約1000人の早期退職者募集を行ったが、その後は一度も人員削減をしていないため、社員の平均年齢が高い。

加えて「創業者である中内功社長時代のダイエーを経験している現在の多くの社員にとって、イオンは成り上がりであり、格下であるとの思いが強い」（ダイエー関係者）。この意識を変えるのは容易ではない。丸紅出身の桑原道夫社長の後任としてダイエー社長になるイオンの村井正平専務ら新経営陣が、ダイエー社員たちの反発を抑えながら、業務改革を進められるかに、業界の注目が集まっている。

（biz-journal.jp）

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