中国企業のグローバル化はユニクロに学べ、クリアすべき５つの難題とは？―中国報道

中国企業は海外進出への意欲が世界で最も強いとされる。経営コンサルティング会社、アクセンチュアの最新調査では、中国企業の海外進出の規模は１０年前の２０倍に相当することが分かった。アクセンチュアでコンサルティング部門を担当する楊イマネジャー（イは草かんむりに威）は「アクセンチュアのエコノミスト・インテリジェンス・ユニット（ＥＩＵ）による２０１２年のアジア企業グローバル化調査研究を見ると、海外進出を図る中国企業の割合は４３％に上り、インド企業では３８％、日本企業では１６％、韓国企業では３２％だった」と指摘した。第一財経日報が伝えた。

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同氏によると、中国企業の３７％はグローバル化を加速させており、１万３５００社の中国本土企業が１７７の国・地域で１万８０００社の海外支社を設立、対外直接投資額は累計４２４７億８０００万米ドル（約４３兆５０００億円）に上る。海外にある企業の資産総額は２兆ドル近い。ただ、中国企業は海外投資額が大きいものの利益が少ないという。

同氏は「中国企業のグローバル化は低水準。過去３年間で国際市場での収益や利益が予想を超えたのは３７％にとどまっている」と説明した。

■海外進出の５つの難題

アパレルメーカーは中国製造業の戦略転換の先駆者だ。あるアパレルメーカーの責任者は「海外市場は今後数年間で新たな原動力となる」と話した。本土市場の一層の拡大が必要だが、同社は依然、海外市場の開拓に取り組んでいる。投資と収益は正比例しないものの、海外売上高は売上げ全体の１０％以上を占めるという。

不動産企業も海外進出を急ぐ。中国不動産最大手の万科企業は２０１３年４月、子会社を通じてシンガポールの不動産大手ケッペルランドのタナ・メラにある７２６戸のマンションを抱える住宅プロジェクトの株式の約３０％を、１億３５５０万シンガポールドル（約１１０億円）で取得すると発表した。これはシンガポールにおける万科の初の投資プロジェクトとなる。万通、万達、中坤などの企業も海外に進出した。

楊イ氏によると、調査・研究を行った２０１０年に、中国企業の海外進出の主な目的は海外市場開拓だったが、２０１３年になっても海外市場の開拓は依然、重要な目標だ。同時に中国企業はバリューチェーン全体の向上を促しており、バリューチェーンの転換が企業の戦略的転換を助けることを認識している。だが、海外市場の潜在力を認識する企業は２０％、海外戦略を展開する能力を備えていると認識する企業は２６％に過ぎない。

アクセンチュアの報告書は中国企業による海外での企業Ｍ＆Ａ（合併・買収）の最大の難題について、「規模は大きいものの、力が強くないこと」と指摘した。５つの難題が中国企業の海外進出を阻んでいるという。

問題の１つ目は、戦略的苦境だ。多くの企業がグローバル化のためにグローバル化を推し進め、海外市場や顧客への理解が足りず、政府や政策など海外市場の複雑性に対応できていない。２つ目は、実行が難しいこと。中国企業で海外戦略の実行力を備えていると認識する企業はわずか４３％だ。海外市場において多数の中国企業は細かい手段に欠けている。そして３つ目は、管理が難しいこと。権利が集中した管理方式は単純かつ粗放だ。グローバル化に向けてＩＴシステムを構築した中国企業は２９％に過ぎず、グローバル化の正しいプロセスを認識する企業は３８％のみだった。４つ目は、人材不足。中国企業は多元的で包括的な人材管理メカニズムに欠けており、グローバル化した管理人材の欠如や海外人材の調達が難しいことが最大のボトルネックとなった。５つ目は、価値観の違い。文化融合がＭ＆Ａ後の大きな難題だ。

■隣国の経験を汲み取るべき

これまで中国企業は欧米企業の海外進出の過程に注目してきたが、実際、アジアでは日本の海外進出が最も早い。日本のグローバル化はそれほど成功していないか、または成功を収めた企業は多くないといえる。韓国は近年、グローバル化が急速に進んだ。韓国の文化は中国に近づいており、中国はそこから経験や教訓を汲み取る必要がある。

ユニクロを展開する日本のファーストリテイリングはよい手本だ。楊イ氏は「中国市場だけを見てもユニクロの本土化の成功の様子が分かる。米国のアパレルブランド、Ｇａｐと比較して低価格のユニクロは中国市場にふさわしい。ユニクロはまた、日本企業の核心的な価値観を保っている」と指摘した。

ユニクロの店舗は全世界に広がっている。東京、上海やニューヨークでユニクロの店に入ると、きれいな店内、整然と並ぶ商品、笑顔の店員が印象的だ。標準化が成功の鍵となっている。

ユニクロでは英語が社内公用語化され、海外で３０００店舗を出店する計画を発表。海外の社員に日本と同じレベルの賃金を支給するなど、ここ数年、グローバル化に向けてさまざまな工夫をしている。海外の社員にも昇進のチャンスを与えることは、海外人材をひきつける重要な用途となる。

アクセンチュアでは、「企業にとっても海外Ｍ＆Ａの成功は難しいことではないが、再編や価値の創造は難しい。文化の違いへの対応、海外事業の再編、組織構造や職責の明確化が、Ｍ＆Ａの成功にとって極めて重要だ」と強調している。

（翻訳　王秋／編集翻訳　恩田有紀）