日本マクドナルドホールディングスの目先の業績は好調だ。2012年12月期の連結営業利益は、前年同期比4.3％増の294億円を見込む。06年同期以来、6期連続で営業最高益を更新する。
これを好感して、ジャスダックに上場している同社株は11月30日に年初来高値の2350円を付けた。しかし、原田永幸・会長兼社長兼最高経営責任者（CEO）の表情は冴えない。「予測を見誤った」からだ。
読みを誤ったのは、東日本大震災後の消費者の行動だ。震災の直接の影響で昨年、消費者の外出が減った。その反動で今年は必ず客足が戻ってくるという強気の読みをして、既存店の売り上げをアップする施策を試みたが、ことごとく外れてしまった。11月の既存店売上高は前年同月比3.1％減で、8カ月連続で前年割れの状況が続く。
100円バーガーや120円バーガーの低価格メニューを強化し、客数を一気に伸ばした後、客単価を押し上げる値段の高い商品を出して既存店の売り上げを嵩上げする。原田が04年に社長に就任以降、8年連続で既存店売り上げを伸ばしてきた手法は“原田マジック”と呼ばれた。今年はこのマジックが通用しないのだ。
今年、原田はコーヒー類を新規顧客獲得の武器とする方針を打ち出した。コーヒーのSサイズを40円値下げして100円にした上で、値段の張るコーヒーを投入した。
7月には、東京・原宿表参道店にスペシャルコーヒーを提供する売り場を新設した。「マックカフェ バイ バリスタ」と名付けた売り場には専用レジを設け、カプチーノやカフェモカなどを販売した。価格はMサイズで270〜330円と高めに設定した。
5年後をメドに全店舗数（3300店）の3割相当の1000店に「マックカフェ」を設置する。ドトール・日レスホールディングス（1399店＝12年11月末）、スターバックス コーヒージャパン（955店＝12年3月末）と、ほぼ肩を並べる店舗数を目指す。こうした店では売り上げの1割をスペシャルコーヒーで稼ぐというソロバンをはじいた。
常に原田が、低価格品と高級品をワンセットにした商品戦略を取るのは、マクドナルドが、過去に低価格競争のドロ沼にはまった苦い経験があるからだ。
10年前の02年8月5日、創業者の藤田田・会長兼CEO（当時）は「59円ハンバーガー」を売り出した。激安バーガーを求める人々の列ができた。しかし、これは一時的な現象でしかなかった。値下げ、値上げ、さらに値下げを繰り返したことで、「バーガーは安物」というマイナスイメージが消費者に定着してしまった。値下げしても客足は伸びなくなった。そうなると、もう値上げはままならない。マクドナルドは創業以来初の赤字に転落。創業者の藤田田は、経営責任を取って辞任した。
経営再建のために04年5月に米国本社から送り込まれたのが原田永幸である。持ち株会社、日本マクドナルドHDと事業会社、日本マクドナルドの社長兼最高経営責任者（CEO）に就いた（翌年、会長も兼務する）。
原田は1948年12月3日、長崎県佐世保市で生まれた団塊の世代である。実家は養鶏場。長崎県立佐世保南高校を卒業、「受験日がいちばん早かった」東海大学工学部通信工学科を受け合格した。基地の街で育ったことから、外国人に抵抗感はなかった。卒業後は、外資系一筋だ。最初に就職したのは日本NCRである。日本金銭登録機と米ナショナルキャッシュレジスターの合弁企業。徹底した能力主義でふるいにかけられたが、生き残り、花形の開発部門に配属された。だが、業績不振からNCRの開発部門は閉鎖。やむなく32歳で、コンピュータ関連の日米の合弁会社、横河ヒューレット・パッカード（現・日本ヒューレット・パッカード）に転職した。開発で入ったが、営業に回され、3年で辞めた。
次の転職先は、石油開発に付随するITサービスの大手、シュルンベルジェ・グループだった。立川市にあるマンションで、米国人のボスと2人で、日本法人の立ち上げに携わった。バランスシートの作り方から、マーケティングなど経営者としての腕はこの時、磨かれた。当時、シュルンベルジェは商社を代理店として、半導体関連製品を日本に売っていた。日本法人の取締役マーケティング部長となった原田は、代理店契約を打ち切り、直販部隊を作ることを本社に提案した。
4回目の転職先はアップルコンピュータ・ジャパン（当時）である。90年、42歳でマーケティング部長として入社した。ビジネスマーケット事業部長、取締役マーケティング本部長と昇進を重ね、96年には米国本社に勤務して、世界市場を相手にマーケティングを担当した。97年日本法人のアップルコンピュータ社長と米本社の副社長を兼務した。49歳のときだ。
日本法人の社長としての実績は、流通改革＝直販化の推進である。40社強あった一次卸店を4社に減らし、3000店以上あった販売店を100店に削るという荒療治をやった。
経営手腕を買われて、米マクドナルド本社にヘッドハンティングされた。アップルの主力製品Macintosh（マッキントッシュ）の愛称がマックだったから、この移籍は「マックからマックへの華麗な転身」と話題になった。
取り組んだ流通改革の成果が花開くであろう時期に、原田は、なぜ、アップルを去ったのか？ 原田は、アップル本社の幹部にこう打ち明けたという。
「IT業界はグローバル・ワンマーケットで、かつワンビジネスモデルの時代になる。日本法人の社長というキャリアのバリュー（価値）は、今後なくなっていくと思う」
世界を席巻したiPhoneは世界で同時発売され、確かにグローバル・ワンマーケットのビッグな商品になった。アップルはIT商品を売るのに、原田が日本法人のトップとしてつくりあげた流通システムを必要としなくなったということである。だから、原田はアップルを去った。キャリアを磨いてきたマーケティングで勝負するためにだ。
「今から新しいバスが出発する。新しいバスのチケットを買いたい人は買え。買いたくない人は乗らなくてかまわない」。04年5月、日本マクドナルドホールディングスのCEOに就いた原田は、全社員を集めてこう言い切った。自分が運転するバスに乗る者には、それ相応の覚悟を求め、その覚悟を持たない者には去れ、という態度表明だった。
●客足は伸びても売り上げが落ち込み続ける 日本マクドナルドに乗り込んだ原田は、藤田の経営システムの解体を推進した。同社の企業体質は創業者であり初代社長の藤田田の個性によるところが大きかった。米国に本社を置く外資系企業でありながら、大家族主義を貫き、なまじの日本企業よりも日本型経営を行い「青い目をした日本企業」だったことはよく知られている。経営は、米マクドナルドからほぼ独立していたといっていい。
だが、藤田の温情経営は、組織の機能不全をもたらしてしまった。「藤田さんが決めてくれる」。カリスマ藤田に依存するという甘えの構造となった。原田は「一代で4000店近くまで店舗網を広げた能力は素晴らしい」と口先では藤田に敬意を表したが、やることは藤田とはまるで正反対。究極のトップダウンで、米国式経営へと一直線に突き進んだ。
「組織を変える」と宣言してから、実際の人事異動までに要した時間はわずか3日間。日本企業以上に日本的といわれた日本マクドナルドという会社を、3日でグローバル企業に変貌させたのである。
ところが、今年は米国流の原田の手法が、さっぱり通じなくなった。確かに既存店の客足は伸びた。しかし、客単価は下がりっぱなし。その結果、売り上げが落ちたのだ。
バーガーの100円キャンペーンで客足は戻ったが、売れるのは100円バーガー、120円バーガーばかり。クォーターパウンダーやビッグアメリカシリーズといった高い価格のバーガーは売れなかった。これが、既存店売り上げが8カ月連続で前年割れになった最大の原因である。
マクドナルドの業績が前年割れを続けている理由として、よく引き合いに出されるのが、惣菜やサンドイッチの扱いを充実させたコンビニエンスストアに客を奪われたという説だ。しかし、マクドナルドの客数は伸びている。だから、この説はあたらない。
理由は、はっきりしている。若い客が財布の紐を固く締め、高いバーガーに目もくれなくなったということだ。彼らは収入が増えない。スマートフォンなどの通信費はばかにならない。食費を削るしかないのだ。若者の生活防衛意識が強まっていることが、日本マクドナルドの業績に影を落としている。
原田は低価格商品で客を呼び込み、高価格商品に目を向けさせて稼ぐ手法で成功を収めてきた。しかし、今年は値段の高いバーガーやコーヒーがヒットせず、既存店の売り上げが目減りした。
原田は11月上旬に開いた第3四半期決算説明会で、これまでの値下げ戦略を撤回し、採算のよいビッグマックなど基幹商品の販促に経営の舵を切る、と宣言した。
8年間続けてきた商品戦略の大転換を意味する。これだと100円バーガー、120円バーガーがお目当ての子供連れや中高生の客を逃がすことにならないのか。
13年の既存店の売り上げ、客数、客単価の推移が、原田の戦略転換の成否を占う目安となる。（敬称略）
（文＝編集部）
すべてのトピックスをみる - livedoor トップページ