トヨタでは主査は“憧れの職種”であるが、他社では、極端な場合、主査は“嫌われる職種”になっていることがある。 経営者が個別車種に関しては何でも主査に責任を持たせ、目標性能、品質、原価、納期などは目標達成しながら推移することはまれであって、いつも未達のまま推移するものである。 したがってこのような会社の主査は、開発レビューのたびに経営者から、あたかも白州に据えられた罪人のように扱われ、手ひどく吊るし上げられる。 一方、ライン部門は、主査が代表で怒られるので、問題・課題の解決に対して真剣にならず、問題はなかなか解決されないことになる。 夜遅く帰宅し、朝早く出社する憔悴しきった主査の顔を見れば、全社員が嫌う職種になってしまうのも無理からぬことである。(203ページ『トヨタ経営システムの研究』)

　「担当車両のためによいと思うことについては、社内の誰にでも直接意見を述べ、また意見を述べる権限があると心得よ」(202ページ『トヨタ経営システムの研究』)

　このトヨタ生産システムとともに、トヨタの車づくりに欠かせないのが、主査制度である。 主査の役割は、製品開発に関する機能部門を横串にして、その機能を調整することにある。プロジェクトマネジャーの原型ともいえよう。 主査は89年、チーフエンジニア（ＣＥ）へと名称が変更され、現在、このチーフエンジニアの下に、主査が配置されている。(8ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか』)

　主査制度は、トヨタの製品開発システムの根幹である。
　その役割は、設計コンセプトの創造から車両設計、生産、販売、サービスにいたる、あらゆるプロセスの監督だ。 車種ごとに、社歴20年以上のベテラン技術者が任命され、その下に、エンジン、ボデー、シャシーなどの技術者が集められている。
　そのルーツは、1955年に発売された「トヨペット クラウン」の開発時にさかのぼる。 当時の名誉会長の豊田英二が、「おまえの好きなようにやってみろ」といって、「クラウン」の開発責任者に中村健也を指名したのが、主査制度の始まりといわれる。(16ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか』)

　かくして、Ｂ29の迎撃用防空戦闘機「キ−94」の開発司令が軍から下ったんです。
　大変だったのは、それからです。私は、「キ−94」のチーフデザイナーとして、開発を率いることになったんですが、じつは、私も会社も、戦闘機を設計した経験がまったくなかった。
　しかしながら、このときの経験が、トヨタに入社後、例の主査制度の導入につながっていくわけです。 飛行機のチーフデザイナーというのは、すべてのことを文字通り１人で決めなければならない。 とりわけ、機体重量をどうするか、胴体の大きさをどうするか、主翼の面積と厚さをどうするかといった基本的なことは、最初の設計プロセスで、チーフデザイナーが決めなければなりません。 それによって、飛行機の運命、できのよし悪しが決まってしまうんですね。(183〜4ページ『トヨタはいかにして｢最強の車｣をつくったか」)

　トヨタは、その頃、私と同じような立場の技術者をおよそ200人ほど採用しています。 飛行機メーカー、陸海軍の工廠や技術研究所からあぶれて失業していた連中を、「しめた、これは安い買い物だ」とばかりに一挙に採用した。 もっとも、当時、設備投資をするようなおカネはありませんから、人材だけは確保しておこう、将来、必ずや財産になるという遠大な考えで大量の技術者を雇っていたに違いない。 喜一郎さんと隈部さんの頭の中は、まさに「好機至れり」だったんじゃないでしょうか。(185〜6ページ『トヨタはいかにして｢最強の車｣をつくったか」)

　移転を考えたのは、技術ばかりではありません。 航空機開発におけるチーフデザイナー制度そのもの、あるいは製品開発におけるチーフデザイナー制度そのもの、あるいは製品開発における企画手法などのソフトウエアも導入しなければならないと考えていました。
　航空機の製品開発において企画手法とは、どのようなものかといえば、たとえば重量を企画する、原価を企画するといった場合、まず、チーフデザイナーが総枠を握り、その中でエンジンは何キロという具合に各部署に配分する。 肝心なのは、その際、チーフデザイナーが必ず５％程度の“貯金”を持っていることなんです。 これは、財務省が各省の予算を査定するのと同じ理屈でして、開発の途中、どうしてもこの装備をつけたいということになった場合、重量オーバーになる可能性が必ずある。 こうしたときに、チーフデザイナーの“貯金”から重量を分け与えてあげる。 このような方法で、あらゆるプロセスを集中的かつピラミッド的にチーフデザイナーがコントロールする、というのがチーフデザイナー制度に基づく開発システムです。(192ページ『トヨタはいかにして｢最強の車｣をつくったか」)

　車というのは、ワンモデル４年とすると、製品化までに３年から３年半かかります。 主査の仕事のうちで、いちばん大事なのは、企画づくりの最初の１年間です。企画とはコンセプトづくりです。 時間をじっくりとかけてコンセプトを練り上げる。いいコンセプトがまとまれば、仕事はもう半分終わったようなものです。 だから、最初の１年をいかに集中してやるかが問われるのです。 実際、企画ができれば、みんなを間違いのない方向へ引っ張っていくことができます。 あとは、プロジェクトが自分の企画通りに動いているかをチェックすればいい。 コンダクターの役を果たせばいいのです。(224〜5ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか」)

　トヨタの主査制度のもっとも大きな特徴は、個人にすべてを任せたことです。 トップは、主査に車開発のすべてを一任した。あれだけの権限を40代の主査に任せてしまうというのは、大変な決断だったと思います。 でも、任せられたからこそ、主査は思いきって仕事ができた。
　私は当初、主査は義務だけあって権限がないからこそ、苦労ばかりさせられると文句をいった。 というのは、主査の下には４、５人のメンバーがいて、チームを組んで仕事をするのですが、エンジンにしろ、シャシにしろ、コンポーネントは、すべて各設計部で設計して、実験もする。 ところが、それぞれの部には部長がいて、そこで働いている人たちの人事権から何からすべてを握っている。 つまり、主査には、人事権を持たされていなくて、ただ、各部の関係する人材を集めて、仕事をしてもらうだけです。 権限がないにもかかわらず、仕事をまとめる責任があると思っていた。これは間違いだった。
　主査の権限を狭い心で考えると、何も権限がないではないか、という話しになってしまうのですが、じつは、そうではないということに気がつきました。 たとえば、この車をやると決まったら、当時のお金で、３百億円から４百億円もかかります。 それで成功すればよいのですが、失敗すれば、自分が腹を切るだけですめばまだしも、それこそ会社が傾いてしまう。 実際、あの頃は、車種も少なかったから、失敗した場合のダメージが大きかった。 初代「カローラ」の開発と同時に、トヨタは、「カローラ」専用の高岡工場の建設に踏み切っていますが、私は、その計画を聞いて、工場を見にいったことがあります。 ものすごく広くて、そこにどえらい機械が据え付けてある。こんな大金を使って大丈夫かな、売れなかったら本当にどうするんだろうと思って、恐くなった記憶があります。
　つまり、主査制度では、それだけの権限を主査に持たせている。目に見えない権限なのですが、とてつもなく大きな権限です。 むろん、大きな権限を持っているからといって、振りかざせるようなものではない。主査の仕事は、あくまで各部の部員を集めて話をし、仕事をしてもらうことです。 とはいえ、これは簡単なことではない。主査と各部の部長は立場上、同格だから、「そんな設計はすべきではない」などと、それぞれの立場からいろいろな苦情がくる。 その場合、実際に仕事をしてもらっている各部の課長、係長、あるいは若い人たちを仲間につけなければ、思うように仕事が進められない。 あの主査のためなら命を投げ出してもいいといった気持ちにさせるような人格がなければ、主査は務まらない。 逆にそれがあれば、各部の部長がいろいろと文句をいってきても、仕事は進んでいきます。 (226〜7ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか』)

　あらためて紹介すると、フィットのプロジェクトチームは、設計、テスト、デザインの３部門から選ばれた、総勢約25人である。 このうち、ＬＰＬの松本を頂点に、数人のＬＰＬ代行、さらに何人かのＰＬによって、リーダー層が形成された。 ただし、松本がトップとはいえ、ＬＰＬに人事権はない。(81ページ『本田宗一郎と知られざるその弟子たち』)

　車づくりは、エンジニアやデザイナーだけの領域ではない。 顧客ともっとも近い関係にあるディーラーや営業部門との対話は、顧客ニーズをとらえた車づくりに欠かせないし、部品メーカーとの密接な関係は、品質、信頼性および技術向上を強化させるとともに、価格の引き下げにも結びつく。
　今日、チーフエンジニアに求められるのは、顧客満足の獲得と事業的成功に向けた横断的マネジメントである。(17〜8ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか』)

　湯川と同じチーフ・プロダクト・スペシャリストの肩書きを持つエンジニアが日産には15人いる。 彼らは商品企画本部の商品企画室という組織に所属し、チーフ・プロダクト・スペシャリストごとに“セダン”“ＲＶ”“スポーツカー”といったようなセグメントごとに担当を持つという形になっている。
　湯川はスポーツカーの担当であり、ＺカーとスカイラインＧＴＲの２車種の新車開発を行なっているが、湯川は自分のチームのメンバーを今は７名に固定している。 この企画部門の７名とデザイン部門とが侃侃諤諤の議論を経て、Ｚカーは作り出されてきたのである。(163〜4ページ『Ｚカー』)

　そのときは、実際にクルマを作るというモノ作りの部分に限らず、販売台数から収益まですべて商品主幹が責任を負っていたんです。 それが新しい体制になってからは、チーフ・プロダクト・スペシャリストは商品の競争力にすべてを集中しろというかたちになりました。 競争力のある商品さえ作ればいい。販売や収益を管理する部隊とは一線を画された結果、妥協なく、モノ作りに集中できるようになりました」(165〜6ページ『Ｚカー』)

　モノづくりは、親方と弟子のような師弟関係なくして伝承されない、という意見がある。 技術とは何か、モノづくりのノウハウとは…。それらは、言葉では語り尽くせない「暗黙知」の領域で、これまで師弟関係のような濃密な人間関係を通して伝承されてきたのは確かだ。
　しかしながら、いまの若い人たちは、濃密な人間関係を嫌う。上司と部下のコュニケーションも希薄である。 そんななかで、果たして技術の伝承は可能なのか。師弟関係なき後の技術の伝承は、モノづくりの現場の課題である。(2256ページ『トヨタはいかにして「最強の車」をつくったか』)

　また、別の会社では、強力なプロジェクト・リーダー制を取り入れた最初のプロジェクトが、任命された強力な人物の個性に支えられて成功したことから、 やがてプロジェクト・リーダーというのは重要な役割を担っているのだという認識が組織内で広く定着するようになったという。(164ページ『分業と競争』)

　前線のエンジニアが他の関連する部品との調整を上手にできるようにする１つの有力な手だては、あまり狭い範囲で専門化しすぎないようにすることである。 クラークと藤本の研究でも、個々のエンジニアにより広い範囲の設計業務を任せている組織の方が開発の効率やスピードで勝っている傾向があることを明らかにしている。
　ただし、あまり専門を広くとりすぎても今度は個別技術の深堀りがおろそかになってしまう。 このジレンマをうまく乗り越える方法の１つが、個々のエンジニアが時間をかけて幅広い専門性を培っていくという方法である。 つまり、関連する部品をある時点で同時に幅広く担当させるのではなく、ローテーションを通じて、関連部品の設計を通時的に経験していくという方法である。(152〜3ページ『分業と競争』)

　ところが別の会社になると、その伝統は個々の部品技術の先進性におかれていたりする。 重要な部品やシステムで先進的な技術を開発し、それによって市場にアピールし、実際そこから成果をあげてきた伝統と実績があれば、どうしても個々の技術者の目は各部品を担当している設計部長に向く。 プロジェクト・リーダーの権威、影響力は実質的には限界があり、機能別のリーダーたちの意向、抵抗を乗り越えて特定の車種のために開発部門を強引にまとめ上げていくには難しくなってしまう。(161ページ『分業と競争』)