動機が正しければうまくいく

「伊那経営フォーラム」２つ目の基調講演。それは、伊那食品工業の塚越会長のお話。
その根底には「利他」の思いが流れている。というか、「利他こそがすべての原点」だとおっしゃっていました。

動機が正しければうまくいく。その動機とは人が幸せになること。「儲かるように」では上手くいかない。今回、塚越会長の口から「野心」という言葉が飛び出したことにオドロくとともに、静かな情熱を感じました。その野心とは、

社員を大事にして、地域社会や文化を大事にしても、経営が成り立つ、ということを証明すること。

すべては人が創りだす

爽やかな青空の下、車を飛ばして「伊那経営フォーラム」へ。日本理化学工業の大山会長、伊那食品工業の塚越会長、お二人の基調講演、そして、人と経営研究所　大久保さんとICPE鬼澤さんの対談。やっぱり聴きに行ってよかったなぁ。

大山会長のお話で心に残ったこと。

• 幸せとは物心両面が整っている状態である
  「福祉」という漢字の「しめすへん」は幸せを、つくりは、福は物を、止は心を表すのだそうです。「４つの幸せ」は心の部分。つまり、経済的にも自立した生活が出来ることも必要なんですね。
• 誰にでも世の中に役に立つ才能がある
  工場見学に訪れた青山学園の小学生から後日送られてきた感想文
  「天の神様は、どんな人にも世の中の役に立つ才能を与えてくださったのだとわかりました。僕も自分の才能を活かして世の中の人の役に立ちたいです」
• 結果を出せるやり方は必ずある
  あの子たちに能力がないのではない。あの子たちの才能を活かしたやり方が必ずある。それができないのは自分たちが未熟だということです。
• （村上龍さん命名）ブーメラン効果
  ガラスに描けるキットパスの開発には、大学からの支援が。チョーク市場が縮小していく中、事業を継続していくための新商品を作りたい・・・。｢あの子達を幸せにしたい」と思って取り組んでいたら、それを知った多くの人からその都度手を差し伸べていただけてきた。

世界一かオンリーワンか

・車が売れない
・旅行にいかない
・上を目指さない

最近のワカモノに対してよく使われる台詞です。
でも、本当にそうなのでしょうか。

ワカモノに聞いてみたらその答えはわかるはず。「だって、それよりオモシロイものがあるからさ」

ユニクロやiphoneは売れている、歴女が増える・・・。つまり、いまのワカモノ「が」欲しいいいモノやサービスが提供できていないこと、そして、「こんな人になりたい！」と熱く思えるような、目指したい人がいないってことだと思う。

いやいや、イイモノ創ったって、そもそも日本のマーケットが縮小していくわけだから、パイが減る分、売上だって下がっていくんだ・・・。でもほんとにそうなのでしょうか。市場に出回るお金は「結果」であって、前提条件ではないと思うのです。

では、売れるものってどんなものか。世界一か、オンリーワン、どちらを選ぶべきなんでしょう。未来工業さんは世界一は大手メーカーに譲って、小ロットであってもお客様の要望、スピードに必ず応えるオンリーワンを目指す。

また、世界一の定義ってだけでもいろいろある。早い、安い、品質がいい、大量生産可能、世界中どこへでも届けられる、新技術、多機能・・・。一方で、オンリーワンの定義は他社が絶対真似できない、に尽きる。ある意味、世界一＝オンリーワンという可能性もあるわけだけど、「おたくの商品なら買いたい」「おたくの従業員から買いたい」というとこまでいったらすごいのではないだろうか。

こないだ、三重県の「伊勢和紙」メーカーがインクジェットやレーザープリンターの印刷に対応できる和紙の生産に成功したことがテレビで取り上げられていました。和紙は繊維があり太さが均一ではないため、プリンターには不向きな紙です。だからといって諦めたのか。

プリンタ用に試行錯誤を繰り返し、「いまでは世界的に有名な写真家の撮影した写真をわが社のプリンタで印刷して展覧会に展示していただいたりしています。」　和紙の風合いを活かした紙は、まさにオンリーワンです。

いつまでも経営環境や人のせいにしていないで、お客様指向で「オンリーワン」を極めていくことがいまの時代の成功要因です。

●ご参考（伊勢和紙）　詳しくはhttp://www.isewashi.co.jp/を。

世界の行方

毎年スイスのＩＭＤ（経営開発国際研究所）が発表する国別の競争力順位。１位シンガポール（初）、２位香港、３位アメリカ。（全５８カ国のランキングはこちら。IMDのサイト）

日本は昨年の１７位から２７位へ。シンガポール、香港、そして台湾はイキナリ２３位から８位浮上。アジア勢の競争力が高まってる。
中国は意外にも２０位から１８位にちょっとランクアップしただけ。「経済状況」「政府の効率性」「ビジネスの効率性」「社会基盤」この４つから見た時に、社会基盤で低いのかな。

hideから、中国の工場で連続自殺事件が起きてるときき、教えてもらった日経BPサイト(2010/05/28記事）を読んでみた。世界は、安い労働力を求め次から次へと場所を移してきた。次はベトナム、その次は東欧？？？　

経済のグローバル化の波に流されて結局富める者は富み、貧しいものはさらに窮する。マザーテレサのドキュメンタリーをたまたま今日見た。食べるものに困らなくても、貧困がある。それは孤独と呼ばれていた。資本主義の怖さなのかもしれない。

中国の内陸部では「丹尼斯」というデパートが急成長しているらしい。そこでは日本の食品などが高くてもどんどん売れている。中国は一党が政治経済すべてを統制しているだけで、共産主義ではない。人口を考えれば、中国はこれからどんどん成長していく市場になる。

自殺者が出る工場、急成長するデパート。どちらの経営者も競争力ランクをあげた台湾の方。中国という国の労働力、市場規模を借りての成功。随分前から変わり始めた中国はこれからもっと変わっていくような気がする。外から見た中国と中から見た中国がだんだん一致するようになっていくのかもしれない。これから世界はなにを中心に動いていくのか。経済競争力？　人々の幸福？　

特別な産業はない

ＪＲ東日本の副社長であった細谷英二さんは、りそな銀行の会長を引き受けた。“他流試合で通用する人材になれ”と常日頃から部下に言っていたことも一つの理由。

そんな細谷さんが取り組んだ、りそな銀行の再生には、大きく２つの成功要因がある。
一つは戦略。お客様を中小規模と個人に絞り、徹底的に顧客視点でのプロセス改革を行った。そしてもう一つは、リーダーシップ。従業員の認識を変え、モチベーションを高めるための対話を６年半もし続けている。

その根底にあるのは、細谷さんが考える企業のあり方。

　お客様密着、地域密着でなければ企業は持続できない。

細谷さんが国鉄時代に関った民営化に際して、一つの会社にせず、分割した理由。それもこの根底にある思いだった。「北海道で乗るお客様は、ほとんど北海道で降りている」

そして、「銀行の常識は非常識」と、社内の反発を共通の認識と小さな成功体験の積み重ねで変えていく。

たとえば、どこの大手銀行もやっている株式の持ち合い。これを解消したこと。社内からは、企業との関係が維持出来ないと反発された。しかし「うちは、中小でNo.1になるんだ」と、頻繁に中小企業のお客様を訪問し、商いに役立つ提案やサポートを営業が行った。大手と同じことをせず、株式の持ち合いをやめた効果の一つとして、リーマンショックの影響を回避できている。

ビジネスモデルの転換に加え、同時に従業員の意識改革を対話を通して行う。細谷さんが従業員に伝えたのは次の３つ。

• 普通の会社にしよう。特別な産業という意識をなくそう
• いいものから謙虚に学び続けよう。サービス業としての自覚をもとう
• 合併前の意識をなくそう

テレビ局の価値

ＴＢＳが韓国ドラマを２１時から放映。外国で作られたドラマを地上波のゴールデンタイムに放映するのって、画期的です。私の記憶では、これまでなかったと思うのですが。映画はあるけど。

　「ハリウッド映画の凋落は、テレビを敵に回したところにあった」。

映画産業ではなく、娯楽産業と捉えれば、テレビという媒体で流せる映像を撮ることもできたのに、あくまでも「映画館に配給する映像を撮る」ことにこだわってしまった。

そして、今。インターネットで動画の配信もできるようになって、無料のyoutubeが登場し、日本のテレビ局はどう変わるのか。自分たちの事業の定義をどう捉えるかで結果は変わってきます。

アメリカの鉄道会社がバスに負けた話もあります。自分たちの事業を鉄道と捉えるのではなく、“輸送”と捉えれば、顧客を失うことはなかった。自分たちが作れるところにレールを敷設し、駅を作ればいいと思っていた。一方で、バスはお客様が便利な路線を探し、便利なところで停まった。お客様から見たら、鉄道は人や物を運ぶものです。

ＢＳでチャレンジして成功体験を積んで、地デジで本番、みたいな傾向ってあるような。とってつけた番組と作りこんだ番組、どっちがいいのか。みんながテレビ離れしていく前に、テレビ局はまだまだたくさんやれることがありそうです。収益構造も。

映画で海外にアピールしていこうというのを国策にしている韓国。作りこみにお金が掛けられないなら、ドラマを買うだけでなく、製作会社に出資するってのもありなんじゃないかと思う。テレビ局も少しずつチャレンジしている。ＮＨＫは最近なんか民放ぽくなってきたような・・・。
テレビ局だけでなく、自分たち自身もお客様から見てどんな価値を提供するのか。そこをはっきりさせていくことが独自性であり、成長の原点です。

人と組織を良くするために

２００９年度日本経営品質賞に輝いた「万協製薬」さん。
三重県多気郡多気町に所在し、従業員は、９５名、売上は約１７億の会社。
これまでにない外用薬の受託製造というビジネスモデルを確立し、売上・利益を成長させてきたことも評価ポイントになっていますが、社長の松浦さんが目指しているのはそこではない。

経営品質向上プログラムに取り組んだのは、「ＡＡＡのエンパワーメントが進んだ組織は自ら学習する組織になる」を目指したいと考えたから。
以降、「経営トップのリーダーシップ」、「経営における社会的責任」（社会からの期待・要請）、そして「個人と組織の能力向上」、この３カテゴリーを重視して取り組みはじめる。

リーダーシップでは「あらゆる組織は人と組織を良くするために存在する」を志し、実践。阪神淡路大震災 被災後、従業員を解雇せざるをえなかったこと、その後、三重県での第二の創業に臨んだことを組織プロフィールを書きあげる中で従業員と共有。
企業理念を、「迅速・確実・安価・快適」と定め、積極的に顧客を増やしていくことで、社会との接点や強いつながりを築き、「なくてはならない会社」となることを目指した。この中で一つ、従業員に向けたメッセージがある。それは、“快適”。　「“快適”は楽しいを意味している。」と松浦さんがおっしゃってたからそう思う。
経営理念て、お客様とか価値提供先とか社会とかそっち方面に全面的にいきがちですが、これは松浦さんの中にある従業員への思いなんだろうな。

社会の要請・期待への対応にしても、「会社の社会的価値とは」を考えた。会社は中からしか変わらない。会社の中から社会の貢献を考えることでは？という思いに至り、「従業員・顧客・会社の円を描き、それらが交わるところが大きくなること」に取り組んだ。

最後に松浦さんがこんなことをおっしゃってました。

やる気・元気・本気・人気、この「４気」が大事。
シュンペーターは、「停滞した経済を救うのは、イノベーションである」と言った。新しい製品を生み出す組織となるためには、リーダー論が重要で、真面目度・ふざけ度、この両面が必要だと思う。
そして、「損得より名を」、「理屈より情け」を優先した会社がMade in Japanのビジネスモデルだと考える。私はこれからもリーダーとして誰かを元気にする生き方をしていきたい。また、これからは従業員にとっても本気で会社に向かってくる人材しか必要とされない時代がやってくるとも考えている。

組織の真価

四国管財の佐藤さんが「忙しいです」とネッツトヨタ南国の横田社長に、ぽそっとひとこと言ったときのお話です。少し間をおいてから、

「あなたのような人を５人つくりなさい。そうしたら、忙しくなくなるよ」

働き甲斐のある会社

「最も働き甲斐のある会社」調査といえば、米国Fortune誌が有名。毎年１００社が発表されています。そして、この調査、日本でも、Great Place to Work Institute社の日本法人が調査を実施しています。
第４回目となる２０１０年の結果が、３月１日の日経ビジネス誌で公表され、同社のＷｅｂサイトにも掲載されています。そして、上位２５社の中に、うちの会社、選ばれました（１０位まではランキングあり、１１位以降はアルファベット順）。

上位１０社までには、ＩＴ関係の企業が多い（ちなみに、１位と３位はＩＴで、２位は金融）。 それから、ふとみると、異業種交流会でご一緒している会社さんも過去２年連続で入ってました。応募会社数は８１社。こうした社外からの評価を自社が受けるというのは従業員にとって誇らしいものです。

日経ビジネスの記事を引用すると、「働き甲斐のある会社の定義」についてこうかかれています。

「従業員が会社や経営者、管理者を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている人たちと連帯感を持てる会社」。GPTW本部は「働きがいのある会社」をこう定義づけている。そして、この定義を実現する要素として、「信用」「尊敬」「公正」「誇り」「連帯感」の5つの要素に分類している。　←引用ここまで

The Quality Journey

２００９年度日本経営品質賞報告会 ２日目。これまでの受賞企業３社の取り組みについてのセッション。

福井県民生活協同組合さん、福井キヤノンさん、滝沢村（さん？　行政にさんってつけない？）、それぞれに取り組みが深まり、さらに組織成熟度が高まっているように見えました。

福井県民生活協同組合では、「コア組合員（お客様）とは誰か」を明確にし、その方たちとの信頼関係をさらに強固なものにしていく取り組みがされていました。たとえば、限界集落と言われる場所に住む組合員さんたちの「生鮮食品のある店舗を！」という声に、職員さんが応えたエピソードはすごいです。

コンビには撤退、携帯電話の店舗も撤退、高齢者福祉の事業所しかない、、、そんな過疎地での店舗出店要請。
　「なんとかして要望に応えたい。どうしたら実現できるだろうか。」

これまでだったら応えていなかった組合員さんからの声。職員さんは移動店舗というアイディアを思いつきました。そして、実現までに掛けた期間はたった３ヶ月。その移動店舗に２時間掛けて歩いてくるお客様がいる。「ありがとう」と涙を流して喜んでくださったそうです。

怖そうなおばあさんのところにコピー機の保守作業に行っていました。
あるとき、おばあさんがパソコン作業で困っていたようだったので、声をかけてみました。すると、「あんたパソコンわかるのかい？」といって、とても喜んでいただけました。次第に、お客様の事務所に置いてある備品の購入を任されたり、事務作業を軽減する提案をして喜んでいただいています。
いまでは、お客様の信頼に応えるため、もっとお役に立てる提案ができないかと様々なことに興味を持ち、勉強するようになりました。
前の会社では「押し売り」をさせられていた僕でしたが、福井キヤノンにきて、ただの機械整備のお兄ちゃんから、お客様に喜んでいただける存在になれたように思います。

従業員が語る

２００９年度日本経営品質賞報告会。今年は２社が受賞。スーパーホテルさんと万協製薬さん。

�ｪ仁親王殿下の「２６７０年続く日本の、技術力や品質に誇りを持ち、社会への貢献をビジョンに掲げる日本的経営の追求を」というお言葉や、元アサヒビール会長　福地さんの「経営判断の軸足は顧客満足。この軸足はどんなに世の中が変わっても変えてはならない。それが現代の経営である。」という言葉に共感しました。

こういったトップの言葉だけでなく、受賞企業の従業員の皆さんの言葉にも感動しました。

たとえば、自律型感動人間を育成に取り組んでいるスーパーホテルでは、こんなエピソードがありました。

「私が池袋で支配人をしていた時の出来事です。２月は４割が受験生を占めていました。沖縄から受験のために連泊されていたお客様から「Ｔシャツがなくなった」という連絡がありました。そのＴシャツは沖縄の友人たちが合格祈願にプレゼントしてくれたもので、みんなの寄せ書きが書かれていたそうです。
マニュアルでは私物には触らないと決められているのですが、長期で泊まられていると、掃除の担当者が判断がつかなくなる場合があります。私はスタッフを集めて、そのことを相談すると、掃除を委託している業者のスタッフが、「ゴミ箱付近にあった雑誌と雑誌の間にＴシャツが挟まっており、捨てるのだと勘違いしてしまいました」と報告しました。沖縄の友人が合格祈願のために寄せ書きしてくれたＴシャツ・・・。みんなが途方にくれていると、そのスタッフが、「支配人、彼女は私と同じような年齢です。彼女の思いは痛いほどわかります。判断をミスして申し訳ありません。私たちが気持ちをこめて合格祈願を書いたＴシャツを渡したいです。」

受験生の彼女にそのＴシャツを渡すと「みなさんの思いも無駄にしないようがんばります」といっていただけました。そして、彼女は無事合格。入学式の折には、上京されたお母さまと一緒にご宿泊いただくことができました」

会社の目的

ホームセンターの商品構成に欠かせない存在となっている「アイリスオーヤマ」さん。
経営理念の最初の項目に、会社の目的が掲げられています。

それは、　「永遠に存続すること」　

以下が企業理念の全項目です（同社サイトより）。

1. 会社の目的は永遠に存続すること。
   いかなる時代環境に於いても利益の出せる仕組みを確立すること。
2. 健全な成長を続けることにより社会貢献し、利益の還元と循環を図る。
3. 働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり。
4. 顧客の創造なくして企業の発展はない。
   生活提案型企業として市場を創造する。
5. 常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、革新成長する生命力に満ちた組織体をつくる。

「価値を決めるのはお客様。他社のものを買うのはそれはお客様の値ごろ感に合っているからだ。過去にとらわれると被害者になる。明日のために何をつくるかを考え、どんどん新しい商品をだしていけばいい。完璧な商品などない。今日の満足は明日の不満になることもある。どこかに不満はあるのだから、違う切り口でみれば、まだまだ作れるものはたくさんある」

人の心を測る究極の設問

年度末は、この一年間を振り返る、意識調査の時期です。
毎年実施している調査だと、「設問も経年比較をしたいから同じ質問にする」という本来の目的でないところが落としどころになっちゃうことがあります。
なにを調べたいのか。

「誇りを持てる企業であったか」と思うか

• １つ目は、
  自分自身の仕事に達成感があること
• ２つ目は、
  その仕事を通じてステークホルダーに役立つ存在であること

• 「私は誰に対しても、“この会社で働いている”と笑顔で言える」
  もしくは、
• 「私の家族にこの会社で働くことを勧めたい」

「私はこのリーダーが好きだ」

守破離

茶人　千利休が茶道を学ぶ心得を弟子に伝えた、

「規矩作法守りつくして破るとも離るるとても本を忘るな」

• D:　気づかない
• C:　気づいて行動してるけど個人に依存
• B:　組織的に対応できる仕組みがある（ルール・マニュアル化、標準化、教育）
• A:　現状の仕組み・やり方を「改善」できる
• AA:　そもそもの目的から考え（合目的）、仕組みを更新・改廃できる
• AAA:　学習を繰り返し、AAレベルを常態化している

お客様と社会をtwitterで

• Softbankの孫さんは全従業員と次の３０年のビジョンを考えるのにtwitterを使う。
  全従業員がtwitterに登録！　誰でも見えちゃうけど、ビジョンだからいいって。
• 週間ダイヤモンド誌は、twitter特集をした1/23号でＮＰＯ「ルーム・トゥ・リード」に寄附。
  情報収集ツールとしても大活用。
• パナソニックは、「NIGHT COLOR DEBUT」を期間限定で立ち上げ、、夜家事についてのアンケートを毎日とることで、顧客心理の収集と親近感醸成。カッコいいアンケート調査画面やリアルでtwitterバスを走らせ広告。#タグで意見を集めるのもすごい。
• 日産はイベント開催時の告知で活用
  “日産自動車が2月3日、「日産の日」の23時23分23秒をお知らせします♪”が笑える。
• 中小企業では、商品開発でビジネスパートナー探しに活用

規制と支持

トヨタ、アメリカで大規模リコール　中古車店で販売中止も　ＧＭは乗り換えに補助金

そもそも日本だって、「エコカー減税」と称して、日本の車がクリアしていて、外国車がクリアしていない性能に対して減税をしてるんだから。欧州でも自国のメーカーが対応できている基準値をクリアできないと輸入を許可しないなんてこと、いくらだってある。

問題はそこではなくて、その国の求める基準やお客様の支持を得られるものを作れるかどうかだ。

• お客様の使い方が悪い
• マニュアルに注意書きが書いてある
• 一部の体型の人にしか起こらない
• アメリカでしか起こらない

というのは、それは企業側の論理。事故が起きた、お客様はその事実を知っている。９９％大丈夫だといくら企業から言われても安心はできない。
１％でも起きる可能性があれば、その可能性は事前に検討し、なくしておかなければならないだろうね。それらを踏まえたモノづくりができなければ、お客様の支持は得られない。そういうことだよ。ひょっとすると、事業の設計を含めた現地化と拡大によって、検討や検証・改善を行う人材が不足していたのかもしれないね。

仮説力を上げる

今日はアセッサー認定更新研修。私にとって一年に一回の鱗を落とす日です。自分流で済ませたり、凝り固まった視点で見たり、深く考えなかったり、といった日常を断ち切るというか。

今日の講義の中で、大切だなと思ったのは、「仮説力を上げる」ということ。

「優れた組織では、
　仮説力を上げる、
　そのために検証をする。
　ということを習慣化している。」

見えないところ

優れたものや組織では、見えるところと見えないところの差がない。

あまり優秀ではない経営者やマネージャーは「人手が足りない」という。それは自分がやりたいことをやるための手が欲しいだけで、“人”を求めていない。頭はいらないわけです。能力を活かそうという気持ちはないんですね。

顧客価値を見つける

「郵便物を未来に届ける」という新しいサービスを中国のtaobao.comがはじめたそうです（narinari.com 11/12のニュースより）。

「忘れないように今のうちに友人へ誕生日カードを送っておきたい」「これから手術を迎える友人に（手術の成功を信じて）お祝いの言葉を送っておきたい」「これから生まれてくる赤ちゃんに言葉を残しておきたい」

社会との調和、その先

ネッツトヨタ南国、またもスゴイコト始めてました。２００９年１２月２５日、「ナンカツＴＶ」なる動画サイトをオープン。

正式名称「南国生活ドットコム」は、「行きたくなる！　帰りたくなる！　食べたくなる！　逢いたくなる！」がコンセプト←違。ではなく、高知の未来を描こうとする、大原さんや小松さんをはじめとするネッツトヨタ南国の皆さんの思いが詰ってる。コンセプトに書かれている大原さんの言葉、

田畑を耕し、海や川で魚を捕り、山に入って木を育てながら、今日までこの地を支え続けてきた生産者の皆さんに焦点を合わせ、地域で生き続けるために、地域を守るために、大切な人、大切なことを大切にするために懸命に取り組んでいる生き様を紹介して参ります。このサイトを通じて何かを感じていただき、理想の社会について一人ひとりが考え、行動を起こしていくきっかけのひとつとなれれば幸いです。

働くことで得られる幸せ

あの子達はどうして嫌なことがあっても翌日何もなかったように出社できるのか−

この問い掛けに、あるお寺の住職が次のようにお答えになったそうです。

当たり前ですよ。

人が感じる幸せには、４つあります。

愛されること、人に褒められること、人の役に立つこと、人から必要とされること。

この中で“愛される”以外の３つは、働くことで得られる幸せなのです。

• 「やってくれて当然」と思っていないだろうか
• 御礼を言うほどでもないやと思っていないだろうか
• 「有難う」の理由や背景まできちんと相手に伝えているだろうか
• 相手の可能性を信じて仕事をお願いすることができているだろうか
• 忙しいことを言い訳に、そういったことをないがしろにしていないだろうか

Happy - Happy

　「“Win-Win”って嫌いだな」

とコースケさんは言いました。

　「勝たなくちゃいけないの？。

　　“Happy - Happy”なんじゃない？」

うん。そうかも。

　「それって、“三方良し”ってことだよね」

と誰かが言う。

　「良し悪し、かなぁ。
　　やっぱ“Happy - Happy”だよ」


地球環境問題も含め、いま、社会的な課題に対応していくためには、業界で協働すべきことも多い昨今。

　「お互いに成長しあう」

というのも違うかもしれない。

“成長”って自分自身ではわからない。“自分の成長は、後輩の成長でしか測れない”って名言もあります。でも、後輩の成長って、どうやって測るんだろう。企業であれば、売上や従業員や事業内容などで測ることができるといえばできるかもしれない。何をもって成長とするかによりますよね。そして、最近、「成長」という言葉は人に対しては使えなくなってきました。その尺度はやっぱり個々人で違うから。人の成長をいえるほどの人間でもないし。あ、また横道逸れました。

　“Happy - Happy”かぁ。

てことで、流行の言葉や流行の手法や、何気なく使っている言葉や固まった思考を解き放つことができる場を意識的かつ組織的に持たないとな、と思った出来事でした。

習慣へと高める

昨日は東京出張。帰りに「ザ・リッツカールトン東京」へ立ち寄る。「娘が婚約して１０月にリッツ大阪で両親顔合わせをするから、思い出に残る日にしたい！」という依頼を同僚から受け、いまは東京にいらっしゃる桧垣さんにコンタクト。
後日、同僚から「素晴らしいひと時だった」とのメールが届きました。その時、大阪のスタッフをご紹介頂いた御礼も兼ねてリッツ東京に突撃（？）。

アポなしで伺ったのですが、運よく桧垣さんいらっしゃいました♪

レストランやお部屋からは東京の夜景がとても綺麗に見えます。東京タワーもバッチリです。立地がいいんですね。また、大阪は国内のお客様がメインでここ東京は海外のお客様がメインということで内装もかなり違います。東京はモダンでスッキリ、ちょっと和風というか金箔ぽい感じ。

スタッフはしっとりした、というか大人（？）な雰囲気。大阪は笑顔が素敵で、東京は微笑でハイソな雰囲気なのかな。ホテル内を案内いただいている時など、桧垣さんとスタッフの接し方をしっかり（？）見ている中で、さりげない気遣いをお互いがされているのに感動しました。やっぱり、“We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentleme.”だなぁと思うのです。どうしてこういうことができているか。桧垣さんはひと言、

習慣にまで高めることですよね。

信頼を積み重ねる

２日間のエコプロダクツ展で学んだこと。それは「信頼を積み重ねる」ことの難しさ。
「５０人の中のお一人に、是非なっていただけませんか？」

紙を大量に使用する製品を提供する会社の責任の一つとして、岐阜にある元スキー場を森に還す取り組みをしています。今回のイベントでは、５０人の方にエコ宣言をしていただくことができると、１本の樹が植えられ、森へと一歩ずつ進めることができることをお伝えしました。

こうした取り組みを従業員からご説明させていただくことで、「あっても良い会社」というイメージは作られていくのだと思います。
ただ、自分自身が自社の取り組みをうまくお伝えすることができず、信頼を失うこともあるわけです。たった一人の人に対してうまく伝えられないのであれば、多くの人に伝えることはできないのですよね。相手に合わせたコミュニケーションは難しいです。

それでも、誰かから自社についての「信頼を得る」ための前提には、「自社のことを知っている」ということが一番重要だと学びました。曖昧な答えは、曖昧なイメージしか生みません。

企業の信頼は、製品からだけではなく、人（従業員）からも作られていきます。従業員が会社を知る、誰かに伝えられる、ということは、仕事をする上でも、組織的能力を向上させる意味合いからも、そして、社会からの信頼を得られるということからも、企業の社会的責任の一つなんではないだろうか、とぼんやり思ったのでした。

気づく組織をつくる

企業が成長していくためには、従業員の気づきが大事、気づく人材を育てたい、気づく組織をつくりたい。でも、気づきってどうしたら磨くことができるのか−

日々の仕事の中で、感動は落ちてない。
だから感受性や気づく力を磨くためにイベントを開催する。
でも、そこには落とし穴がある。
「楽しかったぁ」とか、「お客様が喜んでくださった」で終わってはならない。

お客様が喜んで終わりではなく、皆が成長したかどうかを見るのがリーダーの努め。

イベントは、「そこまでするの？」というくらいやる。コントやダンスの振り、何回も何回もやる。「その先に何があるの？」と後輩たちは思う。

そしてイベントが終わると、みんな抱き合って泣く。
感動の共有を臨場感を持ってできるのがイベントなのだ。 共有する場を、１００名を超えた組織では、あえてつくって産まないと平凡な人が入ってくる。

感動の共有を通して、自信と成長を積み上げていく。普段の何気ない声掛けや「ありがとう」が増え、コミュニケーションも良くなる。そして、「そこまでするの？」というところ、つまり、細部にこだわることは、仕事のプロセスを考えることへもつながっていく。

シャツ対決

思わず、２枚買ってしまう綿シャツ。
何年も前に買ったことがあったシャツメーカー。結構長い間お気に入りで着ていました。先日、週間ダイヤモンドの記事をhideが教えてくれて久しぶりに思い出し、行ってきました。

そのうち１枚を昨日着ていたら、肌触りがとてもいいんです。そしてデザインもシンプルかつ上品。その上、１枚４９００円（税抜き）。この生地の品質、縫製の品質（日本で縫製）でこの価格というオドロキがこの「メーカーズシャツ鎌倉」の売り。そしてそれがクチコミで関東圏に広がっているのです。

一方、もう一つのシャツ専門メーカー「SCHIATTI」（スキャッティ）。こちらも私が以前、２枚一度に買ってしまったシャツ屋さん。鎌倉シャツより少し価格帯は高めで、ボタンが可愛かったり、スレンダーなシルエットのものが多く、いまどき感があるシャツです。こちらは日本で生地から織り、縫製をしています。レーベルが設けてあり、コンセプトや価格帯がそれぞれ違います（私が買ったのはホワイトレーベル）。トップレーベルの「コンブリオ」は東京下町の職人さんが熟練の技で仕上げるということで、なかなか手には入りません。SCHIATTIは、鎌倉シャツの高品質低価格路線一本とは違い、幅広くシャツにこだわったメーカーです。

中国へ工場を移すアパレル業界とは一線を隔し、日本での縫製にこだわったシャツ作りに取り組む２つのメーカーが成長し続けている事実。特に鎌倉シャツはバブル崩壊後に創業し、業界のしがらみもなく直売によって低価格を実現し、お客様の支持を得てここまで成長しています。ここからも学ぶべきものがあるように感じています。

本当に価値あるもの

街中にはＬＥＤ、一人きりの三連休・・・（違）。
今日、東海仕事人列伝では豊浜の干物職人を取り上げていました。

　「ふるさとの魚のおいしさを大勢の人に知ってもらいたい。
　　そして、漁師も、職人も、お客さんも幸せになれたらいいと思ってる。」

近江商人の「三方良し」の考え方と同じです。本当に価値あるものって、関る一人ひとりにとって価値があり、それがつながり、積み重ねられている。

獲れたての魚と太陽の恵みと海風と、魚を選ぶ目、干物づくりのノウハウの数々。毎日三度の食卓には必ず自分の干物を食べて味を確かめられているのも印象的でした。それは自分のためとか自己満足なのではなく、At your sideで「お客様が美味しい」と言ってくださる姿を描いているのでした。

きっと、本当に価値あるものは、すべてのプロセスにおいて、At my sideではつくることができないのです。漁師←職人←お客様。お客様の声が職人の腕を磨き、お客様の声を受け取った職人が漁師の腕を磨く。そんなフィードバックプロセスも働いているかもしれません。

イルミネーションはキレイで魅かれるのに、どこかがAt my sideな気がするfoxryoなのでした。

多様な人材とビジョン

この先行き見えない経済環境の中で収益を上げ、未来永劫に働く人に職場と働く楽しみを、お客様の欲しいものを提供し、社会からも信頼される会社であることを続けていく、というのはますます難しくなってきています。それでも、前へ進んでいくためには、何が必要なのかな。

やっぱり私はビジョンや夢、そしてブレることのない価値観を従業員が共感・理解し、意思決定や行動に結び付けていくことがますます重要になってくると思う。これまでは、従業員は日本人だけ、その中でも出る杭は打たれる傾向にある社会であったけど、これからは人材のグローバル化や多様化がどんどん進んでくる。それはまるで右肩上がりの大量生産時代から多品種少量どころか限りなく「個」に向かっていくのと同じ感じ。働く人も変わらなければならない。

そんな中で、ビジョンや価値観の浸透ができていくのだろうか。二人の優秀な経営者からビジョンの浸透について伺った。

「ビジョンや使命を２年に１回見直していた。従業員に見直しのチャンスを与え、門戸を開く。それが企業の使命である永続性を再確認するチャンスとなる。」

「ビジョン、事業戦略を業務レベルまでおろしていくことで徐々に浸透していく。 本当に浸透させるのであれば、年がら年中、ビジョンを言い続けることくらいか。」

うめさんの秘伝書

　豊浜に行ったら「まるは食堂」でエビフライを食べる

っていうのが名古屋近辺に住む人たちの常識（とまではいかないけど、結構、いくと思う）。

そんな、まるは食堂は、豊浜を出て、２００５年に中部国際空港セントレアに出店、その後、栄のラシック、りんくう常滑へ出店と、拡大路線を走っています。シルバーウィークに、妹家族とりんくう常滑店に行ったところ、お客さんがほとんどいない・・・。大丈夫なのかなぁ。セントレアやラシックのように交通の便がよいところではなく、りんくう店は「わざわざ」そのためだけに行く、という立地が集客に影響しているようです。海は目の前にあるんですけどね。

その後、hideと、豊浜の「まるは」へわざわざ行きました。やっぱりこっちの方が「まるは」らしくて好きです。今は亡きうめさんがいつもニコニコしながらお客さんに声を掛けていたのを思い出すからかもしれません。
途中で立ち寄ったお魚市場に「まるは秘伝書（ぱーと弐）」なるものが置いてあったので、持って帰ってきました。そこには、創業者の「うめさん」の言葉がたくさん記されています。セントレアの出店、やっぱり反対だったんだなーなんて思いながら、読んでいました。なぜ、反対だったか。うめさんの言葉を読めば、皆さんにも、きっとわかるはず。

魚を買いに来たお客さんに魚が食べたいという人がおった。大将が刺身を切って出した。
焼き魚、蟹を茹でて出した。
望む人には飯をよそって出した。
「人に喜んでもらえることをせにゃいかん」
自分の畑で採った大根を漬物にして出した。
そのうちにお酒を飲みたいという人がおった。
一升瓶でお酒を好きなだけ飲んでもらった。
地元の衆に好かれんといかん。
事情を一番知っとるもんが、まるはをええって言ってくれんといかん。
「蝋燭はわが身を削って周りを照らす」
幼い頃に母から教わった大切な言葉だ。
だから安く出せるものは安く出す。
十分納得いく値段なら、次もまたきっと来てくださる。
戦後は大変な時代だったからたくさんの人が助けてくださった。
いろんなことを教えてくださった。
だからわしは恩返しだと思っとる。
新鮮でおいしい魚を食べて、お酒を飲んで、
眠くなったら泊まってくださればええ。
そして、気に入ってもらえたら、また来てくださればええ。
今日も、感謝感謝感謝で日が暮れる。

ヤマザキパンの地域との共生

愛知県は車上荒しや車の盗難の発生率全国No.１。特に名古屋市、春日井市は、県内でも多発する地域です。その対策として名古屋市のある地区で考えられたのが、深夜の車での巡回。夜中の１時から５時までの間に見回り、特にマンションの陰になった駐車場などは車を降りて見回ります。

とても効果的だけど、いったい誰が夜中にそんなことをしてくれるの？　地域住民が交代で？　でもそんなの無理だよね。警備会社に委託？　それも費用が掛かるから、車を持っていない住民からクレームがきそう。では、いったい誰が？？？

「わたし、今日、当直なんですよ」

「あの時、住民の皆さんがこの工場内に溜まった水を掻きだすために、排水用のポンプ機を持って集まってくださったんです。自分たちの家も被害にあわれているというのに・・・。」

価値を考える

ここもだ・・・。あるレストランでも、「お得」なディナーメニューが１０月になってお目見えしていました。foxryoがよく立ち寄るお店の４割はなんらかのサービスメニューを企画しています。
残り６割は、そのまんま。それはどういうお店かというと、小さいお店でこれ以上お得にはできない、というところもしくは、差別化した高級路線店です。「お客様にこういうものを召し上がっていただきたい」という明確な目的がある。そういうお店が「ホンモノ」なんじゃないかな。一見プロダクトアウトに見えるかもしれませんが、それを美味しいといってくださるお客様がいるから提供しているんですよね。

一方で、サービスメニューを企画しているお店は、お客様の要請・期待に応えているようで、実は大人数が入らないと経営が成り立たない、という理由があったりするんですよね。お客様にファンになってもらうのではなく、そのビジネスモデルから、とにかく集客する、目先の利益を追うというところに目線がいかざるを得ないわけで。お客様がそのお店に行く理由は、「安いから」「なんとなく」・・・。「どうしても行きたい」という理由が語られることはないです。

自社の価値は何か。自分たちの組織の技術・スキル・ノウハウ、そしてお客様から見た価値を考え抜く。そうして「ホンモノ」を提供できる企業は、お客様や従業員から信頼され、長期的な成長を続けることができるのです。

テレビショッピングも双方向

以前、中国の湖南テレビの通販番組でクライスラーのPTクルーザーが飛ぶように売れていくのを見て驚きましたが、その手法は、斬新ながらも一方通行。唯一、売れた数をテレビ画面にライブで表示しているのは、すごいなぁと思いました。そして日本にはそれよりすごいライブが・・・。

それは、ジュピターショップチャンネル。

• 電話で入ってくるお客様からの問い合わせに即答える
  お客様の質問をディレクターがつかみ、司会に「答えさせる」のではなく、実感を持ってもらえるように「紹介する」。たとえば、タートルネックの首の部分が縫い目がなく伸縮性があることを、引っ張ったりして「見せる」。
• 電話注文されたお客様の声をライブで聴く
  コールセンターにかかってきた電話をテレビにつなぎ、なぜ選んだのかを答えていただく。たとえば、そのお客様がリピーターだとわかると、テレビを見ているお客様の信頼度はＵＰ！
• 在庫数が少なくなるとテレビ画面に即表示
  たとえば、「白は残りわずかです」といったように。売り切れれば、「Sold Out!」を表示。
• 商品開発者、生産者が登場
  商品がどのように作られているのか、その価値を提供側から直接お客様に余すことなく伝える。

Ｍ＆Ａと組織的能力

Ｍ＆Ａの仲介会社、コンサルティング会社、弁護士・・・。 いま、Ｍ＆Ａは企業の競争力の強化や事業継続に向けた戦略の一つになっています。
Ｍ＆Ａとは、“Mergers and Acquisitions”の略で、企業の合併と買収。そこにコンサルティング会社が必要なのは、買収される側にとってもする側、どちらににとって合意できる「事業の継承」と「価値観の共有化」をソフトランディングしていくノウハウが必要だからなんだろうと推測します。

個人と組織の能力向上という観点で考えてみる。もし、自分が買収される会社の従業員だったら・・・。自分たちの価値観を受け入れてもらえるのか、ブランドは残るのか、勤務地はどうなるのか、異動があるのか・・・・つまり、「いまのまま」受け入れてもらえるか＝変化への恐れが心を占めるのだろうな。

アメリカのジョンソン・エンド・ジョンソン（ＪＪ）では、Ｍ＆Ａされる会社の従業員から、「ＪＪに買われるなら安心」と言わしめるすごさがあります。また、ＪＪは、新しい技術や研究をしている小さくて優れた会社を先見の明で見つけ、吸収していく小さな会社の集合体。では、どうやって一体感を培っているのか。根幹には、彼らの価値観である、「クレド（わが信条）」があります。彼らは何よりクレドを大切にしていて、それを実践しています。この価値観を共有するためには何をしているのか。リーダーがクレドの実践を率先垂範することを強く求めます。たとえば、クレドを実践していなければ経営トップにはなれません。もちろん、クレドについての教育の機会もありますが、リーダーシップの次に大きな要因は、「なぜ、クレドが必要なのか」ということを議論し続けていることだと捉えています。Ｐ＆Ｇのように、語れる伝説がいくつもあるというのも大事ですよね。

クレドの文面を通して、企業の社会的責任、事業の成長と永続性が浮かび上がってくる。そして、買収された会社の経営トップに事業のすべてを任せる。これらが「ＪＪに買われるなら安心」（＝変化を受け入れる）という状態を作り上げているのでしょう。

ということは、筋の通った納得できる価値観と事業の継続実績がＭ＆Ａには必要なのかなぁ。みなさんだったらどんな会社になら、Ｍ＆Ａされたいですか？　Ｍ＆Ａする会社だって、どんな会社をＭ＆Ａするかってほんとに重要ですよね。価値観が違いすぎる会社に自分たちの価値観を押し付ける形になるのは全くうまくないわけですから。

なんか自分の中でＭ＆Ａに抵抗感というか、悪い印象を持ってしまう要因はやはり「価値観」の共有なんだろうな。いまの自分たちの事業を確実に成長にもっていけたら、こんなこと考える必要もないんでしょうね。

目の前の仕事

ドラッカーの５つの重要な問い

・われわれの使命（仕事）はなにか？
・われわれの顧客は誰か？
・顧客は何を価値あるものと考えるか？
・われわれの成果は何か？
・われわれの計画は何か？

究極の「いつも美味しい」

　いつ、どこのお店に行っても　
　お客様が毎日食べられる価格で
　同じ美味しさを提供する

食材の原価を下げるのではなく、自分たちの行動に無駄がないかを減らしていく。

「美味しければ高い、まずければ高いが常識。
　美味しいから安いものは難しい。
　だからこそ、種から考える。
　でかくて真四角なレタスができたら運び易いでしょう。」

人はブランド

　料理とデザートを注文したら、デザートが先に出てきた。
　店内は、空いています。

あなたは、こういうお店にどういう印象を持ちますか？

私はスマートなサービスは期待できないなぁと思ってしまいます。そして、３０分ほどしてもお料理が出てこない。ここで、すでに相当接客の悪いお店という印象が固まってしまいます。お料理が出てくるまでと、本を取り出し、読んでみる。お腹が空いててもデザート食べずに我慢。限界がきたので、意を決して、言ってみました。

　「あの、お料理まだですか？」

すると、オーダーが通っていません。あぁ、もうお腹が死ぬ・・・。

それからは急展開。

• 店長さんらしき人が慌てて出てきて、「食後のデザートにご注文されたのですね。そうですよね。あとでお持ちしますので、一旦、さげさせていただきます。すぐにお食事の用意をします」
• スタッフが料理と一緒に突き出しを持ってきて、「料金は頂きませんから」とヒトコト。
• 食事を終えると、店長が出てきて、「中国茶はお好きですか？」とメニューから中国茶を選ばせ、デザートと一緒に出してくれる。
• オーダーを聞き逃したスタッフは一切出てきません。
• レジは店長が立ち、「今日は申し訳ありませんでした。これ、割引券です。次回ご利用ください。」
• 店の外でオーダーを聞き逃したスタッフが立っていました。
  「ありがとうございました」

「工場の中では１００本の中のたった１本の品質不良かもしれない。
　お客様から見たら、その１本がすべてなんや。いうたら、１００％不良やで」

戦争か協働か

うちのやり方が参考になったのであれば嬉しいですね。
居酒屋業界も不況といわれてますが、一緒になってこの業界全体を盛り立てられたらいいですよね。

目指すものは、永遠の会社と飲食業界全体の地位向上。

伝説

パナソニックの創業者　松下翁の伝説っていっぱいありますよね。たとえば、以前書いたコラム（ここをクリック）。

「価値観を共有できる」という観点で見たときに、人にまつわる伝説って、古今東西たくさんあるけど、商品にまつわる伝説って、何かあるかなぁ。今日、お風呂に入っていて、「どうして石鹸って使い終わりは泡立たなくなっちゃうんだろう・・・」って思ったら、Ｐ＆Ｇを思い出しました。

「マーケティング論」という概念が生まれた背景には、１８３７年創業のアメリカ　オハイオ州にある　Ｐ＆Ｇ（プロクター＆ギャンブル）のアイボリーという名前のついた石鹸が大きく寄与したといわれています。以前、岡本先生にうかがったお話をもとに、紹介します。

この「アイボリー（象牙）」という石鹸は、ある事故によって偶然作りだされたものでした。
ある日、石鹸槽係が、攪拌機のスイッチを切り忘れ、昼食に出掛けてしまいました。工場に戻った係員は、攪拌しすぎて石鹸液に余分な空気が大量に混入したのにびっくりしたものの、“捨ててしまうにはもったいない”と、型に流し込んで、いつも通り石鹸を作ってしまいます。良品でないものを発送して売ってしまったんです。そんなことしたら、いまだったら、社内で大変な騒ぎになりますよね。

その事故後、お客様から問合せが殺到します。

　「また前のように水の中に沈む石鹸に戻ったじゃないか。
　　私は、ちょっと前に買った、あの水の上に浮く、泡立ちのいい石鹸が欲しいんだ！
　　あれを売ってくれ！」

調べてみると、それはあの事故の日に製造した石鹸だったのです。

それから社長のプロクターさんは早速攪拌時間を長くするように指示を出し、あの時の石鹸を再現しました。と同時に、この石鹸の商品化に向けて、石鹸の純度の分析を化学者に依頼します。
そんなある日、プロクターさんは教会に行きました。そのとき牧師が読んだ聖書の言葉に閃きを覚え、この偶然の事故とお客様の要望から生まれた新しい石鹸の名前を「アイボリー」と決めました。

後日、科学者からの報告書が届き、そこには「不純物０．５６％」という結果が書かれていました。純度１００％ではない・・・。しかし、これを正直にお客様に伝えるには？　
プロクターさんは石鹸会社として初めて純度の表示を行います。

　「石鹸純度９９．４％」

これをアイボリー石鹸のスローガンとし、その品質や特徴を新聞やバスの乗車券で宣伝、また、サンプルの配布をするなど、当時では考えられなかった大規模で革新的な広告活動を展開し、市場を驚かせたと言います。

このアイボリー石鹸が誕生したのは１８７９年１０月。その後、「アイボリー」はＰ＆Ｇの価値観「正直と誠実」を表すようになります。そして、象徴的に「アイボリー」という言葉を脈々と伝承しているのです。

どこで勝つのか

誰もが憧れる他社の参入障壁の高い「ブルーオーシャン」。デフレに向かいつつあり、誰もが価格で差をつけようと、まさに「レッドオーシャン」的になってきているような気がします。

お客様が｢高くても欲しい」と思うもの。それは新技術だったり、ブランドだったり、パーソナルサービスだったり。「独自」、つまり「そこにしかない」ものですよね。マスマーケットでもいけそうなのは前者２つだけ。
まだまだマスマーケットで勝負しようとするなら、意外な組み合わせで流行を狙う、か、低価格で利益を出せる体質にするか。

名古屋の「ひつまぶし」という鰻の食べ方の元祖で、とっても有名な蓬莱軒。ここは、値段めちゃ高いし、すごい待たせるし、接客は普通（邪険な扱いの時さえあります）。他にも「ひつまぶし」を普通の値段で、待たせず接客のいいお店はたくさんあります。
規模の経済性、投資、仕入先、チャネルの確保、コスト面、政府の政策、参入への報復なんかの障壁は全くなく、あるとしたら、製品の差別化のみ。ていうか、これが参入障壁の中でも大きなウェイトを占めているのだと思います。ある意味、「ブルーオーシャン」なのかもしれません。彼らは規模の急激な拡大は求めてなくて「ひつまぶし」というカテゴリーの中で勝っていればいいんですよね。

あまり参入障壁が高いわけでもないのに、それでも、すごい人が集まってくる。そこには圧倒的な「ここにしかない」があるからなんですよね。そう、やっぱり蓬莱軒のひつまぶしは、高くても、待たされても、接客良くなくても、美味しいから食べたいんですよね。焼き方、タレの味、お米の味、浅葱と新鮮な山葵と刻み海苔。その中で独自能力と言えるのは、焼き方とタレでしょうね。そしてここまでくると、ブランド化されている、というのもあります。それでも、私にとってはやはり「ここでしか食べられない美味しさがある」というのが一番のリピーター要因なんですけど。

商品の値下げをせず、リピーターで居続けていただく、もしくは新しくお客様になっていただくために、今何をするのか。やはり、自社の「ここにしかない」ものを見つけ磨いていくことなんでしょう。どこで勝つかを見極めて、そこに限られた資源を使っていく。ちょっと先のニーズを掘り起こして、市場を創造していけたらいいのにな。

お客様はネコ？

「チャリ、チャリ、チャリン」

ん？　私、吊るしてある服を見ようとしただけなのに？？？
不思議に思ってよく見ると、各ハンガーに直径３センチほどの大きな鈴がついていました。

そのデパートの他の階の服屋さんにいってみてもそれは同じ。この鈴が鳴ると奥から店員さんが出てくる、という仕組み。私の場合、買おうかな、と思うまでは店員さんに近づいて欲しくないタイプ。なので、このやり方は引きました。みなさんだったらどう思います？？？

目的はなんだろう。目の届かないところにいるお客様を見つけるため？　もしそうであれば、それって怠慢です。
以前、ホンダカーズ中央神奈川の相澤会長が、トイレに造花を飾ることや店内にポスターを貼ることを手抜きだと怒っていらっしゃったことがあります。「お客さんはね、わかるんだよ」　造花ではおもてなしの心は伝わらない、ポスターでは車の良さは伝わらない。

おそらくこのデパートでの鈴作戦の目的はコストダウンでしょう。店員さんを減らせますからね。そして、目の届かないところでの万引きも防げるかもしれません。
でも、相澤会長がおっしゃっていたように、「お客さんは、わかっちゃう」んですね。二度と行かないです。お客さんがいないから、鈴でいいんです。鈴だからお客さんがこないんです。
手軽な改善ではなく、根本的に投資をして、目が届くレイアウトにするとかできたらよさそうです。リソースの分配を最適にする。そのことに気づかない限り、あのデパートの売り上げは伸びないんじゃないでしょうか。

共通言語を持つ

ＣＳ（顧客満足）経営の推進を目指した２０００年から数年、管理職層を中心にセルフアセッサー教育を進めていました。その背景には、経営をフレームワークで捉えることはもちろん、「共通言語」を持つということもありました。

　共通言語を持つ。

つまり、言葉の意味・解釈は皆が認識している。そのメリットとは、 言葉の意味を話し合うときに説明しなくていいので、端的にできる、他の言葉とのつながりも理解できる。パソコンでいうと、ＯＳ(Operation system)があって、それでアプリが動いてる、って感じです。
一方で、デメリットは。「推論のはしご」を登りやすくなる＝考えずに、「こうだったら、こういう結論になる」という固定観念に走る可能性がある。また、言葉の意味・解釈が正しく理解されていない場合、議論がかみ合わず、最適な結論が出ない可能性がある。その言語を知らない人は対話に参画しにくい。英語で話してる人に日本語で話しかけている、って感じですかね。

この５月からグループミーティングで勉強会が始まりました。その中で、自分が感じていることの伝え方、物事の捉え方、会議の進め方などをみんなで学んでいます。その中で学んだ言葉はやはり共通言語になります。
「価値前提から考えるとこれってどうなんだろう」、「いまのって、Ｉメッセージだよね」、「ＰＲＡＭで進めましょう」、「今回はワールド・カフェで意見を発散しようか」、「ＫＪ法で整理しようか」、「あれ？　推論のはしご、登ってない？」、「いまの発言はＣＰ出ちゃってるよねー」などなど

うん、やっぱり共通言語を持つことは「持論」ではなく、意味合いやロジックがあるから、「客観性」が生まれる気がする。自分や人を攻めるのではなく、ちょっと離れたところからの意見になるから言い易くなります。要は、共通言語を持つと、建設的な対話がしやすくなる、ってのが一番のメリットなんでしょうね。対話の質って考えたとき、共通言語を持つことは効率的と効果的、の両面があるとしても、目的意識や価値前提での対話でない限り成果は生まれない。共通言語を持ち、価値前提で建設的な対話ができたら、すんごい組織になれると思います。

お客様を選ぶ

「なんでも○○円」ショップ。１００円ショップを模して各地にさまざまなお店がありますよね。で、最近感動した２つの「１００円ショップ」をご紹介。
１つは「キャン★ドゥ」。もう１つは「ナチュラルキッチン」。
「キャン★ドゥ」は、元祖１００円ショップ「ダイソー」よりもオシャレ。扱うものは生活用品全般で、色やデザインにこだわっています。しかも便利グッズがオシャレなんです。便利グッズって、機能優先なのに、ここのはそれに一手間加えてあります。
たとえば、これ。色が綺麗だから買った、コードのまとめピンチ。しかも、１００円で２個入り♪　PLUSの「消しポン」もどきも、１００円で売ってました！　いろいろ発掘するのが楽しいお店です。
店舗は愛知県内に２０以上あります。立地は駅近くやショッピングセンター狙い。そうそう、中国のグループ会社名がイカしてます。感動（上海）商業有限公司！　

お次は、「ナチュラルキッチン」。こちらはインテリア小物（雑貨）と食器。私的には、食器がかわいい♪　「え？　これほんとに１００円なの？」っていうものばかり。しかも、どれもオリジナルで作っているんです。籐製品もあるんですよ（！１００円なのに！）、カゴ類は、中国山東省東南部、コースターなどの刺繍類は、ベトナムで作っています。店内にいると、あれもこれもとカゴに入れている若い女性でごったがえしています。
本店は、大阪で、名古屋には名鉄百貨店ヤング館 ５階にあります。ファッションビルの中にあって、ちょっと異質ですが、ターゲット層の集まる場所を選んでいます。コンセプトは「あなたをおうち好きにするお店」。だから、デザインや色にもこだわってるんですよね。

ということで、上記２つのお客様は、だーれだ。
foxryoが考えるに「キャン★ドゥ」は、ダイソーはちょっとオシャレじゃないな、と思っている若い女性を中心とした層。「ナチュラルキッチン」は一人暮らしの若い女性。

両社とも、とってもうまく女性のハートをつかんだビジネスモデルだと思います。

●キャン★ドゥwebサイト：http://www.cando-web.co.jp/
●ナチュラルキッチンwebサイト：http://www.natural-kitchen.jp/index.html

支援の範囲

テラ･ルネッサンス代表の鬼丸さんがおっしゃっていたこと。

僕たちが支援している元少年兵たちは、被害者であると同時に加害者である。

浸透の仕方

1. リーダーが「やる」と決めて、徹底的に支援する
2. 浸透したい考え方ややり方を各社・部門で「自分たちの会社・部門に置き換えるとどうか」を全員で対話し、具体的な行動が結論として出てくるまでやる。
3. 結論を各自が掲げる
4. 実践する

マスマーケティングの崩壊

大量生産大量消費。量の恩恵に預かることができる時代が終わりを告げ、さらにこれまでアメリカが確立してきた「マス･マーケティング」のビジネスモデルも終わりを告げることになる。
つまり、新商品ができたら広告代理店にすべて任せて広告を作ってもらい、テレビで流したらその商品がどんどん売れる、というビジネスモデルは終わったのです。景気の低迷、市場の縮小、消費者のニーズの多様化、媒体としてのネット通販という新たなビジネスモデルの台頭・・・。

では、現在のデフレという状況で何をすればいいのか。デフレに合わせて値段を下げすぎると経営は当然崩壊する。環境に振り回されるのではなく、広告代理店に依存するのでもなく、自分たちがお得意先、馴染みの固定客を大事にして、品質とコミュニケーションを大切にする。これからは御用達の時代。お客様を一軒、また一軒と広げていく。良い評判を広げていくということが大切。いいものは必ず広がっていきます。

チームで経営

録り貯めたテレビ番組を立て続けに見て一日過ごしたfoxryoです。
カンブリア宮殿で２週特集を組まれていた「メガネ２１」。日本全国どこ探してもそんな経営してないんじゃないだろうか、ということをしていました。本当に型破りというのはこういうことをいうんだと思いました。
内部留保もなく、利益はお客様（販売価格の値下げ）、従業員の給料、出資者へすべて分配。不足するであろう資金は、社員からの出資を募る。いい時も悪いときも経営者と社員が一体となって経営しているんです。それができている背景の１つに、すべての情報がイントラに開示されていることがあげられます。すべて、というのは、経営状況も評価も給与明細も稟議も相談ごとも配置転換の希望も、全員分開示。社長は交代制でフツーの社員と一緒に営業してるし、管理職はいないし、人事部はないし。
不思議な会社ですが、このやり方を生んだ背景は、創業者　平本さんの体験。地元の大手メガネ販売店からリストラにあう前に電算室で内部留保の額の多さに驚いたこと。「これを社員に分配すればいいのに」と思われたそうです。またこの時の経験から上司とそりが合わなければ合わないと宣言できる仕組みも作られたように思いました。会社に関るすべての人がWIN-WINになるしくみを何年もかけて確立されてきたのでしょう。まさに全員に自由裁量と権限がある全員経営を。

メガネ２１のサイトをたった数分みただけでも面白い。トップページには「カンブリア宮殿を見られた視聴者の疑問ベスト５」なるものがあり、きっちり答えていること。 そして、なぜこうやって質問に対する答えを開示しているか、という理由も天晴れな感じです。経営の合理化、値下げや賞与に還元できる・・・ここまで言い切れるってスゴイですね。↓以下、サイトから引用

株式会社21は今日まで多くのマスコミ・税務官・公取・医師・学生さんから 多くの質問を受けています。 その質疑応答を公開すれば法令遵守が確立できると考えています。
多方面からの問答を公開していますので参照して頂ければ(株)21の合理化に役立ち値下や賞与で還元できます。 ご協力賜りますようお願い申し上げます。

健全な危機感

ジョン･コッターの「変革の８つのステップ」

1. 危機感を生み出す
2. 変革プロセスを主導できるだけの強力チームをつくる
3. ビジョンを掲げ戦略を立てる
4. ビジョンと戦略を全員に徹底する
5. 社員がビジョン実現に向けて行動するように、現場に任せる
6. 信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために、早い時期に成果を出す
7. 手を緩めず、変革を成し遂げる上でのより困難な課題に挑む
8. 新しい行動様式を組織文化の一部として根付かせる

経営には公式はない

ただ、決断があるだけ。そして、何を言うかではなく、何をするかが重要。

経営、というとサラリーマンには関係ないと思いがちですがそうではないということを、千房の中井社長のご講演を伺って思いました。

１５歳で大阪の乾物屋に丁稚奉公に出た。 最初の仕事は、出汁に使うじゃこを肥料か商品にするかを網でふるいにかけることでした。 それはとても単調な仕事で、毎朝、山のように積まれているじゃこを前に、「じゃこなんか死んじまえ」と思っていました。死んでるんですけども（笑）。
あるとき、その網に、じゃこの顎が引っかかります。おまえたち、もうちょっと大きくなったら商品になることができたのに。今回だけ、おまえたちを商品にしてやろう。それ以来、網の後ろが気になるようになり、ひっかかってるじゃこを商品に入れるようになりました。

そうです。私はこの時、社長をやってたんです。
つまらない仕事だと思っていたけれど、
　「じゃこの運命、オレが握ってる」
と思えるようになったのです。これをきっかけに、商品も大切に扱うようになりました。ただ、今思うと、お客様には随分ご迷惑をかけたわけですけども（笑）。

伊那経営フォーラム

１泊２日の「伊那経営フォーラム」に行ってきました。
昨年、ご紹介したように、このフォーラムが始まって５年。今年は１０００人もの人が集まりました。だんだん「いい会社をつくろう」「いい地域をつくろう」という輪が広がってきていると感じています。
高知本氣フォーラムしかり、です。来年は鬼丸さんが京都で主催？？？

これ、仕事で行ってるわけでなく、個人的に行ってます。この場は、名だたる経営者のみなさんのお話を聴くことができる非常に良い機会であり、私にとっては、自分たちの会社をもっといい会社にできるヒントを集める、自分自身の行動を振り返って変える、という思いからです。でも、根っこにあるのは、参加すると「自分が笑顔になれる」っていうことだったりします。

さて、「人と絆を強さに変える経営」をテーマにしたフォーラムのトピックは、何といっても、千房の中井社長のご講演。ものすごいインパクトでした。今回のレポート（？）は「ヒトコトでいうと」でまとめると心に決めていたので、顔晴ってみます。

• 全体を通して：　人との関わりの深さを追求すること
• 中井社長：　商売は人柄。原点に返る（考え方、人生観といった、根っこが大事）
• リッツ　高野さん：　「リッツだったら大丈夫だと思って」（新型インフルエンザ騒ぎでレストランが満席になった理由。お客様の声から）
• 大久保さん：　本物は３６０度。いつどこから誰がみても本物。
• 炭焼き職人　原さん：　もっと迷惑かけあおう。目の前の人を幸せにしよう。
• 菓匠　清水さん：　チーム一丸となり、お菓子を通じて世界中の家族の絆をつなげたい。
• 香取さん：　目の前の仕事を好きになる努力をする。そしたら最幸になる。
• 加賀屋さん：　出会いを大切にする。
• バグジー久保さん：　長く怒らない（それが自分にとっても相手にとっても、組織にとっても良い結果を生む）
• 伊那食品　塚越会長：　どうしたら社員のためになるかを常に考えてきた。
• ネッツ南国　横田会長：　相手が間違っていても、相手が「自分が正しい」と思っていたらいわなくていい。なぜコミュニケーションをとるかというと相手のレベルアップのため。教えられても相手は喜ばない。
• 四国管財　中澤社長：　採用はその人の夢をサポートすること。

• ＮＰＯ法人　ＭＥＳＨサポート小濱ドクター：　「救える命を救いたい」と沖縄の過疎地でドクターヘリを再び飛ばそうと取り組まれています。
• 沖縄の勝連から若者４名：　勝連の子供たちが地元の歴史である「肝高の阿麻和利（きむたかのあまわり）」の物語りを知り、自分たちの誇りを取り戻しました。その思いをミュージカルにして中高生１４０名が踊ります。東京公演が８月にあります。
• テラ・ルネッサンス鬼丸さん：　ウガンダ、コンゴの地雷除去、少年兵の社会復帰に取り組まれています。☆高知本氣フォーラムでの講演メモはここをクリック。

異文化の刺激

会社の風土が違うなぁと感じることは多々ありますが、ここまで違うと思ったのは初めてです。リーダーシップを成長の根幹に据えて、それを「当たり前のこと」と信じて当たり前にやる。
社長に聞いたって、従業員に聞いたって、小学生に聞いたって、「リーダーシップって大事だよね」といいますよね。そして、「リーダーシップとは何か」の分析をして、そして「こういう資質を高めていこう」というところまでは合意できると思うのです。

「当たり前にやる」というのは、「いつまでに、なにを、どうする」と行動に落ちるまで「具体的」にして、ある意味パターン化、しくみ化して、それを徹底「している」のです。この考え方はかなり刺激的でした。

そして、

仕事はたとえればゲームのようなもの。「こういうリーダーシップを発揮してくれ」とはいうけど、人格まで変えてくれといってるわけではない。ポーカーなんかやると人格が変わるよね。それと同じように、出社したら会社のvalueを実践して、ゲームに勝てるやりかたをしようよ。

イメージが広がる

スゴイ言葉シリーズ（？）第二弾。今回は、ＡＢＣマートの野口社長。

統計によると一人の人が１年間に買う靴は「３足」といわれています。
つまり、４ヶ月間、お客様に憶えておいていただけるようなサービスを目指さねばならないということです。

すごいヒトコト

我々の意識が世の中の変化に対してズレていることが、（業績低迷の）一番の原因だね。

高知本氣フォーラム レポート

昨年１１月に高知経営品質協議会が主催された「高知本氣フォーラム」。
メインスピーカーは、炭焼き仙人の原さん、無酸素単独登頂アルピニストの栗城さんのお二人、そして、ディズニーといえば、香取さんと加賀屋さん、あのバグジーのノブさん、「地球倫理推進賞」を受賞されたテラルネッサンスの鬼丸さんです。

ネッツトヨタ南国の横田会長の開会挨拶から、夢を追い続ける６人の講師のみなさんのお話、バグジーの久保社長やICPEの鬼澤さんがコーディネータ役のパネルトークなど、余すことなく「本氣とは」をお伝えします。
私はこのフォーラムに参加して、感動しましたし、笑顔になれたし、元気にもなれました。「本氣」って、案外○○○○○かも。みなさんにもその感動をお伝えできたら嬉しいです。

それでは、こちらからどうぞ！　↓　
　★★高知本氣フォーラム レポート★★

ご感想は、掲示板まで♪　
　→http://8411.teacup.com/fox01ryo/bbs

☆ピックアップ版だけ読んでみたいという方は、ここをクリック

なお、このレポートは昨年１２月まではただのメモでした。でも、もうただのメモではありません。なぜかっていうと、高知本氣フォーラム塾長の大原さんに全体を通して編集いただいたこと、そして何より、メインスピーカーの原さんにも校正をご協力いただき、レポートとして完成できたからです。
ということで、超パワーアップした「全文」のレポートがお勧めです。

小山社長、１２年目の告白？

武蔵野の小山社長から、これから経営品質向上プログラムに取り組む企業へのアドバイス。

まず、「やるぞ！」と決めて人に言う。対外的に言うとやめられない。「２００４年に報告書を出します」と有言実行。

次に評価レポートをもらってからの進め方。社長である自分の目線と審査員の目線が違うので、評価レポートもらって読むと、「許せない！」と思う一方で、「そうだよなぁ」とも思う。改善領域で示された課題は易しいところから先にやった方がいい。うちは難しいことに取り組んで損した。ついつい、難しい方がいいと思っちゃうんだよね。チャレンジする会社はそれなりに成績出してるし。でも、あの時、自社の強いところをさらに強化する方にいけばよかったと、今では思っている。

それからもう１つ、ベンチマーキングに現場社員も連れて行くこと。現場にしか真実はない。管理職だけでは伝わらない。年３回アセスメントをしているけど、実行計画、経営計画書の作成には、アルバイト、パートも参加。２３０名が全員でやる。自分の意見が会社の政策になるからいろんなことが早く進むようになる。

うちがＪＱＡに取り組み始めたのは「やってみないか」と言わたから。ほんとはやりたくなかった。しかも、チャレンジしていく中で３回やめたいと思った。
とはいえ、ＪＱＡで役立ったことは、社長として楽になったこと。まさかこんなに楽になるとは思ってなかった。「利益が出る」とか「儲かる」とか「体質が変わる」（※）なんて嘘っぽいと思った。だけど、１２年間やり続けて、自信持って「本当だ」と言える。途中で中途半端にやめると今までやってきたことが無になる。愚直にやり続けるのが役立ったこと。それと、武蔵野にチャレンジしない社員はいなくなったことだね。

※新卒の定着率　１２年前１５％→現在８５％。ここ３年は辞めた人ゼロ。
※※この内容は、２００８年度経営品質賞報告会でのメモを編集したものです。

ワールド・カフェで発散

集団で新たなアイディアを生み出すための発想方法というと、最初に思い浮かぶのは、ブレイン･ストーミング。ルールは４つ。批判厳禁、自由奔放、質より量、連想と結合。
そして、もう1つはHONDAの「ワイガヤ」。言葉どおり、ワイワイ、ガヤガヤと自由に意見を言える環境をつくるだけでなく、明確なルールが１つあります。それは「何らかの問題解決につながるまで決して議論を終わらせない」ということです。
ブレストもワイガヤも、効果的な質問ができるファシリテーター役を必要とします。そういう有能なファシリテーターがいなくても全員参画でどんどん意見を積み重ねていける対話方法って？　

んでは、そろそろタイトルの「ワールド・カフェ」（のロバート版）。
これ、ちょっと前に体験した対話方法です。ワクワクしながら対話を進められるのでとってもいい感じです。
やり方はこんな感じ。
チームに分かれ、各自お題について意見を言いながら、Ｂ紙に自分の意見を書き込んでいく。一人が意見を言い終えたら、チームメンバーはすかさず、「それ、いいね！」と本気でいう。メンバーの意見を一切否定せず、とにかく続けていく。すると不思議なことに意見がどんどんでてくるんですね。否定されないから、機嫌よくできちゃうんです。

あらかじめ決めた時間が来たら、メンバー替え。各チーム一人を残してすべての人が別のチームに旅立っていきます。
そこで最初にやることは、残った人がこれまでの意見を、新たなメンバーに共有すること。そこからはまた同じように「それいいね！」で意見をどんどん出していきます。他のチームから来た人は、残ったメンバーから共有された内容からも発想できるし、前のチームで話されていたことを追加したりと、新たな意見がどんどん発散できます。
「これとこれって、つながるよね」（丸で囲んだり線を引いたり）、「それだったら、こういうこともいえるよね」（矢印と意見を書く）「それってどういうこと？」・・・。とにかくどんどん言ってどんどん書く。それが発想を広げていくような気がします。それに、どんどん紙面が埋まっていくのも楽しいものです。発想力を鍛えるにはとても楽しくて有効なやり方だと思いました。

ただ、このワールド・カフェも、ブレストもワイガヤの場も、意見が出るかでないかは、メンバーの貢献意欲次第。「なぜ、やるのか」を明確にし、メンバーの納得・共感を得るという、チーム・ビルディングができていることが前提なんじゃないでしょうか。って、普段の仕事もそうですね。常にワールド・カフェのような状態だったら・・・。スゴイ会社かも！