昇進レースで、早稲田の人間が日大OBに負けた理由

　成果主義が浸透しようと、人事考課全体のうち業績で判断されるのは50〜60％。残りは、協調性や積極性など行動評価である。上司に報告・連絡・相談をしない部下は、この行動評価は間違いなく低い。

　行動評価が低い分を業績評価で挽回できればいいのだが、それほど甘くはない。書籍編集者に求められる業績は、その期間でどれだけ本を出して何冊売ったかということ。読者の中には、「1人でもがんばれば結果が出る」と思うかもしれない。だが、それも甘すぎる。そもそも、上司はこの副編集長を好ましくは思っていないので、あえて「汚れ役」の仕事をさせていた。

　つまり、ほかの編集者が行き詰まった本を担当させたのだ。行き詰まるということは内容的にも予算的にも問題が多く、こういう本は出版されてもなかなか売れない。よくて売れて1万部と言われている。上司は副編集長がうまくいかないようなワナを仕掛けていたのだ。

　ここは、大きなポイントである。上司は、部下が苦手とする仕事をさせたり、精神的に滅入る仕事を担当させることで潰すことがある。早稲田OBの副編集長はこの理不尽さを心得えていたと思うが、会社員である以上、上司の指示を拒むことはできない。

　副編集長の元部下で、現在、T出版社の編集者はこう証言する。「編集長から、あの人は嫌われていた。野球で言うと、敗戦処理のピッチャーのような仕事をあてがわれていた」。敗戦処理の仕事をこなしても、高い実績は残せないだろう。

●現実から逃げている早稲田OB

　次に3であるが、管理職のミッションは部署の業績を上げることに尽きる。部下の育成も大切であるが、最優先は業績を上げることだ。それを踏まえると。副編集長はたとえ嫌いであっても、編集長とタイアップして15人ほどの編集者を束ねて実績を出すしかない。ところが、編集長から邪険に扱われていることを恨み、協力しない。こうなると、また上司を怒らせる。編集長から低い評価を受けるのは、当然だろう。

　4について言えば、副編集長は本の著者には気を使うものの、それ以外、例えばライターやデザイナー、印刷会社には気を配れないようだ。ビジネス書の9割はゴーストライターが書いていると言われている。それならば、そのライターたちにもある程度の敬意を払わないといけない。

　ところが、この副編集長と仕事をした5人のライターに確認したところ、いずれも「お金の支払いがルーズ」「要領を得ていない」とブーイングのオンパレードだった。ほかのデザイナーや印刷会社からも「仕切れていない」「誠意がない」と似たような不満が出てくる。だから、こういうスタッフが逃げていく。副編集長はまた、新たなスタッフを見つけ出さないといけない。これでは、本を作るのに時間もコストもかかる。上司からは、永遠に信用されないだろう。

　しかし、本人は相変わらず「日大しか……」などと脈絡のない言い逃れをしている。そして、自分の能力は実は低いという現実から逃げている。かくして、早稲田OBは日大OBにあごで使われる日々になったのだ。【吉田典史】

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