analysis
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- 状態：終了
- 回答数：3 / 45件
- 回答ポイント：300ポイント
- 登録：2010-05-13 13:59:21
- 終了：2010-05-13 18:03:22
- カテゴリー：
ビジネス・経営
就職・転職
こういう場合、逃げたPJリーダーさんを含め、責任の所在を社内に求めてはいけません。予想されているように、犯人捜しになってしまうからです。責任は社外に置きましょう。
状況は分かりませんが、一般的には下記のような理由を作文します。
- 顧客都合
- マーケットの急激な変化
- 行政による規制強化（または緩和）
- 原材料の高騰
それから、「プロジェクトが失敗した」のではなく「発展的解消」であることを明示してください。たとえば、そのプロジェクトで培った技術を他に展開できるということを明言します。
後ろ向きな作文をすると、役員から突っ込まれますのでご注意を。
「責任の所在を社外に求めるべき」
「後ろ向きな作文はやめるべき」
これは本当にそうですね！自分が悪者にされたらどうしよう、と過剰に身構えていたかもしれません。
＞担当していたプロジェクトの撤退が決まりました
プロジェクト撤退することが会社に利益があるというストーリーをつくって、
もしくは、これ以上続けると赤字がかさむので撤退したほうがよいとか・・。
そういうストーリをつくって、あとは肉付けするだけです。
＞PJリーダーのマネジメントの問題，担当者の能力の問題
こんなの関係ないですよね？
マネージメントがよくても、担当者の能力があっても、うまくいかなかったんじゃないでしょうか？
うまくいかないときはついついそういうところに目がいきがちす。
それが本当であったとしても、そんなこと役員は聞く耳持ちません。
> こんなの関係ないですよね？
確かにその通りだと思います。次の方の回答にもありましたが、誰のせいか、とか言っててもしょうがないですね。
上の２回答で十分なんじゃないかと思いながら回答します。
analysis様は、プロジェクト撤退という意思決定をした当事者でしょうか。そうでない場合、「決まった」というからには、撤退を決めた方がいるんじゃないかなと思うのですが、その方に説明を任せるわけにはいかないのですか？それとも、「もう無理だから、撤退したいのです」と役員を説得する必要があるのでしょうか。
質問文から
- 撤退が決まっている
- 撤退を決めた人はanalysis様以外の誰か
- 撤退の直接的な原因は、できる人がいないから
と理解します。最後のは「人的リソースの不足」の方が通りがいいのかな。
「プロジェクト遂行にあたって担当者のキャパシティを超える水準が要求されていて、プロジェクトリーダーは力量のある担当者を引っ張ってくることができなくて and/or 現在の担当者をそこまで急激に成長させることができなくて、現時点でプロジェクトを成功させるのは極めて困難」と勝手に妄想すると
最初の回答者hanako393様がおっしゃるように、「続けるより撤退する方が利益になるから撤退することにしました。」と説明するのが良いと思います。analysis様の説明を受けた役員が説明する先は、他の役員だったり、出資者、銀行なんですから利益の多寡で説明するのが通りやすいと思うのです。
どれだけ利益になるかは、続けた場合と撤退した場合の利益をプロットしてみればいいかと。
参考になる書籍を紹介いたします。
- 作者: 石野 雄一
- 出版社/メーカー: 日本実業出版社
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
エクセルで将来予測と現在価値を図示できるので、説明に便利ですよ。プロジェクトに費やして沈んだコストが気になってしまう場合にもどうぞ。
撤退が正式には決まっていない場合は
- 人的リソースの不足により、プロジェクト遂行が困難になっています。
- 人員を割いてくれれば、プロジェクトは成功します
- 人員手配のために○○円の投資できるなら、プロジェクトは成功します。当初の見込みより収益性はそれだけ悪化しますけどね
と、役員に相談できるんじゃないでしょうか。
満足がいかない回答だったらコメントください。回答オープン分お返ししますので。
あいまいな質問に対して、詳細に回答していただきありがとうございました。
紹介いただいた本は、今週末に読ませていただきたいと思います。その程度の時間の余裕はあるので、私は世間の修羅場サラリーマンよりは余程恵まれているのでしょう。
皆様の回答を読ませていただいて、とりあえず心を落ち着けることができました。前向きにがんばってみます。ありがとうございました。
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この質問・回答へのコメント
役員って 部長とか課長？
質問者の立場が よくわからない。
それらの関係をどうしたらいいか分からないなら、淡々と事実を連ねるだけの方が良いのではないかなと、、、
誰が悪いとか、どうすれば良いとか、そういった意見めいた部分が入ると、いろいろな解釈をされそうな気がしなくも、、、
いずれにしろ、こうすればうまく行くなんていう処方箋はないと思いまふ。
まずはいきなり正式な報告ではなく、担当役員と非公式（内密、個人的？）な話し合いでもしたら？
でも、やはり誰かへ責任を押し付けるのは良くないですね。
と言って、全面的に自身が責任を取る必要もないです。
その辺の温度を非公式に伝えて、公式には売上げ数字などを並べて撤退を決定したとでも、、、
当たるも八卦、当たらぬも八卦。。
例えば「自分たちの会社の得意分野と違っていた」「プロジェクトを維持するための費用の見積もりが甘かった」「外的環境が変化したのに経営からのサポートがなかった」など、理由はあるはず。それを冷静に判断して次に同じ失敗をしないように分析すべきだ。経営者が知りたいのは次の２つのはず。だから内密な会議には意味はない。
1) 次に同じ失敗をしないためにはどういうサポートをすれば良かったのか。そもそも自社でやるべきだったのか。
2) 当事者たちが失敗の原因を理解しており、次に同じ失敗をしないかどうか。
もし「がんばればできたのだが、やらなかった」のだったら、それはそれで問題かもしれない。こうした会議のことを「ポストモーテム」という。文化的な違いもあって、英語圏では、失敗しない人はチャレンジしない人だという認識がある。だから失敗について分析するのは悪い事ではない。
ただ、もし冷静に分析してみて、それでも犯人探しに終始するようだったら、多分その会社にはいないほうがいい。というより、社内でポストモーテムの意義について教えてもらえないっていうのが、なんか終わっている気がする。先輩は逃げたわけでしょ…。
最後に余談だが「ポストモーテム」というのはもともと死後腑分けという意味です。