メダリストの昇格人事は“八百長”なのか？　いや、そうではない考え方

●職場で生きるうえでのインフラ

　もう1つ、指摘しておきたい。五輪でメダルを取るような実績を残した社員は、「職場で生きるうえでのインフラ（基盤）」をすでにつくった、と見ることもできなくない。繰り返しになるが、この場合のインフラとは上司や周囲と良好な関係を作るための基盤を意味する。

　では、このインフラは上司に頭を下げていれば作れるものなのだろうか。私は、その考えは甘いと思う。取材をしていて思うことだが、インフラをつくるのはその社員の心であり、意識である。つまり、心の中で上司や周囲にリスペクト（敬意）の念がなく、「こんな会社は嫌だな」とか「こういう上司は嫌だ」と思っている限り、インフラを完成することは難しい。私が20代のときに、インフラをつくることができなかった理由はこのあたりにある。

　インフラは、相手との心の問題である。相手がその社員の態度や仕事への姿勢などに疑問を感じれば、それでもう無理なのである。もちろん、逆のこともいえる。あなたが相手に嫌なものを感じていれば、そこから深い関係にはならないに違いない。これくらい微妙な問題であるがゆえに、インフラを作るのは難しいのだ。

　五輪でメダルを取るような社員は、その偉業自体がインフラをつくるうえで有利に働く。多くの部下は「あの人の言うことだから、正しいに違いない」と思うだろう。少なくとも、ほかの頼りない先輩よりは信用されるはず。上司も、その社員の後ろ盾（＝経営陣）の存在を気にしつつ、一定の配慮をするに違いない。こう考えると「メダルを取った瞬間にインフラをつくった」と言えるのではないだろうか。しかし、ここで疑問を感じる人もいるだろう。かつてのひねくれた私ならば、こう思う。

　「若くしてインフラをつくる。業績はともかく、行動評価で高い成績を残すことができる人材ならば、なぜ役員などになれないのか。五輪でメダルを取った社員のその後を見ると、部長や支店長などになる人はいても、役員になる人は少ないではないか」――。

　この指摘は、私が把握している限りでは誤りではない。ただ、このあたりに日本企業のしたたかさと、経営陣の意識の高さを感じる。つまり役員クラスにするのには、一定の実績（業績）を残すことも必要であり、決して行動評価が高いだけでは不十分なのである。これは、フェアな人事と言える。あるところまでは、五輪選手という“実績”を利用する。その効き目がなくなると、そこで昇格はさせないようにする。こうした人事はしたたかと、とらえることもできる。

　しかし、私はこのような選手たちを「かわいそう」とか、「会社に利用されている」とは思わない。冷徹な資本の論理という観点から考えると、こういった人事はごく当然のことであるからだ。選手の側もそれくらいのことは承知のうえで、会社に籍を置いているのだろう。そう考えると、“八百長”といった表現はやはり誤りである。むしろ、極めて合理的な人事と言える。

　長島選手と加藤選手の昇格人事は八百長ではない――そう私は思うのだが、いかがだろうか。【吉田典史】

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