大前研一の辛口ニッポン応援談（前編）

　もっと短期的に面白い市場はインドネシアだ。極めて有望で親日的。日本企業もたくさん進出していて、成功確率もインドや中国に比べると非常に高い。人口は2億4000万人、消費も非常に活発になってきている。スシロ・バンバン・ユドヨノ大統領が就任1期目に非常にいい政治をやったんだ。2009年8月の選挙で再選され10月から2期目に入った。向こう4、5年は安定した成長が見込めるんじゃないかな。日本企業でも現地に入って、インドネシアの人たちをマネジャークラスに登用して非常にうまくやっているところがあるけれど、年率50％で伸びている。日本じゃ考えられない。いずれインドネシアでの売り上げが国内を抜くような日本企業も出てくるだろう。

　すでにヤマハ発動機は主力工場や輸出基地などを浜松からインドネシアに移している。日本国内だとバイクはピーク時の10分の1だからね、そんなところで将来を考えていてもしょうがないわけだ。今はDaimlerになった旧三菱ふそうトラックもインドネシアでは強い。大塚製薬のスポーツドリンク、ユニチャーム、マンダムなんかもインドネシアでは強い。

●戦後の米進出の経験を生かせ

　これまで日本企業が米国に進出してきた経験が生きるのは、「コミットしたら20年やり続ける」ということだろうね。インドに対して20年コミットしてやり続けるという決意を持っている企業はまずない。みんなが行くからうちも、といった程度であろう。インドに送り込んでいる人材を見ても、本社の課長クラスだ。

　米国進出のとき、例えばソニーは盛田昭夫氏自身がやったし、ホンダでもどこでもそうだけど、米国法人のトップをやったら将来は日本法人の社長になるような人材、トヨタでいえば張富士夫氏がその例だけど、そうした人物がやってきた。

　自動車でいえばカリフォルニアからスタートして、南部に行って次に東部に行って最後にデトロイト周辺の中西部と、スムサ（SMSA、Standard Metropolitan Statistical Area、標準大都市圏）とよばれる日本でいう中核自治体みたいなところが2000くらいあるんだけど、そこを全部カバーしなければいけない。

　それをちゃんとカバーしてディーラーを設置してサービス網を拡充し、ブランドを浸透させるのに、最低15年、普通は20年かかる。こういう覚悟で中国やインドを攻略しようとしている企業があるかといえば、ほとんどみたことがない。

　ソニーは主として営業を見ていた盛田さんがアメリカに400回行ってるんだ。そのうちの何年かは家族で現地に住んでいた。そういう人が乗り込んで行って米国市場を開拓する。こうしたコミットメントがインドや中国にも、そしてインドネシアでも必要だと思うが、多くの企業はせいぜい中国で部長クラスの人間を社長に送り込んでいる程度。インドだと課長クラスというところも多く、（成長の全く見込めない）国内にくらべて明らかに過小投資だ。インドネシアだったらもっと若い人間が送り込まれる。20年かかるので、若い人を送り込むのはいいのだが、その人たちも少し成功すると転勤を命じられてしまう。国内人事制度の一環として海外人事をやる、というところが問題なんだ。

　欧州は今や人口が約5億人おり、2億5000万人の米国を凌ぐ世界最大の市場になった。しかし、日本企業のEU市場対応はだいぶ遅れてしまった。進出が早かった分、国別組織になってしまっていて、汎ヨーロピアン戦略というか、EU全体の戦略を遂行するための組織がない。国別が精いっぱいで、ドイツ会社、フランス会社……、イタリア会社あたりで力尽きてうまいくいかない、っていうのが多い。

　スポーツ用品メーカーのNikeなどは今から10年前にベルギーのロックダールというところに中央物流センターを作り、ロッテルダムで荷揚げした商品をすべてロックダールに集めてEU内なら24時間以内にどこにでも納品できるシステムを作った。