(cache) 株式会社東急スポーツオアシス : 就職活動(就活)なら、エンジャパン[en]学生の就職情報

赤字店舗をわずか1年で黒字化させた、フィットネスクラブ経営のプロ。

営業・販売系－店長

首都圏グループマネージャー　兼　新宿店マネージャー

村川　学嗣 （35歳）｜ Satoshi Murakawa

入社14年目／大阪体育大学　体育学部　体育学科出身

「自己実現も可能な会社だ」という言葉に衝撃を受け、入社を決意。2ヶ月間の新入社員研修を経て、大阪エリアで勤務した。入社4年目にフロントチーフに昇進し、入社6年目にはマネージャーに就任。赤字になっていた大阪・茨木店を立て直し、現在は首都圏のグループマネージャーと新宿店のマネージャーを兼務している。

3フロア・1500坪と都内最大級の規模を誇るフィットネスクラブ、『東急スポーツオアシス新宿店』。会員数はおよそ8000名にのぼり、連日会員の足が途絶えることはない。この都内最大級のフィットネスクラブを運営し、数え切れないほどの会員を獲得してきたのが、同店マネージャーの村川学嗣である。「東急スポーツオアシスの中で、最大級のクラブの経営に携わりたい」と希望を出し、それが認められて2006年に新宿店のマネージャーに就任。その後、同店の売上を大幅に上昇させグループマネージャーに昇進。自分の力で会社を動かしていく。その醍醐味を実感していた――。

村川が東急スポーツオアシスに入社を決めたのは、説明会の空気。本気でこの業界のトップを獲りにいこうという熱気を感じたからだ。そして、「自己実現ができる会社だ」という言葉に強く惹かれた。その言葉通り、村川は入社後、ビジネスパーソンとして成長を遂げていった。店舗経営やマネージメントを覚え始めていた2004年、村川に大きなミッションが下った。経営難に陥っている大阪・茨木店の立て直し。この経験を通じて、村川はマネージャーとして大きな成長を遂げることになる――。



	託されたのは、大阪・茨木店と関西エリアの活性化。

大阪・茨木市は大阪と京都の中間に位置し、ベッドタウンとして多くの人口を抱え込んでいた。茨木駅から徒歩1分と、好立地に東急スポーツオアシス茨木店がある。ベッドタウンの人口を見込んで、四つのフィットネスクラブが設立されていた。東急スポーツオアシス茨木店は上位を占めていたのだが、会員が徐々に離れて収益が悪化していた。また、茨木店の業績と連動するように、関西エリア全体の業績に陰りがみえていた。

「茨木店の黒字転換と、関西エリアの活性化を任せたい」。マネージャー会議の席上、異動を告げられた村川。社長をはじめとする経営者や各店のマネージャーの視線が、自分に集るのを肌で感じていた。茨木店を黒字転換するだけではなく、茨木店の業績向上を通じて、関西エリアの東急スポーツオアシス全店に刺激を与えて欲しい。村川を見つめる社長の眼は、そう告げていた。だが、村川がひるむことはなかった。「経営の厳しい店舗でチャレンジしてみたい」と、上司に告げていたからだ。「マネージャーとしての自分の力を試すポジションがもらえた」。村川の気力は充実していた。



	売上アップの最短距離は、女性会員を増やすこと。

村川が異動直後に感じたのは、茨木店内の会話の少なさだった。スタッフであるアルバイトと社員の距離が、離れてしまっていたのだ。「フィットネスクラブはサービス業。社内の会話がなければ、お客様とも楽しく話せない」。この距離を縮めるため、村川は積極的に声をかけていった。顔を見ては「大丈夫か？」と声をかけ、仕事が終わると「ありがとう。助かるよ」とお礼を言う。「自分たちを気にかけてくれている」と感じるにつれて、アルバイトの方から話しかけてくれるようになり、生の現場情報も届くようになった。

「やはり女性会員が減っているのか、マズイな…」。

そうして集まったスタッフの声は、データとも一致していた。フィットネスクラブのメインターゲットは、F1層と呼ばれる20～30代の女性会員。女性の方が健康への関心が高く、自己投資も積極的な傾向があるからだ。女性会員の比率は、フィットネスクラブ経営をはかる一つのバロメーターになっていた。「女性会員の満足度を上げる工夫が必要だな。それに、新規会員も増やさなければ」。複数の経営課題に対して、村川はチームで臨むことにした。アルバイトの適性を見ながらチームに分けたのだ。



	黒字化へのカギは、スタッフへの権限委譲だった。

たとえば、接客が上手なアルバイトだけを集めて、『新規会員を獲得するセールスチーム』をつくった。全員勧誘が得意なため効率がよく、ノウハウも蓄積される。数ヶ月で会員獲得率が上昇していった。また、『女性会員の満足度を向上させるチーム』からは、「アメニティグッズを花柄にしたらどうですか？」　「イオンシャワーを設置して売りにしましょうよ」と、積極的なアイデアが出てきた。ただ、同時にスタッフ間の摩擦も増えていた。チームごとに任される役割も業務量も異なる。「どうしてあいつらだけ…」と不満の声があがったのだ。

「目標は茨木店を立て直すことだろ？　全員で地域No.1の店を目指そう」。

村川は毎日のように語りかけた。すると徐々に、『契約をとってくるから現場は任せた』　『会員獲得に集中できるよう、現場を完璧に回す』。スタッフの間でアイコンタクトが交わされるようになった。村川が見込んだ通り、役割と責任を明確にすることで、スタッフが自ら考え楽しんで仕事をするようになった。徐々に新規会員が増え、女性会員の退会は減っていった。業績も回復し、わずか1年後には黒字化を実現。だが、村川はさらなる業績向上を目指していた。



	独自プログラムの導入により、利益率をさらに向上。

「利益率をさらに向上させるためには、プログラムが問題か…」。

ヨガなどのプログラムは、専任のインストラクターが担当していた。だが、アルバイトと比較すると人件費が高いため、利益率が低下してしまっていた。その解決策を模索する中で、トラブルが発生。アクアビクスのインストラクターが手配できなくなってしまったのだ。「アクアビクスを止めないで欲しい」という声が会員からあがっていた。「それなら、誰でもできるプログラムを開発すればいい」。村川はそこに活路を見出した。

アクアビクスは音楽に合わせて、水中で運動するプログラム。一曲に『歩く』　『走る』　『跳ぶ』などの動作を組み込むと、複雑になってしまう。そこで一曲目は『歩く』だけなど動作を限定し、誰でもできるプログラムを本社プログラム開発部門と連携して開発したのだ。アルバイトをインストラクター役にしてプログラムを実施したところ、お客様から好評を得た。何よりスタッフが楽しげな表情を浮べていた。お客様との会話が増えるプログラムを任せることで、村川はスタッフのモチベーションアップを狙っていたのだ。スタッフとお客様との会話が増えるにつれて、茨木店に活気が戻り、業績も急拡大。それが刺激になり、関西エリアの各店舗も競い合うように業績を伸ばしていった。

託されたミッションで結果を出した村川は、2006年、さらに大きなビジネスフィールドを求めて東京・新宿店に移った。そして順調に売上を伸ばし、さらなるステップとして首都圏のグループマネージャーに昇進した。「複数の店舗を見るスーパーバイザーなど、自分の力が試される仕事にチャレンジしたい」。一つの夢を実現したのだった。

「『日本でトップのフィットネスクラブを目指す』という言葉を今も忘れていません。だから、休日も競合となるフィットネスクラブを見学して、同業者と交流しています。フィットネスクラブというビジネスを誰よりも知りたい。そして上りつめたい」と語る村川の前には、大きな可能性が広がっているのだ。

「言葉一つで、雰囲気が変わるもの。人や組織をマネージメントできる仕事だから、ビジネスパーソンとして成長できるのです」。

水泳部でメドレーリレーに参加して、チームワークの大切さを体感したという。「競泳は記録を競う個人競技だと思っていました。でも、個人レースでは出せない記録がリレーで出せたり、応援席のみんなと感動を共有できたり。何より達成感が違いました。全員で協力して一つの目標に向かう姿勢は、仕事でも活かされています」。