――起業する際、どのようなリスクがあって、どのようにそれに対処されましたか。

　私が起業したわけではないですが、今の時代と伊倉会長が起業した時代と、背景が違うのです。昔はベンチャーキャピタルなどは集まりませんでしたし、銀行も信用力のない会社にはお金を貸してくれませんでした。また、今のようにベンチャーファンドなど無かったわけです。それで、一般の銀行では貸してくれませんから、仕方がないので中小企業金融公庫や政府系の金融機関に借りにいくわけです。

その時に、将来に向かってのビジネスモデル等を事細かに資料に書かされ、それでも貸してくれるお金は300万円ほどでした。30年前はそうですよ。でも今は、適当なビジネスモデルを書いて（笑）、適当かどうかは別にしても、何か書いて夢を語ればけっこう集まってくる時代なのです。

そういう環境になって何が違うのかと言えば、みなさんもそうだと思うのですが、アルバイトしたり親からお金もらったりすると遊んでしまいますよね。ですから、ビジネスモデルを書いて2億とか3億とかが集まると、綺麗な社長室を作ってしまうのです。立派なオフィスを作ったり車買ったりとね。

でもベンチャーで一番大事なことは何かというと、お金を出資してもらうことではなく、仕事をやること、仕事を取ってくることなのです。そして、仕事をもらうとうまくいくケースもあれば、うまくいかないケースもあります。うまくいかなかった時には、次にお客さんからお金を頂く為にはどうしたら良いのかと、品質を上げていくわけです。そうやって力を付けていくのです。昔のベンチャーはそうだったのです。お金が簡単に入らないから必死で仕事を取りに行って、１つ１つの仕事をなんとか次の仕事に結びつけるために一生懸命にやって、その繰り返しなのです。

最初はデータ入力の仕事を受注しても、データを打ってくれるパンチャーのおばさん達が居ない。だから当時伊倉さんは、三田の慶応大学の近くにオフィスを構えていたので、近くの大きな都営住宅へ「アルバイトしませんか」というチラシを自分で印刷し、その束を持って一軒一軒に入れて行ったのです。昔のベンチャーはそうなのです。トヨタだってホンダだってそうなのです。だから強い会社になってきたのです。今みたいに簡単にお金が集まらないですから、体で苦労を憶えたわけです。

ですから、簡単にお金が集まってITバブルのときに脚光を浴びた会社は、みんなダメになっているじゃないですか。簡単にお金が集まると楽をしてしまうからですね。もちろん、その中からすごく良い会社も出てきていますが、大部分はキラ星のように出て、流れ星のように去っていったわけです。去っていった会社というのは、その根本の第一歩、出発点が違っていたのでしょう。

我々も、最初から財布が膨らむ位に現金が入っていたら、遊びたくなりますよ。たまたま、ビジネスの苦労でお金を稼いできた積み重ねの時代だっただけです。

データの1タッチあたりの入力は何銭ですよ。円じゃないです。それを、地道に球拾いのように仕事を取ってきて、そこで満足を勝ち上げて、良い仕事をする。そして、また「今度はこれが出来る」と、増やして行く。その繰り返しで今まで来たのです。


――社長の学生生活や、社会人経験について具体的にお聞かせください。

　誇れるような学生生活は送っていないですね（笑）。女の子にも、けっこう声をかけたりしていましたし。こんなこと言うとイメージが悪くなるね（笑）。今で言うところの合コン、僕らの頃は"合ハイ"ですね。合同ハイキング。どこかの公園に、女子大や短大の女の子と行って、そこで親しくなってという・・・。

ただ、「少し誇れるかな」と思うことは、大学の中に会計士の勉強をしながら、公認会計士の資格を受ける専門の会、いわゆるセミナーみたいなものですが、そういうものに大学の３年の頃に入って勉強を多少しました。結果は、在学中には受かりませんでしたが・・・。でも、簿記の1級は取りました。そういう意味で、1つ位は何かやろうと思ってやった記憶はありますね。


――会計士の勉強は今でも役に立っておられますか。

　役に立っているというより、会社というのはすべての活動行為が財務諸表という決算書に現れます。その数字を正しく理解できる事や、出てきた交通費が、どういうプロセスやメカニズムで出てきたのかという背景が解るのと解らないとでは、ぜんぜん違います。

それは、勉強したかしなかったか、ということではなく、やはり企業に勤めている人にとって、最低限の知識として必要なことではいかと思います。うちの会社も、できれば簿記の2級位は全員取れと言っているのです。

自分の会社だけでなく、お客様のところでお仕事をしますから、どうしても先方の財務諸表に触れることもあるわけです。その時に、自分がお手伝いしている会社が、今はどうなっているのかは、聞けば良いわけですが、財務諸表という成績表からも会社を見てみるという、違った見方もできるのではないかということです。

企業人として、なぜこの形で数字が出てくるのかという背景や、ベーシックを知っているということは、結構大きいと思います。株とか投資をやる時にも、財務諸表を読むわけですよね。それも、「なぜこの数字になるのだろうか」「PERとは何であるか」ということを。「PERという計算式を理解し、それを構成している中身はどういうものであるかを解って言うのと、解らずに言うのとでは違うと思いますね。


――御社のビジョンや成長戦略についてお教えください。

　コンピュータ業界のITがどんどんと進化すればするほど、その難易度というのは上がっていきます。それからアプリケーション。いわゆるそこに乗っかる業務もやればやるほどどんどんと複雑になっていきます。

例えば、小売業のお客様担当者は、コンピュータの勉強をするために小売業に入ったわけではありません。製鉄会社に入った人は、コンピュータをやるために製鉄会社に入ったわけでは無いのです。もちろん働いている人達中には、小売業や製鉄会社に入ったけれど、「ITはまさに天分だ」と思っている人もおられるかもしれませんが、大部分は人事異動でそこに来てしまった人達が多いわけです。

そうすると何が起るか・・・。周りが会社の成長を監視する時代になってくると、企業はより本業を強くしようというインセンティブに働いてきます。すると、中で働いている人達は、そのために入ったわけではありませんので、ますますその専門性を肩代わりしてくれる会社を頼りにするケースが増えてくるわけです。

時にはそういう企業を分社化して、ITであればITの会社を作るということもありますが、当然、その会社だけでは出来なくなって、外部パートナーを作ってみたりします。そうなると、我々がお手伝いしている土俵の需要というのは、これは間違いなく無くならないのではと思います。

また、我々自身まだまだマーケットの拡張ができる余地があるとも思っています。その時に必要なのは、同じようなサービスの部分や同じようなメニューを掲げていても、中身が違うことを、どう出していくかが重要なのです。

コムテックが31年間、ずっと地道にやってきた泥臭い作業の積み重ねで得た経験や知識や現場のノウハウなどが、ものすごく生きてくると思うのです。我々はそれを、顧客のお手伝いさせていただいているサービスに上手く展開していけば、競合他社に比べて、「この分野についてはコムテックの方が、遥かに良いサービスを提供し、良い結果を出してくれる」というようになると思います。

マーケット自体がシュリンクしていれば、成長が望めませんから、いくら頑張っても実情は苦しいと思います。縮まっていくパイの中で、競合他社も淘汰されていけば、それはそれで良いのでしょうが、だんだんと狭まっていくパイを奪い合うみたいな形になると、これは苦しいですよね。

でも、このパイ自身が順調に成長していっている時に、本業に特化するためには「あるところは力を入れてあるところは思い切って任せる」というような意思決定をする会社が増えてくると思います。この増えていくマーケットに、我々が良い品質をもって、それをひとつひとつお手伝いしていけば間違いなく成長していくと思います。

我々は、「お客様の財布を取りに行くのではなく、心を取りに行こうよ」ということです。そこに、お客様が期待していた以上の品質でサービスを提供していくことから感動が生まれてくると思います。これを、ひとつでも多くのプロジェクトに提供していけば、間違いなく長くお客様と付き合っていけると思います。そうなればお客様も比較しなくなりますし、「これはもうコムテックにお任せしようよ」と言って頂けるような仕組みにしていきたいと思います。


――御社に競合する企業としては、どのようなところがございますか。また、その差別化についてお聞かせください。

　IT業界で活躍している会社というのは、だいたい競争相手になっていると思います。コンピュータメーカさんも競争相手になりますし、あるいはSI会社もマーケットでは当たるケースもあります。我々と同じようなメニューを取り扱っている企業というのは結構あるので、競合しますね。

ただ、RFPで投げられてガチンコで競争して取っていくビジネスよりも、その前に我々が提供しているサービスの中身をちゃんと理解してもらって、会社のポリシーや姿勢、一緒に働くメンバーに対する信頼感みたいなものを認識していただいて、出来ることならあまり競争関係になる前に我々がお客様から指名を受けるような関係にもっていきたいですね。

というのも、官公庁相手のようなビジネスをずっと提供していても、我々の様なベンチャーに近い会社というのは、ビジネスのチャンスは無いのです。

会社の規模が大きければ、資格を取っている人も多いですけど、それを競争力だと見られるのであれば、我々レベルの会社は、一生日の目を見ないですよね。でも、その一方で官庁は「ベンチャー育成だ」と言っているわけですよね。

国は、今度ベンチャーの投資減税を入れようとしています。確定申告の時にそんな制度をやろうとしているのです。でも一方で、国としての業務発注で一番それをやらなければいけない部分が、いざ商談になった時には制約を設けているのです。

官公庁はリスクヘッジをやっているわけですよ。リスクヘッジというよりも、自分の防衛のために、そういう評価項目を入れているのです。ですから、そういう所とは我々はお付き合いしたくないのです。

「この会社に手伝ってもらうと、何かサムシングニューが生まれてきそう」とか、「この人とビジネスをやりたい」とか、我々自体もお客様を選びたいのです。でなければ成長しないですから。

お互いに気持ちよく仕事をし、お互いにその成果を喜び合えるようなお客様と仕事をしたい。つまり、お互いが幸せになりたいということなのです。良い評価を受け、適正なお金をいただいて、そのお客様と、良い時も悪い時も深い関係を続けたいと思っています。