取締役1名の退任を受け
新たに2名、取締役への就任をお願いしました。
ベンチャーにおける成長プロセスにおいて
特に我が社のような創業オーナー社長の会社では、
ある程度のところまでは
特殊なビジネスモデルやトップの強烈なリーダーシップで
成長できると言われている。
でもある程度のところで必ず行き詰まり、
最後は社長の器が
会社の成長の限界となってしまうという。
・・・これは定説です。
ここを僕のようなオーナー社長が
ブレークスルーするための処方箋は
『自分の弱みは何かを認識すること』と
『よい参謀を持つこと』。
『自分の弱みは何かを認識する』とは、
自分の限界点を知ること。
僕の場合、一般的に社長に必要な要素の中で
いくつか自分には足りない面があることを
強く認識しているつもり。
最初のサラリーマン時代に
さんざん上司からダメ出しされたし、
社長を始めたからといって
自分の苦手な部分が急に向上したということも
残念ながらなかったし・・。
その分、
事業創造性や全体を俯瞰しての戦略作りなど
いくばくかあった自分の強みを活かし、
弱みを周りに補ってもらいながらここまできた。
高い志の下、長い時間軸の中で
様々な事柄を積み上げながら。
そして今、
ここ最近のマーケット構造の変化の中
とても重要なタイミングを迎えているように思う。
ここで行う小さな判断が、
実は3年5年先の大きな可能性をつぶすこととなったり
逆に大きな成果につながったりしそうだと感じている。
このタイミングでは、
僕のこれまでの成功体験やマーケティング理論だけでなく
スペシャリストや現場に精通している人、他業界での経験を積んだ人等
様々な人達の意見を取り入れながら
会社の舵を取ることが大切。
まさに、『よい参謀』が絶対に必要なタイミング。
これらの想いの下、
経営のスピードアップと僕に対する牽制機能を期待して
取締役会の拡充を考えたわけです。
いやーそれにしても取締役の皆さんはよく働く！
質はもとより量もこなすので
結果アウトプットされるものも多い。
ベンチャー企業の役員ともなると
割とどこでも無理を強いられるようだが、
会社自体が大きくなろうとしている中なので
彼らの無理・背伸びが
会社の器を大きくしていく側面もあるようだ。
ベンチャーに限らず
僕がいいなと思う会社の経営層は皆
よく働いているし、よく機能してる。
今後の我々経営陣にぜひご期待あれ！