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現場の事例研究

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[16] 部下の揚げ足 投稿者：管理人 投稿日：2008/10/06(Mon) 21:02: http://www.president.co.jp/book/item/325/479/
上司と部下の相性問題の根本的原因は、双方の思考の違いによってコミュニケーションが阻害される点にあります。優位脳の法則「ハーマンモデル」では、基本４タイプ（論理的人間、管理的人間、感情的人間、独創的人間）とその組み合わせで、人間の思考が分類されることがわかっています。同じタイプではコミュニケーションも考え方も一致するので、良好なコミュニケーションが可能となり、相性もいいのです。しかし、自分と同じタイプの上司と巡り合える確率はほとんどゼロと考えましょう。したがって、相手の優位脳のタイプに合わせたコミュニケーションに留意することが大切なのです。
[15] マネジメントの父 投稿者：管理人 投稿日：2008/10/06(Mon) 20:43: http://www.dhbr.net/dhbrfeature/dhbrf200506.html
http://diamond.jp/series/bizthinker/10010/
http://www.sinkan.jp/special/newyear08/executive/index.html
http://becom-net.com/wise/pi-ta-.f.dorakka-.shtml
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%94%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%83%89%E3%83%A9%E3%83%83%E3%82%AB%E3%83%BC
http://www.drucker-ws.org/
http://www.portem.co.jp/meigennroku.htm
http://www.president.co.jp/book/item/325/515/
[14] 営業のテクニック 投稿者：管理人 投稿日：2008/10/05(Sun) 10:18: 自社の認知度が低い。売り込むにはどうするべきか。

　トップメーカーというのはどの業界も一社しかない。ほとんどの営業マンは認知度が低い中で仕事をしているわけで、こういう悩みに行き当たるのは当然といえる。しかし極論を言えば、圧倒的な認知度があれば営業は必要ない。認知度が低いからこそ営業の力が必要であり、ここが営業力を試されるところなのだ。ではどうすれば話を聞いてもらえるか。最もやってはいけないアプローチは、自社の紹介である。例えば相手に「オタクの会社を知らない」「あまり聞いたことがない」と言われて、「ウチの会社はですね・・・・」とムキになって説明しても、買う気は起こらない。いくら懇切丁寧に会社案内をしたところで、「でも、業界四位なんだよね」と言われたら、「そうなんです」と答えるしかなくなってしまう。顧客にとって重要なのは、どんな商品やサービスを提供してくれるかである。どこが提供するかはサービスを受けてもよいと感じてから考えることだ。営業マンのアプローチで一番重要なのは、認知度が低くても話を聞く価値があると感じさせること。その方法には二つある。一つは個人として評価されること。人柄の良さやキャラクターの面白さを見込まれてもいいし、何度も足を運ぶ努力や勤勉さを買われてもいい。もう一つは、聞く価値があるメリットを相手に感じさせることだ。初対面のとき、対面してまだ日が浅い段階で感じるメリットは四つに分けられる。①「利益に結びつく」とか「経費が節減できる」という金銭的メリット。②「担当者として負担が節減できる」という労力削減のメリット。③「効率が良くなる」という時間のメリット。そして④危機を回避したり、分散させるリスク払拭のメリットだ。この四つに関係するメリットを伝えることにより、続けて話を聞く動機付けを与えることができる。しかし相手がそう感じてくれなければ意味がない。その場合に有効なのが”数字”である。例えば、「エネルギー消費が50％削減できます。さらに作業効率が20％もアップします」という単純明快な一言が相手を引き込むのだ。数字の裏付けが聞きたくなるし、「そんなうまい話があるかよ」と否定的にとられても、「それがあるんです。実はこういう技術が開発されまして・・・・」と会話が続く。認知度は一度に上がるものではなく、何度も何度も繰り返すことで上がっていくのである。

①金銭的なメリット
②労力削減のメリット
③時間のメリット
④リスク払拭のメリット

営業の四つのメリットを学校現場に当てはめるならば・・・・

①の金銭的メリットは国公立大学合格である。
親は私大よりは国立大学の方が金銭的な負担が少ないと
考えている。その期待に応えることは学校の利益になる。

②の労力削減のメリットは、
進学実績を上げ生活指導厳しくすれば
それに耐えられる生徒が入って来る。
当然生活指導にかける労力が減り、
学習指導や進学指導に特化できる。
教師は本来業務に専念でき労力削減につながる。

③時間のメリットについては、
生活指導、特に遅刻指導を強化することで
生徒は授業を受ける時間が増え学力が向上するために
進度が進み同時に成績不振者も減る。
限られた時間を有効に、効率的に使えるようになる。

④リスク払拭のメリットであるが、
学校が落ち着きよりよい生徒が入学してくる
システムができあがれば、
生徒指導事故が発生する危険性も低下し、
不振者指導を行うリスクも減る。
事故や不祥事によって学校の評判が低下する危険性も減り、
学校は成長軌道に乗ることができる。

営業マンが成功するには具体的な数字と技術力が重要になる。
朝学習を導入すれば遅刻者数が5分の1になる。
昼指導を導入すればさらに遅刻数は4分の1になる。
かつて10000件を超えた遅刻者数が数年間で500件以下になる。
”500”というのは20分の1の数値である。
二つの技術を導入すれば確実に遅刻は減る。
営業マンには明確な数字と確かな技術力が不可欠なのである。
[13] 素朴な疑問の数々 投稿者：管理人 投稿日：2008/10/04(Sat) 21:09: ＜公開情報をもとに選定＞
・理Ⅰは純理系の国公立進学クラスのはずなのに
なぜ私大体育学部出身の体育科教員が担任なのか？
（数学や理科教員は一体何をやっているのか。本当に進学校なのか？？？）
・生活指導を厳しくしていると説明会で宣伝していたはずなのに
すれ違う女子高生はミニスカートで太もも丸出し。
（本当に指導を強化しているのか？？？）
・新しい制服を導入すると聞いたが
制服が新しくなってもきちんと着させられるのか。
（今までのようにスカートが短くなるのでは？？？）
・進路指導に力を入れているという話なのに
保護者懇談会をやらないクラスがたくさんある。
（担任によって当たりはずれがあって良いのか）
・進学指導に力を入れているという説明だったのに
秋季講習や放課後講習には少数しか参加せず、
しかも部活動を優先にしている。
（これってほんとうに真の進学校なのか？？？）
・学校の新しさを一生懸命にPRしていると言っていたのに
いまだに陳腐な内容のHPのままで宣伝に力が入っていない。
（本当に新しく変わるつもりなのか？？？情報化社会を侮ってはならない）

本当に疑問だらけです。看板に偽りあり？？？
[12] 保護者懇談 投稿者：管理人 投稿日：2008/10/04(Sat) 19:25: 本日3日間の保護者懇談会が終了しました。
計18名の保護者に参加いただきました。
ただ上の学年は統一して時期を合わせて実施しているのに
下の学年はバラバラ状態。
（講習や部活がネックらしい。冬休みにやるのだろうか？？）
進路指導充実を積極的に宣伝し
アピールしている学校としてはもの足りません。
（ギャップが大きすぎる）

「言っていることとやっていることが違う」
これでは保護者や地域の信頼は得られないでしょう。
（生徒たちはやる組とやらない組があることを知っている）
外部へのアピールを大々的にやる前に
まずは組織の足下からしっかり見直すべきでしょう。
現場の実態がかいま見えた秋休みでした。
http://gigabyte.sakura.ne.jp/lab/14sep.html
[11] パレートの法則 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/27(Sat) 23:55: http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/paretoslaw.html
http://tirasi.dyn.jp/page002.html
http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/01.html
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%91%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87
パレートの法則は別名「２対８の法則」といわれ
イタリアの経済学者のパレートが発見した
所得分布の経験則で、
全体の2割程度の高額所得者が
社会全体の所得の約8割をしめるということを指す。
また全体の20％の人材が大半の収益を上げ、
残りの80%の人材を食べさせるなど、
様々な現象にも適用できると考えられている。

組織の残りの8割が2割を支持することで
全体が100として正常に機能する。
支持を受けた2割が全力で問題解決に当たり
確実に成果を出す。
決して全体の100％が一斉に成果を出すわけではない。
2割が成果を出し他の8割がそれを享受する。
それがパレートが経験則として導き出した法則であり、
法則の有益性である。
したがって「みんなでやる」は
この法則の原則に反することになり、
「みんなの支持を得て任された2割がやる」が
現実的であり妥当な戦略であると言える。
（幻想を抱いてはならない）
[10] 信用不安 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/27(Sat) 23:46: http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080917/170846/
ついに始まった米国発の金融大崩壊。
大手証券会社が相次ぎ破綻、救済される異常事態に。
信用不安の連鎖は世界に飛び火し、実体経済に重くのしかかる。

　9月15日、米国に流れる“空気”の張りが一変した。半年前、JPモルガン・チェースによる証券大手ベアー・スターンズの救済合併の発表時には感じられなかった重苦しい焦燥が漂い始めた。この日、証券大手リーマン・ブラザーズが連邦破産法の適用を申請、同メリルリンチが大手銀行バンク・オブ・アメリカによる救済合併を受け入れた。さらに保険大手AIGは資金繰り悪化で崖っぷちに追い込まれていることが分かった。わずか半年で証券上位5社のうち3社が破綻、救済される異常事態。ほんの1週間前に米政府系住宅金融機関（GSE）に公的資金を注入する方針を米政府が発表したばかり。サブプライムローン（米国の信用力の低い個人向け住宅融資）に端を発した米金融界の膿が一気に噴き出し、市場関係者に残っていた虚勢もさすがに吹き飛んだ。

信用不安の連鎖が信用収縮を生み、
金融や経済の混乱や崩壊を引き起こす。
経済界でも教育界でも信用収縮がもたらす
悪影響は計り知れない。
互いへの信頼が無くなったとき
組織は機能不全となり現場は崩壊する。
問題の隠蔽や先送りは信頼関係を損ない、
それがもたらすダメージは計り知れない。
[9] 悪い情報の扱い方 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/23(Tue) 21:40: http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2004/20040412/809/
予算オーバー、顧客の不満、事故の可能性……
「聞きたくない情報」を収集するには
「悪い情報」を部下に報告させる仕組みが必要だ。

　社員が悪いニュースを報告したり、異論を唱えたりするのを促す施策や仕組みの設けられていない会社は、社員が重要な情報を隠すのを事実上、助長している。ITソリューション企業のインパクト・イノベーションズ・グループ（以下、インパクト）で、数年前に起きたことを例にとってみよう。同社の20人のチームは、現場マネジャーの指揮のもと、クライアント企業内で仕事をしていた。チームのパフォーマンスとクライアントの満足度に関する情報を本社に伝えるパイプ役は、主として現場マネジャー。彼の報告では、万事順調だった。チームのパフォーマンスについて本社が情報を得る先は、ほかにはクライアントのCIO（最高情報責任者）だけで、そのCIOは自分の会社が受けているサービスにおおむね満足していた。彼の同僚のなかには満足していない者もいたが、彼もインパクトの現場マネジャーも、それを本社に伝えなかった。契約更新の時期がきたとき、インパクトはその契約をライバル企業に奪われた。この経験はインパクトの幹部たちに、顧客満足度を知るためには、複数の情報源に頼る必要があるということを痛感させた。さらに重要なことに、インパクトはこの経験から、問題について率直に話し合うことを奨励する文化を築く必要があることに気づいた。これはあらゆる組織がいつかは取り組むことになる課題だ。組織を効果的に導いていくためには、マネジャーは情報を得る必要がある。情報がなんらかの理由で（マネジャー自身に聞く姿勢がない、社員が危惧を口にするのを避けたがる、社員がミスや失敗を隠蔽する、組織の仕組みが情報交換を妨げているなど）マネジャーの耳に届かない場合には、彼らの力も組織の力も低下する。その結果は、ときに人命にかかわることもある。1年前のスペース・シャトル「コロンビア」の事故は、情報の自由な流れや異論を妨げる文化が押しつける代償を、はっきり示している。2003年1月16日のシャトル打ち上げの際、外部燃料タンクから断熱材の一部が剥がれ落ちた。中間レベルの技術者の多くは、それが機体になんらかの損傷を与えるのではと危惧していた（後に落下した断熱材は左翼に10インチの亀裂を生じさせていたことが判明）。技術者たちは、機体外部の画像を見せてほしいと数度にわたって要請したが（画像を見ていたら損傷が明らかになっていただろう）、その要請は上級マネジャーに却下され、技術者たちの危惧はもみ消された。16日後、コロンビアは大気圏再突入時に空中分解し、7人の乗員全員が死亡した。最終報告書には、「この事故にはNASAの組織文化が断熱材に劣らず大きく関係していた」という厳しい指摘がある。事故調査委員会がNASAの文化について述べたこと──「重要な安全情報の効果的な伝達を妨げ、職務上の意見の違いを抑え込む組織的な障壁」があった──は、ほぼそのまま、多くの企業に当てはまる。重要な情報がそれを必要とする人間のところに届くのを妨げる、どの組織にもある障壁を打ち破るために、マネジャーや組織が採用できる戦略を以下にいくつか紹介しよう。

●情報を伝えた人間を冷遇しないと約束し、その約束を守る

　自社の文化を変えるために、インパクトはまず、「正直第一」を自社の中核的企業価値と位置づけた。同社の共同創設者でCOO（最高執行責任者）、ジョン・ピオットは言う。「われわれはマネジャーにこう伝えている。『悪いニュースを伝えたことで君たちが不利な扱いを受けることはないが、真実を伝えなかったら君たちの立場は悪くなる。われわれが悪い情報を知らされず、いきなり問題に直面するようなことがあったら、それは解雇の理由になる。真実を伝えているかぎり、われわれは必ず問題に対処する方法を考え出す』」。「真実を伝える人間を冷遇しない」というのは常識のようだが、実行するのはきわめて難しいと、『Bringing Out the Best in Others（他者の最善を引き出す）』（2003年／邦訳なし）の著者、トム・コネランは言う。自分の部署の業績に影響する悪いニュースを知らされたマネジャーが、腹立たしさを覚えるのは無理もないからだ。だが、そうした感情に屈してしまったら、コミュニケーションの経路を確実にふさぐことになる。「人件費が予算をオーバーしたと報告したマネジャーに、私が激昂して『17.5％を超えたなどという報告は二度と聞きたくない』という類のことを言ったとしよう。この先、そのマネジャーの部署の人件費が19％になることがあったとしても、私はそれを知らされない」。悪い知らせを聞くと怒りが顔に出るマネジャーは、その怒りが状況に対するもので、それを伝えた部下に対するものではないことを説明すべきだと、コネランはアドバイスしている。ラリー・ジョンソンとボブ・フィリップが、『Absolute Honesty:Building a Corporate Culture That Values Straight Talk and Rewards Integrity（絶対的な誠実さ：率直な話し合いを促し、誠実さに報いる企業文化を築く）』 (2003年／邦訳なし）で指摘しているように、メッセージを無視することも、部下の意欲をそぎ、二度とこんなことはしないでおこうという気にさせる。社員に対する信頼を示すことも必要だ。ジョンソンは問いかける。「あなたは会社の業績や財務に関する数字を社員に知らせているか。社員に意思決定の権限を与えているか。あなた自身や会社がミスをしたときに、それを社員に伝えているか。会社の戦略計画を積極的に社員に知らせているか」。

●自由に発言できる場をつくる

　権力の不均衡が存在する状況では、下の地位の人間は、上の人間との関係が危うくなるのを恐れて、どこまでなら言っても安全かを絶えず見極めようとしている。気まずい思いをしたり、屈辱感を味わったり、キャリアに支障をきたすのを恐れる気持ちは、社員に口をつぐませる大きな要因だ。コロンビアの破片分析チームのメンバーは、事故調査委員会に対し、安全についての懸念をマネジャーにぶつけていたら「名指しで笑い者に」されていたのではないかと思う、と証言した。湾岸戦争後に輸送ヘリ「ブラック・ホーク」2機がF-15戦闘機2機に撃墜され、平和維持軍26名が死亡した事故があったが、その事故を招いたコミュニケーションの失敗にも、大きな地位の隔たりが関係していた。『Friendly Fire: The Accidental Shootdown of U.S. Black Hawks over Northern Iraq (友軍誤射：イラク北部でのブラック・ホーク撃墜事件）』（2002年／邦訳なし）の著者で、ハーバード・ビジネス・スクールの組織行動学準教授、スコット・A・スヌークは言う。「空軍の文化は、AWACS（空中早期警戒管制システム）の管制官たちに、戦闘機パイロットを相手にするときはもっぱら聞き役にまわるのが得策だと思わせるものだった。そのため彼らは、パイロットに異論を述べることに逃げ腰だった」。企業という場でそうした逃げ腰を防ぐためには、誰もが自由に問題点を指摘したり、異論を表明したりできる場を設けるのが一つの方法だ、とジョンソンは言う。プロジェクト終了後の反省会や、ジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリックで始めた「ワークアウト」などがそれにあたる。反対意見を述べたり、問題を指摘したり、改善を提案したりするお許しがみんなに与えられているということになれば、きまりの悪い思いをしたり、屈辱感を感じたりするのを恐れる気持ちが大幅に緩和されるのだ。
[8] 「怒り」の感情分析 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/23(Tue) 21:33: http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2004/20040517/827/
日本では、感情を健全に表現する職場環境をつくることに
関心をもつ企業はまだ少ない。
しかし、世界的に評価されている感情研究の第一人者は、
それができる企業こそが、社員の動機を高め、
最終的な利益も向上させうると指摘する。

リーダーは部下の否定的な感情を知るべきである

　日本の職場では、ほとんどの社員は、上司や同僚に対して、否定的な感情を自由に表さず、微笑によって自分の感情を隠しているように思える。これは必ずしも健全ではない。否定的な感情を抑えることは、不健全な結果を生むことがあり、動機、モラール、対人関係によい結果をもたらさないからである。日本では、従業員が就業時間後、アルコールを交えたおつきあいに一生懸命になるのも、この理由のひとつだ。日本人従業員に、「仮にできたらいいなと思うことはなにか？」と聞いてみると、上司に向かって自分の意見を自由に表現したり、あるいはいくぶん尊敬の念を示すために、微笑とともに表現したりできればよい、という答えが返ってくる。リーダー、上司、ボスは、「イエスマン」の一群に取り囲まれているよりも、部下の否定的な感情を知っておいたほうがはるかによい。感情やアイデアをストレートに建設的に示すことのできる会社は、ビジネスばかりでなく、従業員を教育できる組織としても、最先端を行っている会社だ。従業員が感情を表したいけれども、それができないでいるという情報は、会社、リーダー、トップ経営層にとっても有益で、企業文化を変革させて、より健全で生産性の高い職場環境に向上させていく手立てにもなる。だが、部下が感情を表せるようになるには、リーダーの側でも大きな力が必要である。ときには、リーダーがそうした内なる力をもっていないこともよくある。そうした力を得るためには、感情とは会社にとって、経済における通貨に等しいほど重要なものだということを忘れないでほしい。感情を上手に利用していただきたい。感情が妨げられ、抑圧され、効率的に流れないと、体から必要な栄養が奪われたような状態になってしまう。感情を表に出すことを絶えず抑圧してしまうことは、長い目でみても健全ではないのである。企業が成功するには、感情を表に出すことを認める健全なやり方を模索し、感情を賢明に利用する必要がある。これができる会社は、経営技法でも最先端にいるといってもよいだろう。そうなれば、従業員はいっそう満足し、動機にあふれ、業績も向上し、最終的な利益もアップするだろう。エモーション（感情）には大事な側面がいろいろあるが、なかでもいちばん重要なのは、感情の表現だ。感情表現は、当人がどう感じているのか、どう考えているのか、このさきどう行動するのかを、第三者に伝えるからである。また、その人自身についても重要な情報を伝えてくれる。人間の脳が、感情表現から受けとめた情報を神経にフィードバックして、さらに感情を補強しているからだ。つまり、感情表現は、人間が環境にどう対処しようとしているのかを示す、コミュニケーションや対話でいちばん重要なメッセージの一部になっている。
[7] 解決策 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/23(Tue) 19:05: http://mamono.2ch.net/test/read.cgi/newsplus/1222142174/
250 ：名無しさん＠九周年：2008/09/23(火) 13:41:58
> 役人は役所を私物化して私腹を肥やすための手段に使っている。
> やはり私服警官ならぬ覆面Gメンを各役所に送り込んで
> 内部まで潜り込こませ
> あらゆる不正情報を直接首相に報告させる。
> 首相は不正を官報で発表しメディアよりも先に処分する。
> 処分された官庁は次年度の予算を大幅に減らす。
> 役所や官庁内部にも緊張感が生まれ不正は激減する。
> 手柄を上げたGメンはその場の重要ポジションに抜擢する。
> 自浄効果が発揮されダメージは最小で済む。
> おとり作戦や覆面Gメン作戦は
> やる気になればすぐにでもできる。＞新首相

まったくその通りである。>名無しさん
http://www.yomiuri.co.jp/atmoney/news/20080914-OYT1T00218.htm
[6] 掲載予告 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/23(Tue) 19:04: スカート指導成功の真の意味とは
「学校のため・・・」の悪用の実例
藩閥政治からの脱却
[5] 活動再開 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/22(Mon) 01:19: 北に一星あり　小なれども　その輝光強し
http://www.otaru-uc.ac.jp/
学園紛争、最後の砦。
造反有理。世界同時革命。
いよいよ本領発揮です。

平岸で一体何が起こっていたのか。
目の当たりにすることになるでしょう。
ビジネスの視点で諸問題を解決します。
[4] イデオロギー論争 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/21(Sun) 20:00: 地動説と天動説、資本主義と共産主義、
民主主義と独裁主義、資本家と労働者、
体制派と反体制派、東西冷戦・・・・など
洋の東西、宗教的、政治的、科学的を問わず
イデオロギーの対立や闘争はどこにでもあった。

教育論においても同様である。例えば、
全体指導絶対主義VS専門家集団優先主義があるが、
組織全体による生活指導の徹底を信奉する考えと
いきなり全体でやるなんて無理な話だから
まずは専門家集団による徹底を優先すべき
という考えが存在する。
前者は組織全員が一致団結して行動し
ルールの徹底を実現させると主張するのだが、
彼らの主張の根拠である「全体指導」には
そもそも限界がある。
（全体指導限界説、全体指導段階説）

現状を分析してみると、
・まず現状が期待通りにはなっていないという事実がある。どう克服するのか。
・頼るべき集団が一枚岩になっていない。
・理解や意識が統一されておらず温度差がある。
・指導徹底を負担増だと感じ不満に思っているので動かない。
・急に徹底すると言われても無理と考えている。
・最初は頑張るが長続きしないとみんなわかっている。（本音）
・徹底すると衝突や軋轢が生じ、リスクが高すぎると考えている。
・困ったときに本当に助けてくれるのか不安に思っている。
・苦労して徹底するが正当に評価されるのか疑問に思っている。
・単なる仕事の押しつけだと考えている人たちがいる。
・まずは専門部署が率先してやるべきだと考える人たちがいる。
・いままで徹底すると言ってできた試しがないので不信に思っている。（つかえねー）
・徹底するよう檄を飛ばすが、無理をしていると感じている。（本気ではない）
・終わりまであとわずかだからあまり無理をしない方がよいと考えている。
・今年は無理だから来年からやればよいと考えている。
・会議で決まったからと言って必ずしもやらねばならい訳ではない。（やらなくても特に問題ない）
・受験指導や進路指導で忙しくて生活指導どころではないと考えている。
・できなくても責任なんかとれないし無理だと思っている。
・ルールを守らせることなど自分たちの仕事ではないと思っている。（勉強だけでよい）
・全体の意識を変えないと一枚岩になどなれないと考えている。
・明確なルールができたのだから問題なのはそれを守らない生徒たちだと考えている。
・下級生に対して思いやりがないと非難されるが自分たちも思いやりなど受けていない。
・今まで黙認してきたのに急に指導を強化しろと言われても自己矛盾に陥り、不可能だと考えている。
・とりあえず指導しているふりをしていれば何とかなると考えている。

このような多種多様な考えを持つ集団を
一つの戦闘集団にまとめ上げ
一つの方向に動かすのは至難の業である。
（客観的な戦力分析が必要、できる集団なのか否か）

声かけ指導自体に限界があることに多くが気づいており、
従来の根性論だけでは難しいと考えている。
（竹槍だけでは戦えないことを日本人なら知っている）

頼りない雑多な集団に成否をゆだね
組織全体の命運をかけるのはリスクが高い。
集団全体に依存する体質を改善しないと
単なる”かけ声”で終わってしまいかねない。
（厳密に言うと声かけ≠指導である、検査しても指導しないと意味がない）

リスクの高い「他者への依存」を回避するには
小さな組織が専門家集団を作り
グリーンベレーのような特殊部隊が
前線突破をはかるしかない。
小さな集団であっても専門性を磨き独立性を守り、
統率され機動的に行動してこそ
軍事作戦は成功する。

突破口を開くことで
後続部隊が優勢に展開でき、
制空権を奪い、補給経路を確保してこそ
地上を制圧できるのである。
最小の犠牲で作戦を遂行するには
初動体制が重要であり、
その後の命運を左右する。

無計画な見切り発車をしていては
容易に敵に察知され包囲されてしまう。
たった60名の集団が900名の大集団を制圧するには
周到に準備しなければならない。
まずは10名のスペシャリスト集団が緻密に作戦を練り
確実に実行し成果を上げる。
その実績を目の当たりにして残りの50名も
安心し納得して行動できる。
60名のスタッフが一枚岩になったのを見て
初めて900名全員が従うのである。
（ルールの順守は社会生活の基礎基本）

いきなり最初から「全体で頑張る」と言うのには
一種の教育的美学があるのだろうが
現実には敗北を喫することになる。
（精神論だけでは戦えない）
最後は誰が責任をとるのかという
責任論がくすぶることになるだろうが、
敗北後に責任の押し付け合いでは
それこそ敵の思うつぼである。

リスクをコントロールし、ダメージを最小化する。
それには緻密な状況分析と作戦の立案が必要であり、
作戦の成功には情熱と信念、
強力な本気のリーダーシップが不可欠である。
（変革期のリーダーと安定期のリーダーは別）
[3] 出すぎた杭 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/20(Sat) 20:19: http://www.nhk.or.jp/professional/backnumber/070208/index.html
http://www.dentsu-aarf.com/reo/2008/01/post_42.html
http://passionhack.wordpress.com/2008/05/17/kui/

「越えるべき壁は、自分」
　研究者は自分の考えたアイデアを愛する。しかし、そのアイデアを本物の技術にまで高めるためには、そのアイデアを客観的に見つめる視線が必要だと石井は考える。そこで、最も大きな壁になるのが「自分自身」だ。自らのアイデアにプライドを持つ研究者たちにとって、弱点を認めるのは難しい事だ。しかし、自らのプライドを捨て、自分に打ち勝つために、石井はあえて厳しい言葉をぶつける。

あふれる情熱とたゆまぬ努力が独創性を生む。
独創性がインパクトをもたらし感動を生む。
教育とは不可能を可能にする未来への投資であり
現場の最前線こそが熱い感動を味わえる場所である。
私も世界最先端のMITで活躍する
メディアラボ教授の石井裕氏のような
孤高の独創性と感動を味わいたい。
[2] 底知れぬ悪 投稿者：管理人 投稿日：2008/09/19(Fri) 20:34: http://mainichi.jp/select/opinion/editorial/news/20080919k0000m070119000c.html
社説：厚生年金改ざん　組織関与解明し被害救済急げ

　舛添要一厚生労働相は１８日の参院厚生労働委員会で、厚生年金保険料の算定基準となる標準報酬月額（給与水準）の改ざんが疑われるケースが６万９０００件あったと明らかにした。さらに舛添厚労相は「私自身は組織的関与があるだろう、クロに近いと思っている」と述べ、社会保険庁の組織ぐるみでの改ざんが行われたことを事実上認めた。ひどい話だ。社保庁の不祥事はどこまで続くのか。こんなことだから年金制度不信はますます強まり、保険料の未納や未加入が止まらないのだ。厚生年金の収納率を上げるために、事業所に改ざんを持ちかけ、本来支払うべき保険料を引き下げていたとすれば、言語道断だ。その結果、従業員の年金が減額されてしまう。滋賀県の社会保険事務所元課長が「改ざんは組織ぐるみだった」と証言していたのに、厚労省の対応は鈍かった。９日に厚労省は年金関係閣僚会議への報告で、改ざんの疑いが指摘された１７件のうち、社保庁の職員が関与したのは１件だけとし、組織的な関与は認めなかった。その舌の根の乾かぬうちに厚労相が組織的関与をほぼ認めたのだからあきれる。厚労省はこれまで何を、どう調査していたのか、と言いたい。直ちにやるべきことは、改ざんの正確な事実関係を把握し、年金が減額されている人たちを救済することだ。６万９０００件の疑わしい記録は社保庁のコンピューターにある年金記録から不自然なケースを拾い出したものだが、実際に改ざんがあった事実を確認する必要がある。そのために、改ざんに関与した職員や事業主らは正直に申し出て、調査に積極的に協力すべきだ。ここで良心をみせなければ、組織の再生はありえない。同時に、組織ぐるみの構図を明らかにすべきだ。社保庁の関与があったのかどうかも重要な点だ。滋賀県の社会保険事務所の元課長は「本庁が知らないはずがない」と証言している。社保庁の組織ぐるみの関与が明らかになれば、次には責任問題が出てくる。年金制度の根幹を揺るがす不祥事を起こしたのだから、関係者の処分は当然のことだ。責任は現役職員だけにとどまらない。こうした事態を招いた組織の体質にメスを入れてこなかった厚労省と社保庁の歴代幹部らの責任も大きいと言わざるを得ない。厚労省は弁護士ら第三者による調査を行う方針を明らかにしている。早急に体制を整え、改ざんへの組織的な関与の事実関係、さらには社保庁の関与があったのかなどについて徹底的に解明しなければならない。その調査結果を受けて、関係者の厳正な処分を行う必要がある。事実解明と責任問題をうやむやにして収拾を図るようなことがあってはならない。

組織ぐるみの関与や隠蔽工作、不法行為・・・・
社説を見てわかるとおり組織はどこも同じである。
あふれ出る不祥事やスキャンダルの数々には
まったく呆れるばかりだ。

「個人を特定できるようだと困る」
何か立派なことや素晴らしいことをやったときには
われ先に喜々として新聞に顔や名前を載せてもらうくせに、
なぜ特定できると困るのか。
きっと何かやましいことをやっているから
困るのであろう。

組織は腐敗し堕落する。
社保庁を見ればよくわかるでしょう。
鏡に映っているのはあなたの姿です。
http://www.nikkei.co.jp/news/main/20080919AT3S1900T19092008.html
http://www.asahi.com/national/update/0920/SEB200809200003.html
[1] ケース・スタディ研究 投稿者：管理人 投稿日：2008/08/13(Wed) 14:34: 教師として学校現場に赴任して18年。
折り返し点から過去を振り返り
現場が抱える問題を事例ごとに研究し、
原因を分析し解決策を探るシリーズです。
外部からは見えない内部の諸問題を
現場第一線の視点で検証します。

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