統合案件におもう シナジーって？？

3週間ほどアップデートをサボっていました。その間、プロジェクトのほうに完全に取り込まれており、前期末以来の午前様連荘でした。。

そのプロジェクトは、親会社の経営統合を受けて自社も統合を半自動的に行ったのですが、M&Aでは吸収側がリーダシップをとって業務プロセスの自社側への片寄ができますが、対等合併だったために、プロセスが”モザイク”状態になってしまったというものでした。

他の案件で知っている雑誌社が小さな会社をM&Aしていったときは、強制的に自社ERPを使わせることで、このような問題は起こっていませんでした（旧社の営業担当などからは、「経費清算が面倒くさくなった！」と不評だったようですが…）。

そのような状態を見るに着け、合併の時に必ずと言っていいほどでる、シナジー、というのは果たしてどれだけ可能なのかと改めて疑問に思った次第です。

われわれコンサルタントも、何気なくシナジーという言葉を使っていますが、特に管理系の部門が強い会社同士が合併、統合する場合、本来そのような間接部門を縮小することが最大のシナジー効果であるにも係らず、到底うまくいかないなと、改めて感じました。。（業務プロセスが何本も走ってしまって、合併の意味がない）

人も組織も身の丈にあった成長をしないと、一時的には大きくなったように見せても、結局へばるんですね。。

どでかいニュースが飛び込んできました。現在のIT系企業の２つの雄、
GoogleとSalesforce.comが提携を行うとの記事が出ています。

http://www.itmedia.co.jp/news/articles/0706/06/news015.html

ASP型サービスのリーダ企業による提携であり、提携フレームでいえば、
コ･スペシャリゼーション提携だと記事を読む限りは理解できます。提携の目的、範囲もAdwords領域に絞ってあり、かつ弱者連合ではないですので、理にかなった提携といえます。

コ･スペシャリゼーション提携とは、資源補完型の提携を示しており、M&Aを含めた
最近の提携の大きな流れになっているものです。

先日発表されすぐに中止が発表されて、Yahoo　MicroSoft連合では、２番手企業同士の
コ･オプション提携ですので、失敗が目に見えていたものとは、今回のものは対照的です。
コ･オプション提携は、顧客の囲い込みを狙ったもので、MicroSoftが得意な提携戦略です。

HOYA、ペンタックスの合併に思う 事業統合のシナジーとは。

最近の、提携、合併関連で大きくとりあげられたケースは、HOYAとペンタックスの合併（当初は対等合併をペンタックス側は考えていたようですが、結局完全子会社化に落ち着く）があると思います。

ともに大きなくくりで言えば、光学系のメーカーであり、「なんとなく」事業統合でのシナジーが図れそうではありますが、その実態はまだよく見えません。

子会社化し、ブランドを残すことでペンタックス側に大きな混乱はひとまず見られないのでしょうが、なぜ子会社化したのか、という明確な理由が見えないとその成功も評価できません。
（成功、失敗はあくまで目的の達成ができたか否かで評価されるもの）

そうでなければ、一時的な話題づくりのための提携にすぎないと言われてもしょうがなく、ホリエモンがやってきた買収劇と大同小異となります。。最もHOYA側の株価推移を見る限り、あまりHOYA側の株主からも評価されていないようですし、そのあたりは市場は両者に冷ややかに反応しているようです。

シナジーを生み出すためには、それ相応の両者の間に「のりしろ」が必要で、技術目的の提携であれば、技術ののりしろは適度に多いほうがよく、財務目的であれば、財務プロセスが適度に糊代があったほうが良いということになります。

さて、この提携は果たしてうまくいくのか、しばらく様子を見守りたいと考えています。