(cache) ビジネス知識「幼稚園レベル」　社外取締役に人材不足｜出世ナビ

ビジネス知識「幼稚園レベル」　社外取締役に人材不足一橋大院商学研究科クリスティーナ・アメージャン教授

2016/7/10

　2015年6月の企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）導入から２年目を迎え、「統治の質」向上がより強く求められている。とりわけ関心を集めるのが「社外」の視点で経営を監視する社外取締役だ。大手企業のトップ人事で大きな役割を担うなど、その存在感を増している。三菱重工業や日本取引所グループ（ＪＰＸ）の社外取締役を務める一橋大学大学院商学研究科のクリスティーナ・アメージャン教授にその現状を聞いた。

　――社外取締役への期待が高まっています。

　「日本企業の取締役会は数年前まで、つまらない報告や技術的な説明ばかりの形式的なものでした。『これは大丈夫か』『リスクはどこにあるのか』といったような単なる質疑から、『この事業の戦略の中での位置づけは何か』など、深い議論になってきています。少なくとも私が現在、社外取締役を務めている２社では雰囲気が大きく変わりました」

　「社外取締役の役割自体は法律に基づくものですから、この間に変わったわけではありませんが、最高経営責任者（ＣＥＯ）の考え方が変わってきたように思えます。機関投資家との対話などから、企業統治の重要性が認識されるようになったのでしょう」

■社内の“常識”と異なる「社外の目」の重要性

　――どのような役割が社外取締役に求められているのでしょうか。

　「社外取締役に期待するものは会社によって異なるでしょうが、社内の“常識”とは異なる見方、社外の目から会社を見ることが一番大事ではないでしょうか。社内の人たちはずっと一緒にいて、独自の常識を共有しています。つまり、みんなインサイダーです。コミュニケーションも暗黙知とか、あうんの呼吸とか、そういうものばかり。何もわかっていない社外取締役がいることで、『なんとなく』ができなくなります。これは非常に大事だと思います」

一橋大学大学院商学研究科のクリスティーナ・アメージャン教授

　「もう一つ大事なことは、少しずつ話題になってきていますが、トップの指名です。『社長にとって、次の社長を選ぶことが最高の仕事』とよく言われますが、社長退任後に会長となり、顧問になり、最高顧問となって影響を持ち続ける。それは悪いことです。社外取締役などによる指名委員会が社長の考えを受け、『なぜこういう人がいいか』など説明を聞いて選ぶべきです」

　「社外取締役はもちろんビジネスを理解すべきですが、社内の事情を理解しない方がいいと思います。後継候補について、指名委に十分説明する責任が社長にはあります。合理的に説明できなかったら、当然アウトです。『なんとなくこの人がいいい』では通用しない。選択のプロセスをクリアにすべきです」

　――セブン―イレブン・ジャパンの社長更迭案を巡り、セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長（当時）と社外取締役が指名委で対立、人事案が否決された事例をどのようにみますか。

　「インサイドストーリーは知りませんが、外から見る限りは指名委がちゃんと機能したのではないかと思います。企業統治としては非常にいいことだと思いますが、もう少し早くから（後継問題を）考えていれば、あのようなドラマチックな展開にはならかったのではないでしょうか」

■トップ後継の選抜に求められるクリアな課程と評価基準

　「重要なのはトップとなる人材の教育やその評価制度が、日本企業にはほとんどないことです。社外取締役などによる指名委が『なぜこうした人を選んだか』も大事ですが、後継者を育成するためのシステムを評価することも大事です」

　「世界のグローバルカンパニーは将来の社長候補を25歳や30歳のころから選抜して、ほかの従業員とは異なる教育を施すなどしています。日本企業はこうした早期選抜を好みませんが、やはり大事だと思います。社外取締役がみて、そうした仕組みを推進することが必要だと思います」

　「セコムや東芝もそうですが、任意の指名委であろうと、会社法にもとづく指名委であろうと、委員会があっても日本企業ならではの『ジャパニーズシステム』がそのまま機能している例が少なくありません。ジャパニーズシステムで選んだ後継者を指名委が承認するだけ。結局、ＣＥＯのやる気がないとそうなります。従来のシステムをつぶすことはＣＥＯしかできません」

　――なぜジャパニーズスタイルをなくす必要があるのでしょうか。

　「日本の会社がうまくいっていればいいかもしれません。しかし、日本企業の生産性は低く、今のままでは将来は暗いと思います。というのは、日本企業にとって最大の課題はいまもまだ『グローバル化』だからです。以前とは異なり、海外で製品を販売したり、生産したりすることがグローバル化ではありません。いろいろな国々から新しいアイデアなどを持ち寄り、新しい価値をつくり出すことが、いまのグローバル化です。いつも例に出すのですが、ｉＰａｄは米カリフォルニアでデザインされ、台湾企業が中国で製造、メモリーは東芝、液晶パネルは韓国ＬＧです。グローバルで世界を見る戦略をつくる人材が不可欠です」

■グローバル化を勝ち抜くために不可欠なダイバーシティー

　「もう一つの理由がダイバーシティー（多様性）です。これもグローバル化と関係があります。いろいろな人材の強みを組み合わせてシナジー（相乗効果）をあげ、イノベーションを生むことが大事です。いまの日本のシステムでは、社長が後継者を選ぶと自分と同じような人を選んでしまいます。これはイノベーション、グローバリゼーション、ダイバーシティーとは反対の行動ではないでしょうか。日本が高度成長期なら、現場がわかって、みんなとうまくいく人がよかったかもしれませんが、今は違います。そういう人材は不要だと思います。選び方、育成の仕方を全部変えなければ駄目でしょう。だからこそ、社外の目は本当に大事だと思います」

　――社外取締役をうまく活用できている会社はありますか。

　「あるかなあ。ないでしょう。うまくいっているというより、いい方向に向かっている会社はあります。三菱重工もそうだと思います。まだまだいろいろ課題はあり、私から見ると、ちょっとトゥー・スローだけれど、一生懸命やっていると思います」

　「宮永俊一社長になって会社が変わりました。当然、以前から少しずつ改革に取り組んできていましたが、宮永社長になってからその速度が速くなりました。前社長の大宮英明会長も改革を進めてきましたが、宮永社長はそれを上回ります。ＪＰＸはガバナンスのロールモデルとして、一生懸命努力していると思います」

　「ただ、全体をみるとまだまだ遅い。グローバル化で進んでいるとされる企業の取締役会をみても外国人がほとんどいません。日本人の同じ年代のおじさんばかりで、グローバル化とかダイバーシティーを議論しても意味がないのではないかと思ってしまいます。みんなが一生懸命、同じ方向に向かっていた時代はそれでよかったのでしょうが、今はそういう時代ではありません。半面、急に会社の公用語を英語にしたり、外国人をたくさん雇ったりする会社もあります。それはそれでいいのですが、単なる飾りになりやすいと思います」

■「やるしかない！」社外取締役の導入

　――これから社外取締役を導入しようという会社にどのようにアドバイスしますか。

　「やるしかないでしょう。三菱重工を考えたら、なぜ私を社外取締役に選んだのか、本当に不思議。相手は『スーパー・ジャパニーズ・カンパニー（超日本的企業）』ですよ。それまで全くご縁もありませんでしたし。三菱重工にとって、すごいリスクだったと思います。何もわかっていない外国人、人間関係もない人物を取締役会に迎えるのですから。はじめは互いに大変でした。きれいな仕組みをつくってから社外取締役を迎えるのではなく、一緒に対話を重ねながら新しいシステムをつくるのがいいのではないかと思います。『まずはやってみろ』です」

　――では、社外取締役となる人がまず考えるべきことは何でしょう。

　「社外取締役の役割は企業価値向上です。そのために、事業やステークホルダー（利害関係者）全部を考えなければなりません。そのなかでも、社外取締役は特に株主を考えるべきでしょう。社外取締役は株主の代表ではありませんが、従業員や取引先、顧客などについては、それらについてより詳しい社内の取締役が考えることができます。ただバランスは大事ですね」

■日本企業経営者のビジネスナレッジは幼稚園レベル

　――社外取締役をめぐる今後の課題は何でしょうか。

　「一番の課題はマネジメントのための人材が育っていないことです。社外取締役を務めるための十分なビジネスの基礎知識、ビジネスナレッジを備えた人材が足りないのです。社外取締役に限らず、日本の経営者、マネジメント層は基本的なＭＢＡ（経営学修士）の知識が不足しています。ハイレベルな知識を求めているのではありません。最も基礎的な知識を欠いているのです。厳しいようですが、幼稚園レベルです」

　「米国ではマネジメントに携わる人たちがみな、ビジネスナレッジを共有しています。会計や財務、マーケティングなど、共通のランゲージ・オブ・ビジネスで話しています。ですから、社外取締役として会社に入っても、いろいろみれば、『だいたいこんなもの』とコミュニケーションをとることができます。日本ではまだまだそうではありません。ですから結局、『うちの会社には独特のＤＮＡがある』とかいってしまうのです」

　「まだまだビジネス教育が足りません。欧米では結構高額ですが１週間、ビジネススクールへ行って、泊まり込みでケーススタディーをやったりするなど、充実したプログラムがありますが、日本はまだそうした研修がありません。もっとトレーニングすべきでしょう。足りないのはスキル（技能）ではありません。ナレッジ（知識）です。人材はいるのですから、企業はそうした研修を導入すべきでしょう」

クリスティーナ・アメージャン氏（Christina Ahmadjian）
1959年生まれ。81年米ハーバード大卒。87年米スタンフォード大学でＭＢＡ（経営学修士）取得、米ベイン・アンド・カンパニー入社。95年カリフォルニア大学バークレー校で博士号を取得、米コロンビア大学ビジネススクール助教授。2001年一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授、04年教授、10年研究科長。12年から現職。09年エーザイ社外取締役（13年退任）。12年三菱重工業社外取締役。14年日本取引所グループ社外取締役。

（聞き手は平片均也）

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