2015年4月に行われたマネーフォワード主催の「MFクラウドExpo2015」において、マネックスグループ・松本大氏、C Channel・森川亮氏、ブルー・マーリン・パートナーズ・山口揚平氏、マネーフォワード・辻庸介氏が登壇し、「企業経営とお金について」をテーマに意見を交わしたトークセッション。本パートでは、経営陣と社員のベクトルの合わせ方や、「お金とは何か？」について語りました。（ MFクラウドExpo2015より）
- ログ名
-
MFクラウドExpo2015 / 企業経営とお金について 2015年4月23日14時20分のログ
- スピーカー
- マネックスグループ株式会社 代表取締役社長CEO 松本大 氏
C Channel株式会社 代表取締役社長 森川亮 氏
ブルー・マーリン・パートナーズ株式会社 代表取締役 山口揚平 氏
株式会社マネーフォワード 代表取締役社長CEO 辻庸介 氏
お金の使い時、直感はどこで働くのか？
山口揚平氏（以下、山口）：お金を使うというのは、基本的には今の皆さんがやっていらっしゃるサービスはインターネット、クラウド型の情報サービスですので、ほとんど人件費か、あるいは広告費といったものになると思うんですね。
その特に広告費ですけれども、広告費と言いますか「これでイケる」という勘の使い方、集中してドカーンと突っ込むタイミングがあると思うんですね「ここだ！」と。それを見極めるまでには、いろんなお金をちょこちょこ使うのかもしれません。
ただ1点に集中して見つけたら、ドンとそこに行くんだといった、そういった勘がintuitionというんですか？ 直感のほうですね、働く方だなと。松本さんは、もともとトレーダーで勝負師でいらっしゃいますし、森川さんも企業経営をなさる中で、先ほど言った突っ込みどころの話が出てきました。
辻さんも、1位にならなきゃ意味がないんだという話をされていましたがそういった、ここだ！ もしお金を調達できたとして、今度は逆に使うあれですね。どこで使うんだというところの直感ってどこから来るんですか？
松本大氏（以下、松本）：直感？ ちなみに、例えば当社においてはお金を使う場所というのは、広告じゃなくて技術ですよね。技術のほうが恐らく、広告マーケティングの20倍から50倍ぐらい必要になるので、技術関係の投資が断トツに高くて、これってすごい難しくて技術ってちょっとするともう陳腐化しちゃうので、すごく怖いですけれどもね。
でも直感はわかんないけれども、経営者って結局結果責任なので、間違えたらもうやめるしかないし、そうだと思いますけれども。
参謀や社外取締役など、判断のための材料を集めなければならない
山口：そうですね。松本さんのマネックスグループで言いますと、技術という言葉を使ったときには、情報技術の部分と金融技術といいますか、こういう分け方がいいかどうかわからないですが。
松本：今はもう情報技術のほうのが、全然ヘビーです。ハードウェアもあるし、ソフトウェアっていうか、その開発する部分もあるし、あとネットワークであるとか、やっぱり情報技術の部分がいくら安くなったとはいっても、うちみたいな会社だとやっぱりそれが膨大ですよね。
山口：その判断を金融畑の松本さんが、もちろん15年以上経営されていますから御存じだと思うんですけれども、判断をするっていうのは難しいものなんですか？ それとも、もう……。
松本：めちゃくちゃ難しいですよね。でも、それができなくなったら辞めるしかないと思いますけれども。それができるように、参謀というかスタッフをそろえるとか、あるいはそれのサジェッションをもらえるような社外取締役を入れるとか。
いろんな形でその情報とかアドバイスを得たり、ディスカッションしたりするわけですけれども、それは簡単ではないけれども、なんかできなくなったら、もう辞めなければいけない、そういうふうにならないようにしっかり判断ができるような材料は、ちゃんと集めなきゃいけないんだと思いますけれども。
「失敗したらもうおしまい」勝負するのは次のステップに進むとき
山口：森川さんは、どうですか？ 先ほど、どこでこう……。
森川亮氏（以下、森川）：そうですね。あんまり自分の直感は信じてなくて、直感でやると大体半分ぐらい失敗しますから。失敗すると、もうおしまいですからね。なので、なるべく直感ではなく、多分張るときっていうのは結局なだらかなままでいって、このままだと大きく伸びないときに、次の階段に登るときのタイミングだと思うんですね。
そのときに多分なだらかなものが、どんどん非効率になってきたりとか、それこそ下がり始めたら次はやらなきゃいけないので、多分そこにマーケティングなのか新規事業なのか、何か大きな方向性が必要で、そこは多分次の波をどうつかむかって、そういう話だと思うんですけれども。
そこもやっぱり数字が大事かなと思っていて、全く何もないところに何かをつくるっていうのは、なかなかリスクが高くてほとんど失敗するんですよね。でも、3回それをやって失敗したら、もうおしまいですから、やっぱり世界一の流れを見て、先行指標がどこかにあるはずだと思うんですね、いくつかターゲットによって。
その動きを見ながら周期を予測して、で、いいタイミングで出すっていうところかなと思うので、常に先行指標を見ながら大体どのあたりに来ているとか、いつ頃来そうだというのをパラメーター化して、ちょこちょこ見るようにはしていますね。
経営者は帰納法的であれ
松本：案外、演繹的ではなくて帰納法的なんだと思うんですけれども、我々の仕事って。
森川：そうですね。
松本：見た目は、すごい突拍子もないことをしているように見せるほうが得なんですけれども、そうですよね。実際にやってることってかなりいろんな情報を収集して、先行指標とか見たりして、帰納法的に決めていることが本当多いんじゃないのかなっていうふうに思いますけれども。
山口：帰納法的って。
森川：うちの場合は、競争がそんなに厳しくないからやりやすくて、うちの場合は明らかに顕在化しているのにNOという人が結構多いので、そういう意味だとやりやすいかもしれないですね比較的。
山口：帰納法というのは、つまり数字や現実を大事にして、自分の直感とか経験よりも、記録した数字であるとか世の中にある現象を、みんながやっている行動から推察して、意思決定をするということだと思うんですけれども。
先ほど伺っていますと、森川さんは自分の時間の使い方、自分が食べたもの、それから自分のお金でしたっけ？ を全部記録しているというふうにおっしゃっていましたけれども。それはどういうお考えから来ているんですか？
森川：自分も1つの会社だと見立てたときに、どれだけ成長できるのかみたいな、そういう話なんですけれども。結局、人の結果っていうのは、食べたものと過ごした時間と使ったお金のアウトプットだと思うんですね。
それがものによって周期が違うので、その結果ともとを比較しながら、どういうふうに自分という1つの組織を育てると、大きく成長するかみたいな、そういうのを分析したりしていますね。ちょっと、変態ですね（笑）。
山口：いや、もうこのセッションの中で、皆さんも感じられていると思うんですけれども、私も非常にびっくりしたんです。非常に知的かつ緻密で、新しいものを取り入れながらも、現実に即してそして事実に基づいて判断される、そういうふうなタイプといいますか……。
森川：多分、僕は天才ではないので、やっぱり地道な努力をしないと結果が出なかったんですよね。多分、本当にすごい人っていうのは、もしかして勘でバーンとやってバーンと当たる人もいるかもしれないんですけれども、やっぱりなかなかそういうのって難しいので、結構積み上げの部分が大事かなと思いますね。