日経ビジネス4月11日号の特集「ビールM&A最終決戦」では、岐路に立つビール大手4社の海外戦略について詳報した。各社トップの苦悩と覚悟については本誌を読んで頂きたいが、今回の取材で際立ったのは、本社から責任と権限を与えられ派遣された現地トップの奮闘ぶりだった。グローバル化が遅れている日本のビール大手には海外事業のノウハウやそれを担う人材が不足しているとの指摘は多いが、彼らはまさに最前線に立ちグローバル化の成否を握るキーマンだ。キリンホールディングス、アサヒグループホールディングス、サッポロホールディングスそれぞれの展開地域でその姿を追った（敬称略）。
「キリンの資産を注入する」
日中の気温が35度以上にもなる3月上旬のミャンマー。外資企業が次々と進出し東南アジアの「ラストフロンティア」と呼ばれるこの国で、現地ビール最大手、ミャンマー・ブルワリーの指揮を執るのがキリンホールディングス（以下、キリン）の藤川宏氏だ。2015年8月にキリンが買収して以降、社長（4月から取締役）として駐在してきた。現地の社員らと食堂で昼食を取りながら談笑しているかと思えば、本社併設の工場の工場長と真剣な顔で生産体制についての議論を交わす。さらに東京の本社から訪れた役員との会議で状況を説明するなど、日々精力的に動き回っている。
ミャンマーでシェア8割を握るミャンマー・ブルワリーは、現地では「エクセレントカンパニー」として有名だ。ビールの生産技術は高く、ミャンマー全土に営業網を張り巡らせている。社員の多くは大学卒で英語も堪能、専門技能にも秀でている。給与水準も高く、進出してきた外資系企業が頻繁に引き抜きにかかるほどだという。
ミャンマーは国民を年齢順に並べた中央値を示す「中位年齢」は26.9歳。GDP（国内総生産）の実質成長率は2014年が7.7％と高い成長率を誇る。若年層が多く、ビールの消費量も今後さらに増える見通しだ。
同社をキリンは697億円で買収し、直後から藤川氏を含む社員5人を派遣。生産、営業・マーケティングなど各部門に配置し、キリンの経営方針やノウハウを伝えたり、現地の市場分析や戦略立案にも携わってきた。藤川氏は「社員のモチベーションは高く市場の成長性もある。キリンの資産を注入することで、いい企業の価値を一段と高めることが重要」と話す。
藤川氏はキリン内では海外事業のエキスパートとして知られる。米国留学や国際ビール事業部を経て、1999年からはキリンが資本参加したオーストラリアの酒類大手、ライオンネイサン（現ライオン）に4年間出向。2010年にはシンガポールの飲料大手、フレイザー・アンド・ニーヴ（F&N）への出資案件にも携わり、キリンの東南アジア戦略の「前線基地」であるキリンホールディングスシンガポールの社長として、投資・提携案件全般を担当してきた。
ただ、この東南アジア事業はキリンと藤川氏にとっては苦い思い出でもある。キリンは2012年にF&Nの子会社化を狙って株式の買い増しに動いたが、タイの飲料大手、タイ・ビバレッジとの買収合戦に発展。金額がつり上がったことにより、結局2013年に保有する株式を売却して事実上撤退した。
売却益こそ出たものの、東南アジアで多国展開するための重要な足場を失った。